La matrice de Thomas-Kilmann est probablement le modèle de gestion des conflits le plus repris en entreprise, et le plus mal utilisé. Sa lecture courante tient en une phrase : la collaboration est la bonne posture, l'évitement est la mauvaise, et le reste se situe quelque part entre les deux. Cette lecture est confortable. Elle est aussi contraire à ce que ses auteurs ont écrit, et à ce que la mécanique même de leur questionnaire cherche à éviter.

Depuis 2012 que j'accompagne des équipes et des comités de direction, je n'ai jamais rencontré une seule personne qui n'utilisait qu'un seul de ces cinq modes. J'ai en revanche vu beaucoup d'équipes sortir d'un atelier avec des étiquettes plutôt qu'avec des décisions. Cet article reprend le modèle à sa source, replace chaque mode dans le contexte où il est le bon choix, et dit honnêtement ce que l'instrument ne mesure pas.

Qu'est-ce que la matrice de Thomas-Kilmann ?

C'est une grille qui décrit cinq comportements possibles face à un désaccord, positionnés sur deux axes indépendants. L'axe de l'affirmation de soi mesure à quel point une personne cherche à satisfaire ses propres préoccupations. L'axe de la coopération mesure à quel point elle cherche à satisfaire celles de l'autre partie. Croiser les deux fait apparaître cinq positions, et c'est tout le modèle.

Le point que la plupart des présentations escamotent : ces axes ne décrivent pas des traits de personnalité. Ils décrivent le traitement de préoccupations dans une situation donnée. Rien dans le modèle n'affirme qu'une personne serait « coopérative » par nature. Il affirme qu'à un moment donné, face à un enjeu donné, elle a plus ou moins cherché à faire valoir ses intérêts et ceux de l'autre.

Le modèle et l'instrument sont deux choses différentes

La confusion est fréquente et vaut la peine d'être levée. La matrice est une grille de lecture conceptuelle, libre d'usage dans une conversation ou un atelier. Le TKI, pour Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, est un questionnaire commercial construit sur cette grille. Kenneth Thomas et Ralph Kilmann l'ont publié en 1974 chez Xicom, à Tuxedo dans l'État de New York. Les droits sont ensuite passés à CPP Inc., devenu The Myers-Briggs Company, qui en est l'éditeur actuel.

Le questionnaire compte 30 paires d'affirmations. Pour chaque paire, la personne doit choisir A ou B, sans possibilité de nuancer ni de s'abstenir. Ce format à choix forcé n'est pas un caprice de conception : les paires ont été construites pour être équivalentes en désirabilité sociale, précisément pour empêcher la personne de choisir systématiquement la réponse qui la met en valeur. Nous y reviendrons, car c'est l'argument le plus solide contre la lecture morale du modèle.

Le TKI ne vous dit pas comment vous gérez les conflits. Il vous dit ce que vous privilégiez quand on vous oblige à choisir entre deux comportements également présentables.

D'où viennent les deux axes du modèle ?

Les deux axes sont directement hérités de la grille managériale de Robert Blake et Jane Mouton, publiée en 1964 sous le titre The Managerial Grid. Leur grille croisait deux préoccupations du manager, l'attention portée à la production et l'attention portée aux personnes, sur deux échelles graduées de 1 à 9, et en faisait ressortir cinq styles de management.

Ce que Thomas et Kilmann ont fait en 1974 tient en une réinterprétation. Ils ont conservé la structure à deux dimensions et les cinq positions, mais ils ont changé ce que les axes mesurent : non plus les préoccupations d'un manager envers sa tâche et son équipe, mais la façon dont n'importe qui traite ses propres préoccupations et celles de l'autre dans une situation de conflit. Les cinq modes du TKI sont ainsi les parents directs des cinq styles de Blake et Mouton.

Une filiation plus ancienne encore

La question précède largement les années 1960. Mary Parker Follett, dans Creative Experience (1924), distinguait déjà trois issues possibles à un désaccord : la domination, où une partie impose sa solution, le compromis, où chacune renonce à une part de ce qu'elle voulait, et l'intégration, où la solution incorpore les besoins des deux sans sacrifice. Elle était d'ailleurs sévère avec le compromis, qu'elle voyait comme un réarrangement de l'existant plutôt que comme une résolution.

Pourquoi cette généalogie compte-t-elle ? Parce qu'elle change le statut du modèle. Thomas et Kilmann n'ont pas découvert cinq espèces de comportements humains, ils ont formalisé et rendu mesurable une distinction qui circulait depuis un demi-siècle. C'est une grille de lecture utile, pas une taxonomie de la nature humaine. La nuance paraît académique ; elle est en réalité ce qui sépare un outil de dialogue d'un outil de classement.

Quels sont les cinq modes et quand chacun est-il pertinent ?

Les cinq modes sont la compétition, la collaboration, le compromis, l'évitement et l'accommodation. Chacun occupe une position précise sur les deux axes, chacun est le bon choix dans certains contextes, et chacun produit des dégâts identifiables quand il devient un réflexe plutôt qu'une décision. Le tableau ci-dessous croise ces trois lectures.

Lire le tableau dans le bon sens

La colonne de droite est celle qui compte. Un mode n'est pas dangereux parce qu'il serait mauvais, il devient coûteux parce qu'il est employé hors de son domaine de validité. Un dirigeant qui tranche vite en situation de crise fait son travail. Le même dirigeant qui tranche vite sur tout, y compris sur les sujets où son équipe détient l'information, se prive de cette information.

C'est exactement le même mécanisme que celui décrit dans les cinq dysfonctionnements d'une équipe, où la peur du conflit étouffe les débats utiles. Une équipe qui évite systématiquement ne manque pas de compétence relationnelle, elle a appris que le désaccord coûte plus cher qu'il ne rapporte. Et cet apprentissage vient de la façon dont les désaccords précédents ont été traités.

Pourquoi la collaboration n'est-elle pas le bon mode par défaut ?

Parce qu'aucun des cinq modes n'est bon ou mauvais en soi, et parce que la collaboration a un coût que sa bonne réputation fait oublier. C'est l'erreur la plus répandue sur ce modèle, sur le web comme dans les salles de formation, et elle est contredite par la conception même de l'instrument.

L'argument que le questionnaire lui-même apporte

Rappelons le détail technique de la première section : les 30 paires d'affirmations du TKI ont été construites pour être équivalentes en désirabilité sociale. Si Thomas et Kilmann ont pris cette peine, c'est qu'ils avaient observé le problème : interrogés librement, les gens surdéclarent le comportement qu'ils jugent noble et sous-déclarent les autres. Le format à choix forcé existe pour neutraliser ce biais. Autrement dit, la conception de l'outil part du principe explicite qu'aucun mode ne doit paraître supérieur.

Présenter ensuite la collaboration comme la bonne réponse revient à réintroduire le biais que l'instrument passe son temps à combattre. C'est une contradiction pratique, pas une querelle de puristes.

Ce que la collaboration coûte réellement

Collaborer suppose du temps, de la disponibilité mentale, une exposition mutuelle et une confiance préalable. Sur un sujet à fort enjeu, cet investissement est rentable. Sur le choix d'un créneau de réunion, il produit une discussion de quarante minutes pour une décision qui en méritait deux. Une équipe qui collabore sur tout n'est pas une équipe mature, c'est une équipe qui n'a pas décidé de ce qui compte.

Il faut aussi distinguer les termes. Collaborer, au sens de Thomas et Kilmann, veut dire chercher activement une solution qui satisfait les préoccupations des deux parties. Ce n'est pas la même chose que travailler ensemble, ni que se répartir des tâches. La confusion est fréquente et coûteuse, et j'y consacre un article entier : ne pas confondre collaboration et coopération change concrètement la façon dont on organise le travail.

L'évitement est parfois la meilleure décision

C'est le mode le plus systématiquement dévalorisé, et c'est une erreur. Choisir de ne pas ouvrir un sujet est légitime dans plusieurs cas précis : quand l'information manque et qu'on la recueillera mieux plus tard, quand la charge émotionnelle rend la conversation improductive, quand le sujet appartient à quelqu'un d'autre, quand l'enjeu ne justifie pas le coût relationnel de la confrontation.

La différence entre un évitement sain et un évitement toxique tient en un seul critère : l'intention. Un évitement choisi est daté, il a une raison explicite et un moment de réouverture prévu. Un évitement subi n'a ni date, ni raison assumée, ni sortie. Le premier est une décision de gestion. Le second est une fuite qui produira le conflit qu'elle voulait éviter, en pire.

Ce n'est pas le mode que vous utilisez qui pose problème. C'est de ne pas savoir que vous l'avez choisi.

Le bon indicateur, c'est le répertoire

Dans mes accompagnements de CODIR, le mode qui coûte le plus cher n'est presque jamais celui que l'équipe désigne spontanément. Ce que je regarde en priorité quand je travaille ce modèle avec une équipe, ce n'est pas le mode dominant de chacun, c'est le mode que personne dans la pièce ne sait mobiliser. C'est là que se logent les décisions qui ne se prennent pas, les désaccords qui ne s'ouvrent pas, ou les concessions qui ne se font jamais.

Cette capacité à faire varier sa posture selon la situation rejoint directement la logique du management situationnel, où l'on adapte son style au contexte plutôt qu'à sa préférence. Un répertoire large ne rend pas plus gentil ni plus dur. Il rend capable de choisir.

Que mesure vraiment le TKI, et que ne mesure-t-il pas ?

Le TKI mesure une préférence déclarée dans un questionnaire, pas un comportement observé en situation réelle. Cette distinction n'est pas un détail méthodologique, c'est ce qui détermine l'usage qu'on peut légitimement faire d'un résultat. Un article de coach qui ne le dit pas fait de la publicité pour un outil, pas de l'accompagnement.

Un score relatif, pas absolu

Le format à choix forcé, qui résout le problème de désirabilité sociale, en crée un autre. Comme la personne doit toujours arbitrer entre deux options, son score dit ce qu'elle privilégie par rapport à ses autres modes, pas son niveau absolu sur chacun. Deux personnes au profil identique peuvent avoir des comportements très différents en intensité. Un score bas en compétition signifie que la compétition arrive derrière les autres modes chez cette personne, pas qu'elle ne s'affirme jamais.

Ce que les auteurs eux-mêmes rapportent

En comparant quatre instruments de mesure des comportements en conflit, Thomas et Kilmann rapportent pour le TKI une fidélité test-retest modérée, une cohérence interne modérée et des corrélations faibles à modérées avec les trois autres instruments testés (Thomas et Kilmann, « Comparison of Four Instruments Measuring Conflict Behavior », Psychological Reports, 1978, 42(3), 1139-1145). Traduction pratique : le même individu peut obtenir un profil sensiblement différent à quelques mois d'intervalle, et les outils du marché ne mesurent pas exactement la même chose.

Cette honnêteté vient des auteurs, pas de leurs critiques. Elle ne disqualifie pas le modèle, elle en fixe l'usage : un support de conversation et de prise de conscience, pas un instrument de sélection, d'évaluation ni de constitution d'équipe.

Le contexte pèse plus que le profil

Personne ne se comporte de la même façon face à son supérieur, face à un pair, face à un client stratégique ou face à un fournisseur. L'enjeu, le rapport de pouvoir, la fatigue, l'historique de la relation et la présence de témoins déplacent le curseur bien davantage qu'une préférence de fond. C'est aussi vrai dans le temps : une équipe traverse une phase de tension normale dans son développement, ce que le modèle de Tuckman appelle la phase de storming, et les modes qui s'y expriment ne disent pas grand-chose des personnes.

Enfin, l'axe de l'affirmation de soi mérite une précision. Un score bas ne signale pas un défaut de caractère. Il renseigne sur un rapport à l'expression de ses propres besoins, qui se travaille et qui évolue, comme le montre le chemin entre la confiance en soi et l'affirmation de soi. Un profil n'est pas un destin, et le présenter comme tel est la façon la plus sûre de rendre un outil nuisible.

Comment travailler ce modèle avec une équipe sans distribuer d'étiquettes ?

En traitant les cinq modes comme un répertoire collectif à élargir, jamais comme un test de personnalité à commenter en public. La séquence qui suit tient en quatre étapes, et l'ordre compte : la troisième perd tout son intérêt si la première n'a pas été posée.

1. Poser le cadre avant de mesurer quoi que ce soit. Annoncer à quoi servent les résultats, qui les voit, et ce qui ne sera pas fait avec. Un profil qui remonte à la ligne managériale sans que personne ne l'ait dit détruit la confiance plus vite que le conflit qu'il devait traiter.
2. Faire décrire une situation réelle avant de nommer un mode. Partir d'un désaccord vécu par l'équipe, avec les faits, les enjeux et les contraintes de temps. Le mode se déduit de la situation, il ne se plaque pas dessus.
3. Chercher le mode manquant plutôt que le mode dominant. Repérer collectivement le mode que personne dans l'équipe ne mobilise. C'est là que se logent les angles morts, les sujets jamais tranchés ou les désaccords jamais ouverts.
4. Rejouer la situation avec un autre mode. Reprendre le même désaccord et le traiter avec un mode différent, puis observer ce que cela change pour la décision et pour la relation. L'objectif est d'élargir le répertoire, pas de désigner un gagnant.

Ce que ce modèle ne vous donnera pas

La matrice répond à la question « quelle posture adopter ? ». Elle ne répond pas à « quelles étapes suivre ? ». Repérer les signaux avant l'escalade, préparer une conversation difficile, distinguer les positions des intérêts et consolider un accord relèvent d'une démarche complète, que je détaille dans l'article consacré à la gestion de conflit étape par étape. Les deux se complètent : l'un donne le processus, l'autre le choix de posture à l'intérieur de ce processus.

Elle ne remplace pas non plus la qualité d'écoute. Choisir le bon mode ne sert à rien si l'on n'a pas compris ce que l'autre cherche à protéger, ce qui suppose de pratiquer une écoute active sans projeter ses propres réponses. Le modèle organise la décision. Il ne fabrique pas la compréhension.

Un modèle de gestion des conflits qui produit des étiquettes a échoué, même quand les étiquettes sont justes.

Une dernière remarque, qui vaut pour ce modèle comme pour tous les autres. Sa valeur ne tient pas à la précision du diagnostic, elle tient à la conversation qu'il rend possible. Nommer sans juger, c'est ce qui permet à une équipe de parler de la façon dont elle traite ses désaccords, au lieu de se contenter de les subir. Le reste est de l'outillage.