Dans une plénière de quatre-vingts personnes, la parole se concentre vite sur quelques voix. Les autres écoutent, approuvent ou décrochent. Ce qu'elles savent quitte la salle sans avoir été dit.
Le World Café répond à ce problème par un dispositif très simple. La salle se découpe en petites tables, chaque table travaille une question qui compte, puis les participants se redistribuent. À chaque tour, les conversations se croisent davantage, jusqu'à ce que le groupe entier voie ce qu'il pense.
Le format appartient au troisième des cinq niveaux d'intelligence collective du facilitateur, celui de l'atelier structuré où chaque voix pèse autant. Ses fondateurs et les praticiens qui l'ont adapté décrivent aussi avec précision ses conditions et ses contre-indications.
Qu'est-ce que le World Café et d'où vient-il ?
Le World Café est une méthode de conversation en grand groupe, créée en 1995 par Juanita Brown, consultante en stratégie organisationnelle, avec David Isaacs, consultant en leadership et en stratégie. Elle emprunte au café sa petite table, où la parole vient facilement, puis relie entre elles des dizaines de ces petites tables.
Une matinée de pluie à Mill Valley
D'après le récit de la communauté World Café, tout part d'une réunion de travail organisée en 1995 au domicile des deux fondateurs, à Mill Valley, en Californie. La pluie empêche le grand cercle de dialogue prévu pour la matinée. Les deux douzaines de participants s'installent spontanément autour de petites tables, notent leurs idées sur des nappes en papier improvisées puis changent de table pour croiser ce qu'ils ont trouvé.
Brown et Isaacs ont tiré de cet accident un dispositif reproductible. Ils l'ont décrit en 2005 dans The World Café. Shaping Our Futures Through Conversations That Matter, publié chez Berrett-Koehler avec la communauté de praticiens qui s'était formée autour de la méthode.
Un processus qui construit des idées
Sharon Bowman, formatrice en entreprise, consacre un chapitre de Training from the BACK of the Room! (2008) au World Café, révisé avec l'aide de Juanita Brown. Elle le distingue des ateliers tournants de formation, conçus pour transmettre un contenu. Le World Café sert d'abord à construire des idées ensemble, à découvrir des valeurs communes, à explorer des préoccupations partagées et à faire naître des pistes d'action.
La métaphore du café porte une part de la méthode. Elle invite chacun à une conversation détendue sur un sujet qui lui importe, à l'opposé de la réunion où l'on attend son tour de parole.
Comment se déroule une séance de World Café ?
Une séance enchaîne au moins trois tours de conversation d'une vingtaine de minutes, puis une récolte en grand groupe. La communauté World Café décrit cinq composantes : le cadre, l'accueil, les tours en petits groupes, les questions et la récolte. Les étapes suivantes reprennent cet ordre, complétées par les conseils de Bowman.
1. Préparer la salle comme un café
Les tables sont petites et rondes, couvertes d'une nappe en papier, avec des feutres de couleur et parfois un vase de fleurs. La communauté World Café recommande quatre chaises par table, cinq au maximum. Bowman ajoute de quoi boire et grignoter, une musique de fond discrète et des affiches au mur. Le décor met chacun assez à l'aise pour penser à voix haute. Le World Café fait ainsi une règle de conception de l'idée que l'art de réunir commence avant l'ouverture de la réunion.
2. Accueillir le groupe et poser l'étiquette
L'organisateur tient le rôle d'hôte de la salle. Il accueille les participants, rappelle le contexte et présente l'étiquette du café avant le premier tour. Bowman conseille de laisser le temps des questions avant de commencer. Elle demande ensuite un volontaire par table pour tenir le rôle d'hôte de table.
3. Conduire les tours de conversation
Chaque tour s'ouvre sur une question préparée pour le contexte. Les participants y répondent en écrivant et en dessinant sur la nappe, ce qui laisse une trace au groupe suivant. Au signal, tous changent de table sauf l'hôte. Celui-ci accueille les nouveaux venus, résume l'essentiel de ce qui s'est dit puis les invite à prolonger les idées déjà notées. Les voyageurs apportent à leur tour ce qu'ils ont entendu ailleurs.
Les questions peuvent rester les mêmes d'un tour à l'autre ou s'enchaîner pour orienter la conversation. Chez Bowman, le troisième tour sert à dégager les thèmes, les intuitions et les questions plus profondes qui émergent de l'ensemble des tables.
Bowman situe la durée moyenne d'un tour autour de vingt minutes. Trente minutes valent souvent mieux, quinze sont en général trop courtes. Il faut du temps pour que chacun se pose, écoute, donne son avis puis écrive sur la nappe.
4. Récolter en grand groupe
La récolte rassemble la salle pour partager ce que les tables ont découvert. Bowman la tient pour le moment le plus important du processus, à mener si possible juste après les tours. La communauté World Café propose quelques questions pour l'ouvrir, comme ce qui est en train d'émerger, ce que dirait la salle si elle n'avait qu'une seule voix ou les motifs que chacun remarque. Une facilitation graphique sur un grand mur aide souvent à rendre ces motifs visibles.
5. Donner une suite
Une conversation qui ne débouche sur rien décourage la suivante. Bowman propose trois formes de suite selon que les participants travaillent ensemble ou non. Les tables rédigent une synthèse de leur nappe diffusée à tous, le groupe décide des prochaines étapes avec un volontaire pour chacune, ou chacun reprend un plan d'action dans son propre service.
| Repère | Communauté World Café | Sharon Bowman (2008) |
|---|---|---|
| Personnes par table | Quatre de préférence, cinq au plus. | Quatre chaises par table dans son exemple. |
| Durée d'un tour | Vingt minutes. | Vingt minutes en moyenne, trente souvent mieux, quinze trop court. |
| Nombre de tours | Trois ou davantage. | Trois si le temps le permet. |
| Qui reste à la table | Un hôte de table, facultatif. | Un hôte volontaire, libre de passer la main à un autre au tour suivant. |
| Durée totale | Non précisée sur la page de méthode. | Quatre-vingt-dix minutes au moins. |
| Effectif | Non précisé sur la page de méthode. | Une douzaine de participants au moins. |
| Récolte | Partage en grand groupe, souvent avec une facilitation graphique. | Moment le plus important du processus, si possible juste après les tours. |
Quels sont les sept principes du World Café ?
Sept principes de conception guident la préparation d'un World Café. La communauté World Café les détaille sur le site de la méthode et Bowman les résume dans son chapitre :
- Clarifier le contexte. Savoir pourquoi le groupe se réunit et ce qu'il veut obtenir permet de choisir les bons éléments du dispositif.
- Créer un espace accueillant. Les personnes pensent, parlent et écoutent avec plus de créativité quand elles se sentent à l'aise.
- Explorer des questions qui comptent. Le savoir émerge en réponse à des questions fortes, reliées aux préoccupations réelles du groupe.
- Encourager la contribution de chacun. La plupart des gens veulent contribuer, encore faut-il les y inviter.
- Relier des points de vue divers. Le passage d'une table à l'autre fait se rencontrer les perspectives et produit des idées inattendues.
- Écouter ensemble les motifs et les intuitions. La qualité de l'écoute est peut-être, pour la communauté, ce qui décide le plus du succès d'un café.
- Partager les découvertes collectives. La récolte rend visibles pour toute la salle les thèmes nés dans les petits groupes.
L'hôte de table veille sur la conversation
Le quatrième principe repose en grande partie sur l'hôte de table. Bowman précise que son rôle diffère de celui d'un facilitateur en titre. Elle le décrit comme un intendant de la conversation chargé d'encourager la participation et de poser des questions ouvertes, tout en participant lui-même. Cette discrétion rejoint les postures du facilitateur, attentif aux conditions de l'échange plus qu'à son contenu.
Le sixième principe demande davantage qu'une écoute polie. Bowman rapporte le conseil des praticiens du café d'écouter la personne qui parle comme si elle était très sage. Elle y ajoute l'attention à ce qui n'a pas été dit.
Pourquoi la question décide-t-elle de la qualité d'un café ?
La question fixe la direction de chaque table pendant vingt minutes, sans animateur pour la corriger. Une question vague disperse les échanges et une question fermée s'épuise en quelques minutes. Le troisième principe en fait le cœur du dispositif.
Bowman résume l'orientation voulue par la communauté World Café. Les questions sur ce qui ne va pas et sur les responsables cèdent la place à des questions sur ce qui rendrait la situation meilleure et sur ce qui devient possible. Elle cite une formule des praticiens, selon laquelle les gens grandissent dans la direction des questions qu'ils posent.
Les attributs d'une question puissante
Amy C. Edmondson, professeure de leadership à Harvard Business School, reprend dans The Fearless Organization (2018) les attributs que la communauté World Café prête à une question puissante. Une telle question éveille la curiosité de celui qui l'entend, invite à une conversation réflexive et fait apparaître les hypothèses implicites. Elle ouvre des possibilités, donne de l'énergie au groupe, reste en tête des participants et appelle d'autres questions.
Edmondson voit dans la question sincère un signal adressé au groupe. Elle lui montre que sa parole est attendue, ce qui rend le moment plus sûr pour répondre. Le travail sur la question prolonge donc celui de la sécurité psychologique qui libère la parole sans baisser l'exigence.
Une seule question suffit pour un premier café
Dans l'exemple de Bowman, une entreprise d'électronique crée des équipes mêlant ventes, comptabilité, marketing, fabrication et commerce de détail. Ses tables travaillent les bénéfices attendus de ces équipes, les difficultés qu'elles rencontreront en démarrant et les règles du jeu qui les aideront à régler leurs problèmes. Pour un premier café, Bowman conseille pourtant de commencer par une seule question pour toutes les tables. Le groupe a alors le temps d'approfondir les liens et les motifs.
Quand vaut-il mieux renoncer au World Café ?
Mieux vaut y renoncer quand la séance est courte, le groupe petit ou le résultat fixé d'avance. Bowman écrit ces limites noir sur blanc. Elle juge le World Café peu adapté dans six situations :
- des objectifs d'apprentissage déterminés d'avance et très précis ;
- une formation construite autour d'un exposé ;
- moins de quatre-vingt-dix minutes de temps disponible ;
- un sujet très chargé sur le plan émotionnel, exigeant une expertise de facilitation plus grande ;
- l'apprentissage de gestes techniques précis ;
- un groupe de moins d'une douzaine de personnes.
Le dernier seuil concerne directement les comités de direction. Une équipe de huit ou dix personnes tient à deux tables, ce qui laisse peu de perspectives à croiser d'un tour à l'autre. Une structure plus courte convient mieux à ce format, comme celles présentées dans la section suivante.
Le sujet chargé appelle aussi une vigilance particulière. Quand la conversation touche à une souffrance au travail, la question dépasse le choix d'un format d'atelier. Elle relève du médecin du travail, du service de santé au travail ou d'un professionnel de santé.
Un grand café demande une suite en petits groupes
Peter Senge, professeur de management à la MIT Sloan School of Management, rapporte dans La cinquième discipline l'expérience d'une division de Saudi Aramco. Un de ses dirigeants découvre le World Café en 2002 lors d'un atelier du réseau SoL, où Brown et Isaacs sont membres de longue date. En 2003, la division réunit environ six cents personnes, des superviseurs à la direction générale, dans un café consacré à la stratégie de l'entreprise.
L'enquête menée ensuite donne de meilleurs résultats que les formes de communication plus classiques, sans satisfaire ses organisateurs sur le niveau d'engagement. Les participants avaient besoin de temps pour répondre à la question « Que signifie cela pour moi ? ». La division enchaîne donc le café avec des séances en groupes de 15 à 25 personnes. Les cafés suivants s'ouvrent aux clients, aux sous-traitants et aux fournisseurs, jusqu'à réunir plus de mille personnes dans un hangar d'avion.
« Le world café est une méthode utile, mais ce n'est pas une solution miracle. »Peter Senge, La cinquième discipline
Comment choisir entre World Café, forum ouvert et Liberating Structures ?
Le choix dépend de qui pose les questions et du temps disponible. Le World Café part de questions préparées par l'organisateur et fait tourner les participants à un rythme fixé. Le forum ouvert de Harrison Owen, consultant, créateur de l'Open Space Technology, laisse les participants bâtir eux-mêmes l'ordre du jour. Les Liberating Structures découpent la conversation en séquences courtes et minutées.
| Format | Qui pose la question | Taille des groupes | Durée indicative | Ce qui circule |
|---|---|---|---|---|
| World Café | L'organisateur, une question préparée par tour. | Quatre par table, cinq au plus. | Trois tours de vingt minutes ou plus, quatre-vingt-dix minutes au moins selon Bowman. | Les participants changent de table, un hôte reste. |
| Forum ouvert | Les participants proposent les sujets en séance. | Libre, selon les sujets choisis. | Fixée par l'ordre du jour construit en séance. | Chacun se déplace librement selon la loi des 2 pieds. |
| Conversation Café (Liberating Structures) | L'animateur énonce un thème. | Cinq à sept par table. | 35 à 60 minutes. | Un objet de parole fait le tour de la table. Une variante fait tourner les participants à la manière du World Café. |
| 1-2-4-Tous (Liberating Structures) | L'animateur. | Seul, à deux, à quatre puis toute la salle. | 12 minutes. | Les idées remontent du duo au quatuor puis à la salle. |
| Troika Consulting (Liberating Structures) | Le participant qui apporte son défi. | Trois. | 30 minutes. | Le rôle de client passe de l'un à l'autre. |
La différence tient surtout à la façon dont le mouvement s'organise. Dans un World Café, l'animateur cadence la rotation et l'hôte assure la continuité de chaque table. Dans un forum ouvert, la loi des 2 pieds envoie chacun là où il est utile, sans signal ni rotation imposée.
Les Liberating Structures, conçues par le consultant Keith McCandless avec Henri Lipmanowicz, ingénieur et ancien dirigeant de Merck, offrent des formats voisins à plus petite échelle. Sur un créneau court, le 1-2-4-Tous remplace le tour de table et fait contribuer toute la salle en une douzaine de minutes. Quand un manager apporte un défi qui lui est propre, Troika Consulting organise l'entraide entre pairs dos tourné, à trois, en une demi-heure.
D'où je parle
Depuis 2012, j'accompagne des équipes, des managers et des CODIR. C'est aussi l'année où j'ai commencé à pratiquer la facilitation et les Liberating Structures. Quand j'anime certaines d'entre elles ou un forum ouvert, je propose la loi des 2 pieds. Ces ateliers reposent sur la pollinisation des idées. La loi des 2 pieds y amplifie le mouvement en laissant chacun porter les meilleures idées vers les groupes où elles servent le plus.
Le World Café repose sur la même pollinisation, organisée par la rotation des tables plutôt que par le libre déplacement. Choisir entre eux revient à décider qui tient le fil de la conversation, l'organisateur avec ses questions ou les participants avec leurs pieds.
Questions fréquentes
Sharon Bowman, formatrice en entreprise, déconseille le format sous une douzaine de participants. Vers le haut, la méthode monte très loin, Peter Senge décrivant un café de plus de mille personnes dans un hangar d'avion. La communauté World Café fixe surtout la taille des tables, quatre personnes de préférence et cinq au plus.
Comptez l'accueil, au moins trois tours d'une vingtaine de minutes puis une récolte en grand groupe. Bowman déconseille le World Café sous quatre-vingt-dix minutes et juge un tour de quinze minutes en général trop court.
Il reste à sa table quand les autres changent de place. Il accueille les nouveaux venus, résume l'essentiel des échanges précédents et invite le groupe à prolonger les idées notées sur la nappe. Bowman le décrit comme un intendant de la conversation qui participe lui aussi, distinct d'un facilitateur en titre.
Le World Café part de questions préparées par l'organisateur et fait tourner les participants à un rythme fixé. Le forum ouvert de Harrison Owen, consultant, créateur de l'Open Space Technology, laisse les participants proposer eux-mêmes les sujets puis circuler librement selon la loi des 2 pieds.
Il prépare la décision plus qu'il ne la prend. Bowman rapporte que, pour Brown et Isaacs, un dialogue de café prépare le terrain aux formes plus classiques de planification de l'action. La décision se prend ensuite à partir de la récolte, avec les personnes qui en ont la charge.
Par un café simple, dans votre salle habituelle, avec une seule question pour toutes les tables et trois tours si le temps le permet. Bowman recommande d'expliquer le déroulé et les principes avant de commencer, puis de garder du temps pour la récolte. Pour choisir la question et le format avec votre équipe, réservons un échange de 30 minutes.
Une question à faire travailler par tout un collectif ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de vérifier si votre question appelle un World Café, un forum ouvert ou une structure plus courte.
Réserver un échange découverte (30 min)Allez plus loin
- The World Café. Shaping Our Futures Through Conversations That Matter Le livre des fondateurs raconte la naissance de la méthode et détaille ses sept principes de conception. Voir le livre →
- Training from the BACK of the Room! Soixante-cinq activités de formation décrites pas à pas, avec un chapitre sur le World Café et ses contre-indications. Voir le livre →
- La cinquième discipline Les disciplines de l'organisation apprenante, avec le récit de cafés passés de six cents à plus de mille participants. Voir le livre →
- L'Entreprise sereine La sécurité psychologique comme climat d'équipe que le manager construit, pour que chacun ose signaler une erreur ou un désaccord. Voir le livre →
- The Surprising Power of Liberating Structures Trente-trois microstructures de facilitation qui remplacent les formats classiques de réunion pour changer ce qu'un groupe peut produire ensemble. Voir le livre →
Liens affiliés
