La matrice de Thomas-Kilmann décrit cinq façons de gérer un conflit

La matrice de Thomas-Kilmann est sans doute le modèle de gestion des conflits le plus repris en entreprise. Elle est aussi l'un des plus mal utilisés. Sa lecture courante tient en une phrase, selon laquelle la collaboration serait la bonne posture et l'évitement la mauvaise, le reste se rangeant entre les deux. Cette lecture confortable contredit ce que ses auteurs ont écrit comme la mécanique même de leur questionnaire.

Depuis 2012 que j'accompagne des équipes et des comités de direction, j'ai rarement rencontré une personne qui n'utilisait qu'un seul de ces cinq modes. J'ai en revanche vu beaucoup d'équipes sortir d'un atelier avec des étiquettes plutôt qu'avec des décisions. Cet article reprend le modèle à sa source, replace chaque mode dans le contexte où il est le bon choix et dit ce que l'instrument ne mesure pas.

Qu'est-ce que la matrice de Thomas-Kilmann ?

La matrice de Thomas-Kilmann est une grille qui décrit cinq comportements possibles face à un désaccord, placés sur deux axes indépendants. L'axe de l'affirmation de soi mesure à quel point une personne cherche à satisfaire ses propres préoccupations. L'axe de la coopération mesure à quel point elle cherche à satisfaire celles de l'autre partie. Le croisement des deux fait apparaître cinq positions qui forment tout le modèle.

La plupart des présentations escamotent un point. Ces axes décrivent le traitement de préoccupations dans une situation donnée sans rien dire d'un trait de personnalité. Rien dans le modèle n'affirme qu'une personne serait « coopérative » par nature. Il dit qu'à un moment donné, face à un enjeu donné, elle a plus ou moins cherché à faire valoir ses intérêts et ceux de l'autre.

Qui sont Kenneth Thomas et Ralph Kilmann ?

Kenneth W. Thomas, professeur de management, a enseigné à UCLA, à Temple University, à l'université de Pittsburgh puis à la Naval Postgraduate School de Monterey. Ralph H. Kilmann, consultant en management, dirige Kilmann Diagnostics en Californie. Les deux hommes se rencontrent à UCLA, où Kilmann entre au programme doctoral de l'école de management à l'automne 1970. Ils y rédigent la première version de leur questionnaire en 1971. Kilmann prend deux n et le nom du modèle se rencontre avec ou sans trait d'union, Thomas-Kilmann, Thomas Kilmann ou Thomas et Kilmann.

Le modèle et l'instrument sont deux choses différentes

La confusion est fréquente et vaut d'être levée. La matrice est une grille de lecture conceptuelle, libre d'usage dans une conversation ou un atelier. Le TKI, pour Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, est le questionnaire commercial construit sur cette grille. Xicom l'a publié en 1974 sous la forme d'une brochure de seize pages que la personne corrige elle-même. CPP Inc. a racheté Xicom en 1998 et diffuse depuis le TKI sous son nom actuel, The Myers-Briggs Company.

Le questionnaire compte 30 paires d'affirmations. Pour chaque paire, la personne choisit A ou B, sans pouvoir nuancer ni s'abstenir. Ce format à choix forcé répond à un problème identifié par les auteurs. Les paires ont été construites pour être équivalentes en désirabilité sociale, afin d'empêcher la personne de choisir chaque fois la réponse qui la met en valeur. Nous y reviendrons plus bas, l'argument étant le plus solide contre la lecture morale du modèle.

Le TKI ne vous dit pas comment vous gérez les conflits. Il vous dit ce que vous privilégiez quand on vous oblige à choisir entre deux comportements également présentables.

D'où viennent les deux axes du modèle ?

Les deux axes de la matrice de Thomas-Kilmann viennent de la grille managériale des théoriciens du management Robert Blake et Jane Mouton, publiée en 1964 sous le titre The Managerial Grid. Leur grille croisait deux préoccupations du manager, l'attention portée à la production et l'attention portée aux personnes, sur deux échelles graduées de 1 à 9. Elle en faisait ressortir cinq styles de management. Blake et Mouton avaient aussi bâti le premier instrument mesurant cinq façons de traiter un conflit, d'après le récit de Kilmann lui-même.

Thomas et Kilmann ont réinterprété cette grille. Ils ont gardé la structure à deux dimensions et les cinq positions en changeant ce que mesurent les axes. Il ne s'agit plus des préoccupations d'un manager envers sa tâche et son équipe. Il s'agit de la façon dont n'importe qui traite ses propres préoccupations et celles de l'autre dans un conflit. Les noms ont bougé au passage. Le mode que Thomas appelle accommodation s'appelait « smoothing » chez Blake et Mouton, l'apaisement.

Une filiation plus ancienne encore

La question précède largement les années 1960. La théoricienne du management Mary Parker Follett distinguait déjà trois façons de traiter un conflit dans « Constructive Conflict », une conférence donnée en janvier 1925. La domination fait gagner une partie sur l'autre. Le compromis fait renoncer chacune à une part de ce qu'elle voulait. L'intégration trouve une solution qui incorpore les désirs des deux sans sacrifice. Follett se montrait sévère avec le compromis. Selon elle, ses renoncements nourrissent le retour du conflit.

Cette généalogie change le statut du modèle. Thomas et Kilmann n'ont pas découvert cinq espèces de comportements humains. Ils ont formalisé et rendu mesurable une distinction qui circulait depuis un demi-siècle. La nuance paraît académique alors qu'elle sépare un outil de dialogue d'un outil de classement.

Quels sont les cinq modes et quand chacun est-il pertinent ?

Les cinq modes de Thomas-Kilmann sont la compétition, la collaboration, le compromis, l'évitement et l'accommodation. Chacun occupe une position précise sur les deux axes. Chacun est le bon choix dans certains contextes et produit des dégâts identifiables quand il devient un réflexe plutôt qu'une décision. Le tableau ci-dessous croise ces trois lectures.

Lire le tableau dans le bon sens

La colonne de droite est celle qui compte. Un mode devient coûteux quand on l'emploie hors de son domaine de validité, sans être mauvais pour autant. Un dirigeant qui tranche vite en situation de crise fait son travail. Le même dirigeant qui tranche vite sur tout, y compris sur les sujets où son équipe détient l'information, se prive de cette information.

Le mécanisme rejoint celui des cinq dysfonctionnements d'une équipe, où la peur du conflit étouffe les débats utiles. Patrick Lencioni, consultant en management, recommande d'ailleurs le TKI dans The Five Dysfunctions of a Team pour aider chacun à connaître ses penchants face au conflit puis à choisir plus délibérément l'approche adaptée à chaque situation. Une équipe qui évite systématiquement ne manque pas de compétence relationnelle. Elle a appris que le désaccord coûte plus cher qu'il ne rapporte, au fil de la façon dont les désaccords précédents ont été traités.

Pourquoi la collaboration n'est-elle pas le bon mode par défaut ?

Dans la matrice de Thomas-Kilmann, aucun des cinq modes n'est bon ou mauvais en soi. La collaboration a de plus un coût que sa bonne réputation fait oublier. Cette erreur, la plus répandue sur le modèle, circule sur le web comme dans les salles de formation alors que la conception même de l'instrument la contredit.

L'argument que le questionnaire lui-même apporte

Les 30 paires d'affirmations du TKI ont été construites pour être équivalentes en désirabilité sociale. Kilmann et Thomas en exposent la raison en 1977 dans Educational and Psychological Measurement. Dans l'instrument de Blake et Mouton, la formulation des cinq énoncés faisait de la collaboration le mode idéal et de l'évitement le moins désirable, si bien que les répondants pouvaient choisir la réponse flatteuse. Le format à choix forcé existe pour neutraliser ce biais. Leur étude montre qu'il recule nettement à l'échelle d'une population, sans disparaître pour chaque individu.

La conception de l'outil part donc du principe explicite que les modes doivent paraître d'égale valeur. Présenter ensuite la collaboration comme la bonne réponse réintroduit le biais que l'instrument passe son temps à combattre. La contradiction a des conséquences pratiques.

Ce que la collaboration coûte réellement

Collaborer suppose du temps, de la disponibilité mentale, une exposition mutuelle et une confiance préalable. Sur un sujet à fort enjeu, cet investissement est rentable. Sur le choix d'un créneau de réunion, il produit une discussion de quarante minutes pour une décision qui en méritait deux. Une équipe qui collabore sur tout n'a pas encore décidé de ce qui compte.

Les termes demandent aussi à être distingués. Collaborer, au sens de Thomas et Kilmann, veut dire chercher activement une solution qui satisfait les préoccupations des deux parties. Travailler ensemble ou se répartir des tâches relève d'autre chose. La confusion est fréquente et coûteuse. Un article entier montre comment ne pas confondre collaboration et coopération change concrètement la façon d'organiser le travail.

L'évitement est parfois la meilleure décision

L'évitement est le mode le plus souvent dévalorisé, à tort. Choisir de ne pas ouvrir un sujet est légitime dans plusieurs cas précis : quand l'information manque et qu'on la recueillera mieux plus tard, quand la charge émotionnelle rend la conversation improductive, quand le sujet appartient à quelqu'un d'autre, quand l'enjeu ne justifie pas le coût relationnel de la confrontation.

Un évitement sain se distingue d'un évitement toxique par l'intention. Un évitement choisi est daté, il a une raison explicite et un moment de réouverture prévu. Un évitement subi n'a ni date, ni raison assumée, ni sortie. Le premier est une décision de gestion. Le second est une fuite qui produira en pire le conflit qu'elle voulait éviter.

Quand toute une équipe évite, le sujet devient le climat dans lequel elle parle. La sécurité psychologique libère la parole sans baisser l'exigence et permet à l'évitement de redevenir un choix.

Le problème tient moins au mode que vous utilisez qu'au fait d'ignorer que vous l'avez choisi.

Le répertoire est le bon indicateur

Dans mes accompagnements, le mode qui coûte le plus cher est rarement celui que l'équipe désigne spontanément. Le premier indicateur à regarder quand une équipe travaille ce modèle est le mode que personne dans la pièce ne sait mobiliser, bien plus que le mode dominant de chacun. Là se logent les décisions qui ne se prennent pas, les désaccords qui ne s'ouvrent pas ou les concessions qui ne se font jamais.

Cette capacité à faire varier sa posture selon la situation rejoint la logique du management situationnel, où l'on adapte son style au contexte plutôt qu'à sa préférence. Un répertoire large ne rend ni plus gentil ni plus dur. Il rend capable de choisir.

Que mesure vraiment le TKI et que ne mesure-t-il pas ?

Le TKI mesure la préférence qu'une personne déclare dans un questionnaire à un moment donné. Ce point détermine l'usage qu'on peut légitimement faire d'un résultat. Un article de coach qui le tait fait de la publicité pour un outil.

Comment lire un score au TKI ?

Dans les 30 paires, chaque mode est opposé aux quatre autres un nombre égal de fois. Le score d'un mode est le nombre d'affirmations retenues pour lui, de 0 à 12. Les cinq scores totalisent toujours 30. Un score élevé signale un mode que la personne choisit souvent quand on l'oblige à trancher. Un score bas signale un mode qu'elle sacrifie au profit des autres dans ce jeu de choix forcés.

Un score qui reste relatif

Le format à choix forcé résout le problème de désirabilité sociale mais en crée un autre. La personne arbitre toujours entre deux options, si bien que son score dit seulement ce qu'elle privilégie par rapport à ses autres modes. Deux personnes au profil identique peuvent avoir des comportements très différents en intensité. Une personne au score bas en compétition peut très bien s'affirmer, la compétition arrivant simplement derrière ses autres modes.

Ce que les auteurs eux-mêmes rapportent

En 1978, Thomas et Kilmann ont comparé quatre instruments de mesure des comportements en conflit auprès de 86 étudiants en management de l'université de Pittsburgh. Soixante-seize d'entre eux ont repassé les questionnaires quatre semaines plus tard. Le TKI obtient une fidélité test-retest moyenne de 0,64 et une cohérence interne moyenne de 0,60, deux valeurs modérées et meilleures que celles des instruments plus anciens. Ses corrélations avec les trois autres instruments restent faibles à modérées (Thomas et Kilmann, « Comparison of Four Instruments Measuring Conflict Behavior », Psychological Reports, 1978, 42(3), 1139-1145). En pratique, le même individu peut obtenir un profil sensiblement différent d'une passation à l'autre. Les outils du marché ne mesurent pas non plus tout à fait la même chose.

Cette honnêteté vient des auteurs eux-mêmes. Elle laisse au modèle sa valeur de support de conversation et de prise de conscience. Elle l'écarte de la sélection, de l'évaluation comme de la constitution d'équipe.

Le TKI en chiffres

Le contexte pèse plus que le profil

On se comporte rarement de la même façon face à son supérieur, face à un pair, face à un client stratégique ou face à un fournisseur. L'enjeu, le rapport de pouvoir, la fatigue, l'historique de la relation et la présence de témoins déplacent le curseur bien davantage qu'une préférence de fond. Le temps joue aussi. Une équipe traverse une phase de tension normale dans son développement, ce que le modèle de Tuckman appelle la phase de storming. Les modes qui s'y expriment disent alors peu de chose des personnes.

L'axe de l'affirmation de soi mérite enfin une précision. Un score bas renseigne sur le rapport d'une personne à l'expression de ses propres besoins sans signaler de défaut de caractère. Ce rapport se travaille et évolue, comme le montrent le chemin entre la confiance en soi et l'affirmation de soi ou l'assertivité telle que la décrit le psychologue Thomas Gordon. Un profil n'est pas un destin. Le présenter comme tel est la façon la plus sûre de rendre un outil nuisible.

Comment travailler ce modèle avec une équipe sans distribuer d'étiquettes ?

Pour travailler la matrice de Thomas-Kilmann avec une équipe, on traite les cinq modes comme un répertoire collectif à élargir et on ne commente pas en public le profil de chacun. La séquence suivante tient en quatre étapes dont l'ordre compte, la troisième perdant tout son intérêt si la première n'a pas été posée.

1. Poser le cadre avant de mesurer quoi que ce soit. Annoncer à quoi servent les résultats, à qui ils seront montrés et ce qui ne sera pas fait avec. Un profil qui remonte à la ligne managériale sans que personne ne l'ait dit détruit la confiance plus vite que le conflit qu'il devait traiter.
2. Faire décrire une situation réelle avant de nommer un mode. Partir d'un désaccord vécu par l'équipe, avec les faits, les enjeux et les contraintes de temps. Le mode se déduit de la situation sans y être plaqué.
3. Chercher le mode manquant plutôt que le mode dominant. Repérer collectivement le mode que personne dans l'équipe ne mobilise. Là se logent les angles morts, les sujets jamais tranchés ou les désaccords jamais ouverts.
4. Rejouer la situation avec un autre mode. Reprendre le même désaccord et le traiter avec un mode différent, puis observer ce que cela change pour la décision et pour la relation. L'objectif est d'élargir le répertoire disponible.

Ce que ce modèle ne vous donnera pas

La matrice répond à la question « quelle posture adopter ? » et laisse ouverte la question « quelles étapes suivre ? ». Repérer les signaux avant l'escalade, préparer une conversation difficile, distinguer les positions des intérêts et consolider un accord relèvent d'une démarche complète, détaillée dans l'article selon lequel la gestion de conflit tient en quatre étapes concrètes. Les deux se complètent. L'une donne le processus, l'autre le choix de posture à l'intérieur de ce processus.

Elle ne remplace pas non plus la qualité d'écoute. Choisir le bon mode ne sert à rien tant qu'on n'a pas compris ce que l'autre cherche à protéger, ce qui suppose de pratiquer une écoute active sans projeter ses propres réponses. Le modèle organise la décision sans fabriquer la compréhension.

Il ne dit pas davantage comment chacun réagit sous stress, moment où les conflits se durcissent. Dans mes accompagnements d'équipe comme individuels, je m'appuie alors sur le Process Communication Model pour débloquer beaucoup de sujets de gestion de conflits. Il y sert de support de dialogue et ne rend aucun verdict.

Un modèle de gestion des conflits qui produit des étiquettes a échoué, même quand les étiquettes sont justes.

Une dernière remarque vaut pour ce modèle comme pour tous les autres. Sa valeur tient à la conversation qu'il rend possible bien plus qu'à la précision du diagnostic. Nommer sans juger permet à une équipe de parler de la façon dont elle traite ses désaccords, au lieu de se contenter de les subir. Le reste est de l'outillage.