Un comité de direction voit le travail de son entreprise à travers ce que ses tableaux de bord en retiennent. Masaaki Imai, consultant en management, l'écrit sans détour dans Gemba Kaizen. La plupart des managers, observe-t-il, n'entrent en contact avec la réalité que par leurs rapports et leurs réunions, quotidiens, hebdomadaires ou même mensuels.
Un chiffre signale qu'un délai s'allonge. Il ne montre ni l'endroit où le dossier attend, ni la personne qui le reprend deux fois, ni la raison pour laquelle l'équipe a cessé de signaler le blocage. Cet endroit porte un nom japonais, le gemba.
Le nom de ce blog s'inspire du kaizen, l'amélioration continue par petits pas. Imai la fait commencer sur le gemba. Ce que Taiichi Ohno, ingénieur industriel, écrivait du terrain en 1978 parle aujourd'hui autant à un CODIR qu'à un chef d'atelier.
Qu'est-ce que le gemba ?
Le gemba est le lieu où la valeur se crée. Dans le glossaire de Gemba Kaizen, Imai le définit comme un mot japonais signifiant lieu réel, repris par le management pour désigner le lieu de travail, l'endroit où la valeur s'ajoute. Dans une usine, c'est l'atelier.
Imai l'étend dès son deuxième chapitre au hall d'un hôtel, au guichet d'une banque, au standard téléphonique et aux employés de bureau. Il retient un sens étroit du mot, l'endroit où le produit ou le service prend forme, parce que ce lieu lui paraît l'un des plus négligés par les directions. Elles lui préfèrent la finance, le marketing ou le développement de produit.
Le mot vient avec un compagnon, le gembutsu. Imai désigne ainsi les objets concrets du terrain, la pièce rebutée, la machine arrêtée, l'outil cassé, voire le client mécontent. Aller au gemba sans regarder le gembutsu revient à visiter les lieux sans examiner les pièces du dossier.
Un mot absent du livre d'Ohno
Le mot gemba n'apparaît pas dans l'édition anglaise de Toyota Production System, le livre qu'Ohno publie au Japon en 1978. Ohno y parle de son principe de l'usine d'abord. L'écart tient sans doute à la traduction. Dans Management Lessons from Taiichi Ohno, le même texte d'Ohno, écrit en 1988 pour l'anniversaire de la première usine automobile de Toyota, est rendu une fois par « go to the gemba » et une fois par « go to each area ». Le mot varie d'une traduction à l'autre, l'idée traverse les deux livres.
Que disait Taiichi Ohno du terrain ?
Pour Taiichi Ohno, l'architecte du système de production de Toyota, le terrain renseigne mieux sur l'entreprise que n'importe quel bureau. Il écrit que l'usine fournit l'information la plus directe et la plus actuelle sur le management. Devenu membre de la direction, il dit n'avoir jamais pu s'en détacher. Le temps qui lui apprenait le plus sur le management restait celui passé dans l'usine et non dans le bureau de vice-président.
Une procédure ne s'écrit pas depuis un bureau
Le principe est né d'une commande ordinaire. En 1937 ou 1938, son chef lui demande de rédiger des méthodes de travail standard pour le tissage. Il y parvient avec l'aide d'un livre acheté en librairie. Il en garde une conviction qu'il ne quittera plus. Une procédure juste s'essaie et se révise de nombreuses fois dans l'atelier, puis doit pouvoir se comprendre au premier regard.
Rester debout et regarder
Ohno rattache cette habitude à Toyoda Sakichi, l'inventeur du métier à tisser qui s'arrête de lui-même au premier fil cassé. À vingt ans, Toyoda passait parfois la journée entière à regarder tisser sa vieille voisine. Ohno en tire la consigne qu'il dit ne pouvoir assez répéter.
« Stand on the production floor all day and watch »Taiichi Ohno, Toyota Production System, édition anglaise de 1988. Restez toute la journée debout dans l'atelier et regardez.
Regarder ne veut pas dire traverser. Ohno prévient dans le même livre que personne ne comprend une fabrication en passant simplement dans l'atelier. Il faut saisir le rôle de chaque zone dans l'ensemble, puis séparer, par une observation serrée, les mouvements qui travaillent de ceux qui gaspillent. Le gaspillage désigne chez lui tout ce qui augmente le coût sans ajouter de valeur.
Les faits avant les données
Ohno reconnaît qu'une usine tient les données en haute estime. Il écrit pourtant considérer les faits comme plus importants encore. Quand la recherche de la cause n'est pas menée à fond, les actions tombent à côté du problème. D'où la question répétée, pourquoi, sur laquelle il fonde ce qu'il appelle la base scientifique du système.
Pourquoi les tableaux de bord ne suffisent-ils pas à un CODIR ?
Ils disent qu'un résultat bouge sans dire ce qui le fait bouger. Un indicateur est une carte du travail, utile tant qu'on ne la confond pas avec le territoire que chaque carte ne restitue qu'en partie. Takehiko Harada, dirigeant industriel, est entré chez Toyota en 1968 au département usinage. Il y a appris le système d'Ohno en le pratiquant. Il raconte une scène qui a valeur de leçon pour tout comité de direction.
Le rond rouge sur le graphique
Au début des années 1970, Ohno réunit chaque mois les services de production. Un chef de département présente un plan de hausse de productivité sur six mois, l'objectif marqué d'un rond rouge en haut à droite du graphique. Ohno lui demande ce qu'est ce rond, s'il sait quoi faire pour l'atteindre, s'il connaît déjà ce qui se passera dans quatre mois. Le manager promet de travailler dur et de faire du kaizen chaque mois. Harada rapporte la réponse d'Ohno, « We don’t do monthly kaizen here. Every day, every day, fix a problem or eliminate a barrier to flow ». Ohno refuse le kaizen mensuel et demande de régler chaque jour un problème ou de lever un obstacle au flux.
Harada en tire une leçon qui s'adresse aux directions. Plus l'encadrement parle d'objectifs et de chiffres, plus le terrain se peuple de « number matchers », des gens qui ajustent les chiffres au lieu de régler les problèmes. Le travail d'un manager consiste selon lui à comprendre la réalité et à régler ce qui bloque, non à gérer par les chiffres. Il pense qu'Ohno voyait dans la gestion par objectifs ce qui éloignait les managers du terrain. La même pente guette les OKR quand la hiérarchie en fait un outil de reporting descendant.
Des chiffres arrivés trop tard
Harada donne aussi un exemple hors de l'usine. Une clôture comptable qui prend trois semaines livre des chiffres sur lesquels il ne reste qu'une semaine pour agir. La réunion mensuelle qui les commente fait émettre des opinions sur un écart dont plus personne ne peut retrouver la cause. Il compare ces réunions à un congé immérité accordé à un encadrement bien payé.
Le terrain comme miroir de la direction
Imai retourne l'argument. Ce qu'on voit sur le gemba reflète la qualité des systèmes de management, de la conception aux achats en passant par la planification. Il parle d'un miroir de ces systèmes et d'une fenêtre sur les capacités réelles de la direction. Un dirigeant qui descend sur le terrain y retrouve donc aussi ses propres décisions.
Imai rapporte qu'Ohno se heurtait aux financiers de Toyota, attachés aux seuls rapports écrits. Il leur demandait d'user deux paires de chaussures par an à parcourir l'usine pour voir comment les améliorations y faisaient baisser les coûts.
Comment un dirigeant observe-t-il sans venir corriger ?
En se taisant plus qu'il ne parle. Au chapitre 2 de son livre, Harada adresse aux dirigeants une consigne précise pour leurs visites de terrain, « When you do go to the gemba, however, try not to ask the people who are working there many questions ». Il leur demande d'éviter de poser beaucoup de questions à ceux qui y travaillent.
La suite du passage demande de marcher en silence, de ne donner aucun ordre et de retenir l'envie de signaler tout de suite ce qu'on voit. Des ordres risquent de semer la confusion. Le premier pas consiste seulement à comprendre ce qui se passe. À force de chercher à comprendre, écrit Harada, on finit par voir ce qu'on ne voyait pas.
Il explique cette prudence par un souvenir. Un jour, il échange aimablement avec un opérateur du poste de contrôle qualité, le remercie et repart. L'après-midi même, un défaut sort de ce poste. Son hypothèse est que l'homme, peu habitué à ce qu'on lui adresse la parole, a passé la journée à se demander s'il avait bien répondu. Harada voulait motiver. Il pense avoir fait du tort.
Un dirigeant qui va voir sans venir corriger apprend ce qu'aucun reporting ne lui dira. Celui qui corrige pendant qu'il observe transforme la visite en inspection, les équipes lui montrent alors ce qu'il vient chercher.
La règle change avec le niveau
La consigne de silence vaut pour le visiteur rare et haut placé. Harada prescrit l'inverse au superviseur. Celui-ci passe au moins une fois par heure devant le tableau de production, demande comment s'est passée l'heure écoulée, remercie et encourage pour la suivante. Cette conversation courte et régulière construit la confiance là où la visite exceptionnelle d'un dirigeant peut intimider.
Le cercle de craie
Imai rapporte une méthode de formation courante dans les ateliers japonais. Le jour de son arrivée dans une usine de Toyota, un stagiaire est placé par son tuteur dans un petit cercle tracé à la craie sur le sol, avec la consigne d'y rester toute la matinée et de regarder. Il s'ennuie, s'agace, puis se retrouve interrogé en salle sur ce qu'il a vu. Il ne sait répondre à presque aucune question. Le tuteur lui réexplique alors le processus, croquis à l'appui.
Selon Imai, Ohno faisait de même avec les superviseurs coupés de la réalité du terrain. Il demandait aussi aux managers d'aller au gemba chaque jour sans user leurs semelles en vain, en revenant avec au moins une idée d'amélioration. Sans le débriefing questionné, la matinée dans le cercle ne laisse presque rien.
| Geste | Ce que fait le dirigeant | Source |
|---|---|---|
| Aller d'abord sur le terrain | Quand un problème survient, se rendre sur place avant de lire le rapport qui le décrit. | Imai, Gemba Kaizen, 2012, règle d'or n° 1 |
| Examiner l'objet | Regarder le gembutsu, la pièce rebutée, la machine arrêtée, voire le client mécontent. | Imai, 2012, règle d'or n° 2 |
| Rester et regarder | Observer longtemps depuis un même endroit plutôt que traverser. | Ohno, Toyota Production System, 1978, éd. anglaise 1988 |
| Séparer travail et gaspillage | Distinguer ce qui transforme de ce qui attend, se déplace ou se refait. | Ohno, 1988 |
| Se taire | Poser peu de questions, ne donner aucun ordre, retenir l'envie de signaler. | Harada, Management Lessons from Taiichi Ohno, 2015, chap. 2 |
| Demander pourquoi | Répéter la question jusqu'à passer du symptôme à la cause réelle. | Ohno, 1988 |
| Parer puis standardiser | Prendre une contre-mesure provisoire sur place, trouver la cause, puis fixer un standard contre la récidive. | Imai, 2012, règles d'or n° 3 à 5 |
Que faire de ce qu'on a vu sur le terrain ?
Remonter à la cause avant de chercher qui a provoqué le problème. Ohno donne dans son livre un exemple devenu classique. Une machine s'arrête parce qu'un fusible a grillé sous une surcharge. La surcharge vient d'un roulement mal lubrifié, le roulement d'une pompe qui débite mal, la pompe d'un axe usé, l'axe de copeaux métalliques entrés faute de crépine. Sans cette descente, on change le fusible ou l'axe et la panne revient en quelques mois.
La chaîne des cinq pourquoi descend vers une cause technique sans désigner personne. Le glossaire d'Ohno la résume en une formule, cinq pourquoi pour un comment. En réunion, le PDCA échoue plus souvent sur le problème que sur le plan, faute d'avoir mené cette descente jusqu'au bout.
Rendre l'anomalie visible
Ohno voulait qu'une anomalie se voie au lieu d'être compensée en silence. Il écrit qu'arrêter la machine en cas de problème force chacun à en prendre conscience. Une fois le problème compris, l'amélioration devient possible. Pour une direction, la question devient celle de l'autorité donnée à quelqu'un pour arrêter la chaîne quand une étape échoue.
Ne pas passer son chemin
Jeune ingénieur, Harada propose un jour à son chef de laisser une mauvaise solution en place jusqu'au projet suivant. Le chef refuse. Ce qu'on garde de mauvais finira copié par quelqu'un. Surtout, on ne peut pas voir un problème, faire semblant de ne pas l'avoir vu et passer son chemin quand on pense à la personne qui doit travailler avec. Une visite de terrain qui ne débouche sur rien enseigne aux équipes que le problème vu restera en place.
Comment préparer une visite de terrain de dirigeant ?
En six temps qui tiennent sur une demi-journée, du choix d'un indicateur au débriefing. La séquence ci-dessous assemble les consignes d'Ohno, d'Imai et de Harada. Aucun des trois ne l'a écrite sous cette forme.
1. Choisir un indicateur et son lieu
Partir d'un indicateur qui préoccupe le comité, un délai, un taux de réclamation, un retard de clôture. Repérer ensuite l'endroit précis où se fait le travail que cet indicateur résume, un atelier, un plateau, un guichet, un service support.
2. Y aller au moment où le travail se fait
Choisir une heure ordinaire plutôt qu'un moment préparé pour la visite. Venir sans ordre du jour de correction. Harada demande au dirigeant de chercher d'abord à comprendre ce qui se passe, rien de plus.
3. Observer depuis un point fixe
Rester au même endroit assez longtemps pour voir le travail se répéter. Imai demande aux managers de se tenir à un endroit et d'observer attentivement ce qui s'y passe. Poser peu de questions, ne donner aucun ordre.
4. Classer ce qu'on voit en quatre états
Noter pour chaque dossier, pièce ou demande s'il est en attente, en contrôle, en transport ou en transformation. Harada fait de ces quatre états la grille de lecture du dirigeant, seule la transformation ajoutant de la valeur.
5. Débriefer par des questions
Réunir ensuite ceux qui ont fait la visite et reprendre ensemble ce qu'on a vu, geste par geste. Le cercle de craie décrit par Imai ne vaut que par ce débriefing. Repartir avec au moins une idée d'amélioration, comme Ohno l'exigeait de ses managers.
6. Remonter à la cause et confier la suite
Demander pourquoi autant de fois qu'il le faut pour passer du symptôme à la cause réelle. Confier la contre-mesure à ceux qui font le travail, le dirigeant gardant la charge de changer les règles et l'organisation qui produisent le problème.
Harada demande aux dirigeants de voir par eux-mêmes ces quatre états dans leur périmètre et de comparer la part de la transformation à celle des trois autres. Il y voit plutôt une bonne nouvelle, la mesure de tout ce qui reste à réduire en coûts.
Le gemba se transpose-t-il hors de l'usine ?
Oui, à condition d'y chercher le flux du travail plutôt que des machines. Imai en donne un exemple tiré de ses voyages. Excédé par des fax perdus dans un hôtel, il se poste quelques minutes dans un coin du hall à regarder la réception. Il lui faut moins de cinq minutes pour constater qu'aucune procédure n'existe. Les fax finissent dans les casiers à clés, sur le comptoir ou là où il reste de la place.
Les quatre états de Harada font le même travail dans un bureau. Un dossier attend une signature, repasse en contrôle, circule d'un service à l'autre. Il n'est réellement transformé que pendant une petite part de son parcours. Imai admet d'ailleurs un sens large du gemba qui couvre le développement et la vente. Pour une équipe produit, regarder ce que font réellement les utilisateurs relève du même geste, celui d'apprendre de ses livraisons plutôt que de compter ce qui a été livré.
Ce que la visite ne doit pas devenir
Le livre d'Ohno assume ouvertement sa finalité. La réduction des coûts y est le but déclaré, y compris par la réduction du nombre de personnes nécessaires à une production donnée. Une visite de terrain que les équipes lisent comme un comptage des effectifs risque de ne plus montrer le travail réel. Les consignes de Harada, observer en silence et confier la suite à ceux qui font le travail, servent aussi à écarter ce soupçon.
D'où je parle
Depuis 2012, j'accompagne des équipes, des managers et des CODIR et je pratique la facilitation, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes.
Questions fréquentes
Dans les démarches lean, l'expression anglaise désigne la visite de terrain d'un manager ou d'un dirigeant. Elle ne figure dans aucun des trois livres cités ici. Ohno parle du principe de l'usine d'abord, Imai des règles d'or du gemba, Harada de la visite silencieuse du dirigeant. Le geste reste le même, aller voir le travail là où il se fait.
Imai rapporte qu'Ohno demandait aux managers d'y aller chaque jour et d'en revenir avec au moins une idée d'amélioration. Harada fait passer le superviseur devant le tableau de production au moins une fois par heure. Aucun des trois auteurs ne fixe de rythme pour un membre de comité de direction. Des visites courtes, régulières et silencieuses laissent plus d'enseignements qu'une tournée annuelle.
Peu. Harada conseille au dirigeant de se taire et de marcher, une attention inhabituelle pouvant troubler celui qui la reçoit. Les questions trouvent leur place au débriefing entre visiteurs. La conversation régulière avec l'équipe revient au manager de proximité, présent chaque jour à ses côtés.
Oui. Imai étend le gemba au hall d'un hôtel, au guichet d'une banque, au standard téléphonique et aux bureaux. Harada prend la clôture comptable mensuelle en exemple pour montrer que la démarche concerne tous les services. Un dossier qui attend une signature se voit aussi bien qu'une pièce qui attend une machine.
Un audit vérifie la conformité à une norme et débouche souvent sur des écarts à corriger. La visite de terrain cherche à comprendre le travail tel qu'il se fait, sans ordre ni sanction. Harada raconte qu'Ohno, devant une fausse solution de ses jeunes ingénieurs, s'est contenté d'un commentaire qui les renvoyait à la cause. Il y lit la conviction qu'il vaut mieux tenter et rater que ne rien tenter.
Par un seul indicateur qui préoccupe le comité et une demi-journée passée là où se fait le travail qu'il résume, sans rien y corriger. Le débriefing entre membres du comité compte autant que la visite. Pour préparer cette première visite sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Vos indicateurs montrent-ils ce qui se passe sur le terrain ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de repérer ce que vos tableaux de bord laissent de côté avant de choisir où aller regarder.
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