Plan stratégique annuel, groupes de travail, bureau de projet, sponsors nommés, consultants. John Kotter, professeur de leadership, range ces dispositifs parmi les bonnes pratiques de la hiérarchie. Dans Accelerate (2014), il observe qu'ils accélèrent une organisation jusqu'à un certain point, puis plafonnent.
Son diagnostic épargne les personnes. Une organisation qui a dépassé le stade de la start-up est optimisée pour l'efficience, si bien que sa hiérarchie fait très bien le travail du jour et peine sur le changement rapide. Kotter en tire une proposition plus structurelle que ses huit étapes de 1996, détaillées dans l'article sur ce que Kotter décrit et ce que Larman prédit de la conduite du changement. Il garde la hiérarchie et lui adjoint un réseau.
Ce second système occupe une place à part parmi les méthodes de conduite du changement en entreprise. Il décrit moins une séquence à franchir qu'une forme d'organisation permanente.
Qu'est-ce que le système double de Kotter ?
Le système double est une organisation à deux faces. Du côté gauche, la hiérarchie fait tourner l'activité avec fiabilité et efficience. Du côté droit, un réseau de volontaires prend en charge les initiatives stratégiques qui demandent de la vitesse, de l'innovation ou un changement difficile. Kotter l'expose au deuxième chapitre d'Accelerate, sous le nom de dual operating system.
Les mêmes personnes des deux côtés
Le réseau ne recrute personne au-dehors. Ses membres gardent leur poste dans la hiérarchie et lui consacrent une part de leur énergie. Kotter estime que 5 à 10 % de l'effectif suffisent à le faire fonctionner, pour deux raisons. Ces personnes connaissent l'organisation de l'intérieur, avec ses relations, sa crédibilité et ses circuits d'influence. Elles n'ajoutent pas non plus de ligne au budget.
Selon l'image de l'auteur, sa structure ressemble au système solaire d'une start-up plus qu'à la pyramide de Gizeh d'une organisation mature. La coalition directrice en occupe le centre. Les initiatives stratégiques gravitent autour d'elle avec des sous-initiatives qui se forment et se dissolvent selon les besoins.
Un réseau relié par les personnes
Kotter refuse d'en faire une super-équipe projet rattachée à un étage de la hiérarchie. Le lien entre les deux systèmes passe par les personnes qui les peuplent. Le comité de direction lance le réseau, l'autorise explicitement, le soutient et veille à ce que hiérarchie et réseau restent alignés. Il garde aussi le pouvoir de l'arrêter.
La hiérarchie y trouve son compte. Débarrassée des chantiers qui demandent de l'innovation, elle se concentre sur ce pour quoi elle a été conçue, faire bien le travail du jour et l'améliorer par petites touches. Kotter range parmi ses tâches les ajustements prévisibles, comme une mise à jour informatique courante.
Pourquoi la hiérarchie seule ne suffit-elle plus, selon Kotter ?
Parce que ses limites tiennent à sa construction. On peut amincir les silos sans les supprimer, alléger les règles sans s'en passer, inviter chacun à penser à long terme sans abolir le budget trimestriel. Kotter en conclut qu'aucune réparation de la hiérarchie ne lui donnera la vitesse dont un environnement mouvant a besoin.
Toute organisation a d'abord été un réseau
Son argument le plus original porte sur le cycle de vie des organisations. Une entreprise naît en réseau, autour de quelques personnes qui saisissent une opportunité. Une hiérarchie se forme ensuite pour fiabiliser ce qui marche. Pendant un temps les deux coexistent. Kotter juge cette phase double « quite extraordinary » dans la vie d'une organisation.
Puis la hiérarchie grossit. Elle contrôle les ressources et finit par étouffer le réseau sans que personne l'ait décidé, ce que Kotter résume en écrivant qu'elle commence « quietly yet systematically » à l'éliminer. Le système double ne prétend donc rien inventer. Il cherche à rendre visible et durable une configuration que l'organisation a connue dans sa jeunesse avant de la perdre.
Ce glissement rejoint la première loi formulée par Craig Larman, consultant en organisation, selon laquelle une organisation est implicitement optimisée pour ne pas déplacer les positions de pouvoir de son encadrement. Kotter fait un constat voisin depuis l'intérieur de son propre modèle. Il observe qu'un réseau resté informel et invisible se maintient rarement, d'où le rôle explicite qu'il confie au sommet.
Des étapes qui se franchissent aux accélérateurs qui tournent
Accelerate reprend le modèle de 1996 en le transformant. Kotter écrit que ses huit accélérateurs ressemblent beaucoup aux huit étapes, à trois différences près. Ils sont portés par beaucoup plus d'agents de changement. Ils s'appuient sur un réseau intégré à la hiérarchie. Une fois lancés, ils ne s'arrêtent plus. Kotter compare le septième accélérateur, chargé d'entretenir l'élan, à un moteur qui fait tourner tous les autres, à la manière des bougies et des cylindres d'une voiture.
En 2021, dans Change, Kotter et ses coauteurs gardent le système double et remplacent la liste numérotée par des principes en prose. Le grand nombre, « the diverse many », y devient un principe à part entière à côté du petit nombre des dirigeants.
Comment fonctionne le réseau de volontaires ?
Il fonctionne à la permission plus qu'à la nomination. Selon Kotter, une hiérarchie qui désigne des agents de changement obtient surtout des gens qui iront aux réunions à contrecœur s'ils ne trouvent pas d'échappatoire. Les personnes qui font réellement avancer un changement en ont envie et se sentent autorisées à le faire. D'où le deuxième principe d'Accelerate, résumé en quatre mots, « it's all about volunteers ».
Les cinq principes du réseau
Kotter les distingue des huit accélérateurs, eux-mêmes des processus. Ses cinq principes sont les suivants :
- beaucoup plus d'agents de changement, venus de tous les silos et de tous les niveaux ;
- un état d'esprit de volontaire, l'envie d'agir prenant le pas sur l'obligation ;
- la tête et le cœur, des arguments rationnels portés par une opportunité qui donne envie ;
- beaucoup plus de leadership, exercé par beaucoup plus de monde ;
- une hiérarchie et un réseau en partenariat, agissant comme une seule organisation.
En 2021, Change les ramène à quatre paires, le petit nombre et le grand nombre, l'obligation et l'envie, la tête et le cœur, le management et le leadership. Le partenariat sort de la liste. L'obligation et l'envie deviennent complémentaires, là où le livre de 2014 les opposait.
Une opportunité plutôt qu'une plateforme en flammes
Le réseau se met en mouvement autour d'un énoncé que Kotter appelle la Big Opportunity. L'énoncé décrit une fenêtre qui s'ouvre, du fait de changements externes ou internes, formulée de telle sorte que les gens aient envie d'y sauter. Kotter le veut court, rationnel, émotionnellement engageant, positif, authentique, clair et aligné avec les énoncés stratégiques déjà en place.
Il préfère ce point de départ à la vision pour une raison simple. Une vision décrit l'état futur de l'organisation, si bien que chaque service y cherche d'abord ce qu'il va y perdre. Une opportunité regarde vers l'extérieur. La plateforme en flammes capte l'attention un moment puis s'use à force de coups répétés.
Une coalition recrutée par candidature
Le cœur du réseau est une coalition directrice prise en « tranche diagonale », dans tous les silos et à tous les niveaux. Dans le cas central du livre, le directeur commercial d'une division d'une entreprise technologique ouvre par courriel un rôle d'un an, en plus du poste habituel. Le formulaire pose trois questions, pourquoi vous voulez en être, comment vous absorberez la charge supplémentaire, quelles idées vous avez pour saisir l'opportunité.
Deux cent dix personnes se portent candidates pour trente-cinq places. Un sous-groupe de l'équipe chargée de l'urgence fait une première sélection sur des critères explicites, une candidature convaincante, une crédibilité reconnue par les pairs, aucun calcul politique visible. Le comité de direction de la division ne demande qu'un seul retrait, celui d'une personne déjà engagée à 120 % sur un poste critique. Le cas ne nomme pas l'entreprise et ne peut pas être vérifié par un tiers, comme les autres cas du livre.
| Livre | Qui porte le changement | Ordre de grandeur avancé | Mode de recrutement |
|---|---|---|---|
| Leading Change (1996) | Une coalition directrice, de deux ou trois personnes au départ jusqu'à vingt à cinquante dans une grande entreprise. | Dans une organisation de 100 personnes, au moins deux douzaines doivent aller bien au-delà de leur rôle ordinaire. | Quatre critères de composition : pouvoir de position, expertise, crédibilité, leadership. |
| Accelerate (2014) | Un réseau de volontaires autour d'une coalition en tranche diagonale, à côté de la hiérarchie. | 5 à 10 % de l'effectif. | Candidature ouverte, rôle d'un an en plus du poste. 210 candidatures pour 35 places dans le cas central. |
| Change (2021) | Le grand nombre en plus du petit nombre des dirigeants, dans un système double. | Coalition de 60 membres retenus sur 189 candidats en 2019, chez un grossiste de 80 ans. | Candidature, coalition renouvelée chaque année. |
Que demande le système double à un comité de direction ?
Peu de temps et beaucoup de cohérence. Kotter écrit que le réseau ne réclame pas beaucoup de temps au sommet. Il réclame en revanche des gestes visibles. Ils signalent que le réseau fait partie du système de l'organisation et n'a rien d'une opération clandestine. Les membres du comité montrent par leur propre comportement comment la hiérarchie travaille avec lui.
Six gestes reviennent au fil du livre :
- Écrire soi-même l'énoncé d'opportunité. Kotter le veut produit par l'équipe dirigeante, sans gabarit à remplir. Son test de sortie est exigeant. Au moins deux membres du comité se portent volontaires pour aller le porter, sans savoir ce que cela leur coûtera.
- Trier ce qui va à gauche et ce qui va à droite. Un changement sans ambiguïté reste à la hiérarchie quand la destination est connue, la distance courte, la résistance faible et l'innovation limitée. Ce qui est à fort enjeu, ambigu ou demande de l'innovation va au réseau.
- Appeler des volontaires au lieu de nommer. La candidature ouverte remplace la désignation.
- Parler régulièrement avec la coalition. Dans le cas central, le comité de direction et la coalition découvrent qu'ils doivent échanger souvent pour rester alignés sans travailler sur les mêmes tâches.
- Reconnaître les victoires que les indicateurs ne voient pas. Une victoire locale compte, même quand elle n'entre dans aucun tableau de bord.
- Surveiller le retour aux réflexes de la hiérarchie. Kotter en fait une vigilance partagée par tous, dirigeants compris.
Le retour aux réflexes de la hiérarchie, le default problem
Sous pression, chacun revient à ce qu'il connaît. On recommence à nommer au lieu d'appeler des volontaires. On choisit les personnes « with the right skill sets ». La coalition se réorganise en petite hiérarchie, on pilote une initiative comme un projet, on confie la communication au service communication. Les victoires sont ignorées dès qu'elles n'entrent pas dans les systèmes de mesure de la hiérarchie. Le même glissement guette les OKR qui deviennent un outil de reporting descendant.
Kotter note que ce retour peut se produire « even right in the middle of a meeting ». Le meilleur remède reste à ses yeux la vigilance. Chaque volontaire et chaque dirigeant agite le drapeau dès qu'il repère le glissement.
La charge des volontaires, un point à cadrer dès le lancement
Le réseau n'a pas de budget propre. Les ressources financières restent contrôlées par la hiérarchie, à qui les volontaires doivent les demander pour chaque initiative. Kotter observe que ses membres s'y consacrent souvent « as a night job », parce qu'ils trouvent la mission importante, amusante ou intéressante. Les récompenses qu'ils en retirent sont rarement financières. Ils parlent d'une mission plus large à laquelle ils croient et de collègues qu'ils n'auraient jamais côtoyés depuis leur poste.
Le livre pose lui-même un garde-fou, avec ce retrait demandé pour une personne déjà à 120 %. Ce garde-fou gagne à être prolongé par des décisions explicites prises au lancement. Le temps consacré au réseau est reconnu par le manager direct, la charge est plafonnée, chacun peut sortir du réseau sans conséquence sur son poste. Un réseau qui s'ajoute à des équipes déjà saturées bute vite sur la vitesse d'absorption de l'organisation.
Le réseau suppose aussi que des volontaires osent signaler un obstacle ou dire à un pair que son initiative manque d'intérêt stratégique, en l'absence de chef pour trancher. Cette parole dépend de la sécurité psychologique d'une équipe. Les dirigeants l'installent ou l'abîment par leur propre comportement.
Combien de fois faut-il répéter une vision ?
Des milliers de fois, d'après le calcul que Kotter pose en 1996. Dans Leading Change, il range la sous-communication parmi les huit erreurs qui font échouer une transformation et l'estime d'un facteur 10, 100 ou même 1 000. Le système double reprend ce constat à une autre échelle.
La part de marché de l'attention
Son point de départ est un calcul d'attention. En trois mois, un salarié reçoit selon lui environ 2 300 000 mots ou nombres. La communication habituelle d'une vision sur la même période en représente 13 400, soit un discours de trente minutes, une réunion d'une heure, un article de 600 mots dans le journal interne et une note de 2 000 mots. La vision capte 0,58 % de ce que le salarié reçoit.
Six répétitions contre plus de 12 000
Kotter oppose ensuite deux scénarios. Dans le premier, la vision est présentée dans trois discours de la convention annuelle des cadres et trois articles du journal interne, soit six répétitions en six mois. Dans le second, chacun des vingt-cinq dirigeants s'engage à trouver quatre occasions par jour de relier une conversation à la vision. Le résultat tient en une ligne du livre, « Six versus 12,000 ».
Ces répétitions ne passent par aucun plan de communication. Ce sont des décisions évaluées à l'aune de la vision pendant une revue mensuelle des résultats, une évaluation individuelle reliée aux chantiers du changement, une réponse en séance de questions qui repasse par la vision avant d'entrer dans le détail. Kotter ajoute que les changements réussis semblent tous compter des dizaines de milliers de communications de ce genre.
Une vision tient dans les conversations ordinaires bien plus que dans le discours qui l'annonce.
Le réseau change l'échelle du calcul
Le calcul de 1996 repose sur vingt-cinq dirigeants. Le système double de 2014 confie la même tâche à un réseau bien plus large, chargé de porter l'opportunité dans ses propres conversations. Accelerate en donne une illustration. Un dirigeant en tournée de douze escales, sans aucun temps réservé à la communication, trouve au moins vingt-cinq occasions de parler de l'opportunité. Il improvise un déjeuner à Francfort, distribue et commente une page en fin de réunion à Londres, épingle sa feuille sur les panneaux d'affichage de Los Angeles.
Ces nombres sont des multiplications d'hypothèses posées par l'auteur et non des relevés. Ils valent comme ordres de grandeur, assez frappants pour faire passer un comité de direction de « nous avons communiqué » à une autre question, celle du nombre d'occasions que chacun de ses membres se donne chaque jour.
Quelles précautions prendre avant d'adopter le système double ?
Lire Accelerate comme le témoignage d'un praticien de longue date plutôt que comme une démonstration. Kotter y annonce sa méthode. Pour la première fois de sa carrière, il observe le premier centile des organisations, puis celles qui tentent de les imiter, souvent avec l'aide de son cabinet. Il délaisse ainsi la comparaison avec les organisations moyennes qui fondait ses travaux antérieurs. Le livre n'a ni notes ni bibliographie. Ses entreprises ne sont pas nommées et Kotter signale lui-même que plusieurs de ses exemples sont déguisés.
Un conflit d'intérêts affiché
La préface indique que le projet a été financé par Kotter International, le cabinet où l'auteur dirige la recherche et qui aide les organisations à faire ce que le livre décrit. L'auteur l'écrit en toutes lettres, ce qui est à son crédit. Les résultats chiffrés de ses cas, en hausse de ventes ou de capitalisation, ne peuvent pas être recontrôlés par un tiers. Ils se racontent comme des récits.
Le même livre avance que les organisations échouent « at least 70% » du temps, sans référence ni définition de l'échec. Leading Change ne contient aucun taux de ce genre. Mieux vaut laisser ce chiffre de côté devant un comité de direction.
Une voie parmi d'autres
Le système double reste lancé, autorisé et révocable par le comité de direction. D'autres approches partent de l'action locale sans dispositif piloté d'en haut. D'autres encore cherchent à se passer de hiérarchie de commandement, comme les organisations opales dont on peut emprunter des pratiques. Kotter garde la hiérarchie, convaincu qu'elle fait très bien ce pour quoi elle a été conçue. Le choix entre ces voies dépend du mandat dont dispose celui qui conduit le changement.
Le livre décrit l'envie d'agir des volontaires sans détailler comment l'entretenir au quotidien. Des pratiques de délégation et de reconnaissance peuvent prolonger le dispositif sur ce point.
D'où je parle
J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Bon nombre de mes accompagnements utilisent certains outils de Management 3.0, une approche centrée sur le système. C'est pour moi le modèle le plus utile et le plus engageant.
Questions fréquentes
Une équipe projet est nommée, rattachée à un étage de la hiérarchie et pilotée sur des jalons. Le réseau de Kotter repose sur des volontaires de tous les niveaux, relié à la hiérarchie par les personnes qui travaillent des deux côtés. Kotter le distingue explicitement d'une super-équipe projet.
Kotter avance 5 à 10 % de l'effectif dans Accelerate, un ordre de grandeur tiré de son expérience. Dans le cas central du livre, plus de deux mille personnes se déclarent partantes après le travail sur l'urgence, puis 210 postulent pour les 35 places de la coalition.
Kotter n'en fait pas une condition. Les volontaires qu'il a interrogés décrivent des récompenses rarement financières, une mission plus large et des collaborations nouvelles. Reconnaître le temps passé et plafonner la charge reste une décision à prendre au lancement, par le comité de direction.
Kotter observe que toute organisation fonctionne en réseau à ses débuts, puis traverse une phase double avant que la hiérarchie prenne le dessus. Une PME à l'encadrement intermédiaire mince dispose souvent encore de ce réseau informel. L'enjeu devient de le garder vivant quand la croissance ajoute des niveaux hiérarchiques.
Il se situe à un autre niveau. Dans Change (2021), Kotter et ses coauteurs écrivent que « Implementing Agile methodology, as it is too often done today, is not the same as becoming agile ». Selon eux, les principes agiles se heurtent à la conception de l'organisation moderne. Ils voient dans le système double la structure qui leur permet de durer, un constat proche de celui des rituels agiles qui ne font pas l'agilité.
Par l'énoncé d'opportunité, écrit en comité de direction et tenu sur moins d'une page. Si au moins deux membres du comité se portent volontaires pour aller le porter, l'appel aux volontaires peut suivre. Sinon, le travail commence par l'urgence elle-même. Pour cadrer cette première étape sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Votre priorité stratégique repose-t-elle sur une poignée de personnes ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de regarder qui porte aujourd'hui votre transformation et ce qu'un réseau de volontaires pourrait y apporter.
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- Leading Change Le changement d'ampleur échoue par un défaut de leadership plutôt que de management, selon huit erreurs repérables auxquelles répond une séquence de huit étapes. Voir le livre →
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