Un manager tout juste promu perd du jour au lendemain la mesure qui lui disait ce qu'il valait. Ses résultats deviennent ceux de son équipe. Ils arrivent plus tard, ils se partagent et on lui a rarement écrit à quoi ressemble une bonne première année.
Linda A. Hill, professeure à Harvard Business School, a suivi dix-neuf nouveaux managers pendant leur première année dans le rôle. Son éditeur présente Becoming a Manager, le livre tiré de ce suivi, en décrivant le passage de contributeur individuel à manager comme la transition la plus décisive d'une carrière, avec un profond ajustement psychologique à la clé.
Le doute qui s'installe à ce moment porte un nom depuis 1978. Cet article le prend sous l'angle de la prise de poste, de ce que l'organisation fait pour l'entretenir et de ce qu'elle peut faire pour le réduire. Il reste sur le terrain du travail et de ses conditions.
Qu'est-ce que le syndrome de l'imposteur ?
Le syndrome de l'imposteur est le sentiment de ne pas mériter sa place alors que les preuves de réussite s'accumulent, accompagné de la crainte d'être un jour démasqué. Le mot « syndrome » égare. Ses deux autrices parlaient d'un phénomène, d'une expérience intérieure. Aucune classification des maladies ne le reconnaît.
Clance et Imes décrivent le phénomène en 1978
Pauline Rose Clance, psychologue clinicienne, publie avec Suzanne Imes « The Imposter Phenomenon in High Achieving Women » dans Psychotherapy : Theory, Research and Practice. Les deux autrices y décrivent plus de 150 femmes très diplômées ou reconnues dans leur métier, rencontrées en cinq ans de psychothérapie, de groupes et de cours. Malgré leurs titres et la reconnaissance de leurs pairs, ces femmes attribuaient leurs réussites à la chance ou à une erreur de jugement des autres.
Kévin Chassangre, psychologue, en donne une définition plus large dans Le syndrome de l'imposteur (2022). Il y écrit que « le syndrome de l'imposteur est une perception interne d'illégitimité au regard de son statut ou de sa situation actuelle ». Le statut et la situation sont justement ce qu'une promotion change en premier.
La démonstration complète, chiffres qui circulent compris, se trouve dans la section consacrée au phénomène de l'imposteur dans l'article sur les croyances limitantes. Le tableau ci-dessous rassemble les quatre sources utiles à ce sujet.
| Source | Population | Ce qu'elle établit | Limite à garder en tête |
|---|---|---|---|
| Clance et Imes, Psychotherapy : Theory, Research and Practice, 1978 | Plus de 150 femmes très diplômées ou reconnues, suivies en cinq ans | La description du phénomène, sa persistance malgré les succès répétés, quatre comportements qui l'entretiennent | Observation clinique sur une population féminine très qualifiée, sans mesure de fréquence |
| Bravata et coauteurs, Journal of General Internal Medicine, 2020 | 62 études, 14 161 participants | Prévalence de 9 % à 82 % selon l'outil et le seuil, hommes et femmes concernés, lien avec la satisfaction au travail et l'épuisement | Travaux hétérogènes, sans étude publiée évaluant un traitement |
| Hill, Becoming a Manager, réédition 2019 | 19 nouveaux managers suivis pendant leur première année | Devenir manager demande un ajustement psychologique profond et un apprentissage par l'expérience | Étude qualitative sur la prise de poste, sans mesure du sentiment d'imposture |
| Chassangre, Le syndrome de l'imposteur, Mardaga, 2022 | Ouvrage d'un psychologue praticien des thérapies cognitives et comportementales | Une lecture du phénomène comme un apprentissage, donc modifiable, avec des exercices sur les faits et l'attribution des réussites | Ses chiffres d'ouverture (70 %, 20 %) reposent sur un ouvrage de vulgarisation et une thèse non publiée |
Le « 70 % » souvent répété n'a donc pas de fondement établi. La revue de Dena Bravata et de ses coauteurs montre que la fréquence mesurée dépend en grande partie de l'instrument choisi. Elle relève aussi que le phénomène touche les hommes comme les femmes, des adolescents aux professionnels en fin de carrière.
Pourquoi la promotion réveille-t-elle ce sentiment chez un manager ?
La promotion change la mesure avant de changer la personne. Hier, le collaborateur expert savait ce qu'il valait parce que son travail portait sa signature. Le lendemain de sa nomination, ce qu'il produit porte le nom des autres.
L'article sur le principe de Peter le résume dans une ligne de son tableau, le résultat qui portait le nom de qui l'a produit porte désormais le nom d'un autre. Le principe de Peter se corrige en évaluant le poste visé, rappelle cet article, parce que la performance d'hier ne dit presque rien du métier de demain. Le nouveau manager vit la même discontinuité de l'intérieur.
Trois pertes de repères au même moment
La première touche la compétence. Ce qui a valu la promotion, l'expertise technique ou commerciale, cesse d'être le cœur du poste. Le savoir-faire reste réel, il ne suffit plus. Le métier de manager consiste à obtenir des résultats par d'autres, ce que résument les quatre pratiques qui structurent le métier de manager.
Le rythme change aussi. Un expert reçoit un retour sur son travail en quelques jours. Un manager attend des mois avant de savoir si une décision d'organisation était la bonne. Entre les deux, le doute a tout l'espace qu'il lui faut.
Restent les relations. Les anciens pairs deviennent des collaborateurs, le N+1 devient un interlocuteur régulier. Chacun de ces regards semble évaluer la légitimité du nouveau venu.
Pourquoi les bons résultats ne suffisent pas
On pourrait croire qu'une équipe qui tient ses objectifs dissipe le doute de son manager. Clance et Imes ont observé l'inverse chez leurs patientes et leurs étudiantes. Des succès répétés ne suffisaient pas à rompre le cycle. Chaque réussite était attribuée à la chance, à l'effort démesuré ou à l'indulgence d'un évaluateur, de sorte que la conviction d'être un imposteur survivait intacte.
Chez un manager, ce mécanisme trouve une issue toute prête. Quand l'équipe réussit, le mérite revient à l'équipe. Quand elle échoue, la faute revient au manager. L'attribution penche du même côté et la promotion fournit les deux plateaux de la balance.
Un manager promu doute d'autant plus que personne ne lui a dit à quoi ressemble une réussite dans son nouveau poste.
À quels signes reconnaître le syndrome de l'imposteur chez un manager promu ?
Il se reconnaît surtout à des comportements de protection, rarement à une plainte. Clance et Imes notaient déjà que le sentiment d'imposture est un secret bien gardé, peu confié d'emblée. Un nouveau manager ne dira pas qu'il se sent illégitime. Il le montrera par sa façon de travailler.
Le tableau ci-dessous transpose à la prise de poste les mécanismes que décrivent Clance et Imes puis Chassangre. La colonne de droite est une transposition propre à cet article, qu'aucune étude n'a mesurée chez des managers.
| Mécanisme décrit | Source | Forme possible chez un manager promu |
|---|---|---|
| Travail acharné pour ne pas être découvert | Clance et Imes, 1978 | Il relit tout, refait le soir ce que l'équipe a produit, garde pour lui les dossiers qu'il maîtrisait. |
| Taire ses idées et donner aux supérieurs ce qu'ils attendent | Clance et Imes, 1978 | En comité, il se range à l'avis de son N+1 et garde ses objections pour plus tard. |
| Procrastination ou surpréparation face à une tâche | Chassangre, 2022 | Il repousse une décision d'organisation ou la prépare jusqu'à l'épuisement, puis attribue l'issue à la chance ou à l'effort. |
| Rejet des retours positifs | Clance et Imes, 1978 ; Chassangre, 2022 | Il répond « c'est l'équipe » à chaque compliment et retient chaque critique mot pour mot. |
Doute sain ou sentiment d'imposture
Tout doute ne relève pas du phénomène. Chassangre distingue le doute sur soi du doute sur ses idées, ce dernier étant le propre d'un esprit qui travaille. Un manager qui se demande si sa réorganisation est la bonne fait son métier. Celui qui se demande s'il aurait dû accepter le poste à chaque réunion parle d'autre chose.
La même prudence vaut pour la compétence réelle. Un manager peut aussi manquer de préparation sur un geste précis, conduire un entretien difficile ou arbitrer une priorité. La différence se lit dans les faits. Le sentiment d'imposture coexiste avec des preuves de réussite, le manque de compétence se voit dans les résultats et se travaille par un apprentissage ciblé.
Quelles conditions d'organisation aggravent ou apaisent le sentiment d'imposture ?
L'organisation fournit au doute la plus grande part de son terrain. Elle ne le crée pas seule, elle décide en revanche de ce qui l'entretient. Quatre conditions pèsent plus que les autres.
- La promotion sans préparation. Nommer un manager sur ses résultats d'expert, sans lui avoir fait pratiquer une seule part du métier visé, lui fait découvrir ce métier en public.
- L'absence de critères de réussite. Sans définition écrite d'une bonne première année, le manager mesure ce qu'il sait mesurer, sa production d'avant. Il en conclut souvent qu'il produit moins.
- L'isolement. Plus personne ne fait le même travail que lui dans son équipe. Ses pairs managers sont loin, son N+1 est aussi son évaluateur.
- Les retours vagues. « Tu as le niveau » rassure une minute. Une telle phrase ne donne aucun fait sur lequel s'appuyer.
Le flou du périmètre ajoute une couche. Un manager qui ne sait pas ce qu'il peut trancher seul attribue chaque blocage à sa propre insuffisance. Trier ce qui dépend du manager, ce qu'il influence et ce qui lui échappe retire au doute une partie de ses prises.
L'enjeu dépasse le confort du manager. La revue de Bravata relève un lien entre ce phénomène, une moindre satisfaction au travail et l'épuisement professionnel. Ses auteurs invitent les employeurs à prendre en compte sa fréquence dans les populations professionnelles. La santé mentale des managers reste un angle mort de la prévention et la prise de poste est l'un des moments où ce risque se joue.
Que peuvent faire le N+1 et la DRH dans les premiers mois ?
Ils peuvent rendre la réussite lisible. La revue de 2020 ne trouvait aucune étude publiée évaluant un traitement du phénomène. Les gestes qui suivent relèvent donc des conditions de travail. Ils sont à la portée d'une organisation et ne prétendent rien soigner.
Écrire ce qu'est une première année réussie
Trois ou quatre critères observables suffisent, rédigés avec le manager dans son premier mois. Une équipe qui tient ses engagements sans que le manager refasse son travail. Deux collaborateurs qui ont pris en charge un sujet qu'il portait seul. Une décision d'organisation prise, expliquée et tenue. Chaque critère porte une échéance. Le manager dispose alors d'une mesure qui correspond à son nouveau métier.
Donner des retours datés plutôt que des encouragements
Un retour utile décrit un fait situé dans le temps et ce qu'il a produit. « Ta réunion de mardi s'est terminée avec trois décisions et un responsable pour chacune » donne au manager une preuve qu'il pourra relire. Le modèle OSCAR aide à donner et recevoir un feedback utile. Il se prête bien à ces premiers mois.
Rompre l'isolement entre pairs
Clance et Imes ont constaté dans leurs groupes que le secret se levait quand une personne osait le dire, les autres découvrant qu'elles n'étaient pas seules. Leur cadre était thérapeutique. Le monde du travail dispose d'un équivalent professionnel, le groupe de pairs où des managers de même niveau traitent des situations réelles sans s'évaluer. Un groupe de codéveloppement suit six étapes par séance et convient bien aux managers en première prise de poste.
Le premier point régulier entre le N+1 et le nouveau manager peut porter sur une seule question. Qu'est-ce qui, dans ce qui s'est passé ce mois-ci, montre que le poste avance, preuves à l'appui ?
D'où je parle
Ma carrière a commencé en 1998 et compte quatorze ans à manager des équipes. J'accompagne des managers et des CODIR depuis 2012. Depuis 2016, je forme aussi des managers au Host Leadership, près de 300 à ce jour.
Que peut faire le manager lui-même ?
Il peut remettre des faits là où le doute ne laisse que des impressions. Chassangre ne promet pas de faire disparaître le sentiment, il propose d'apprendre à vivre avec en l'atténuant. Quatre gestes tirés de son ouvrage et des travaux d'Albert Bandura s'adaptent bien à une prise de poste.
1. Tenir l'inventaire factuel de ses réussites
Chassangre propose une « success story », un relevé des réussites obtenues dans le domaine qui pose problème, complété par les retours extérieurs reçus à leur sujet. Pour un manager, le domaine est le poste. Il note chaque mois ce que l'équipe a livré, ce qu'il a décidé et ce qu'on lui en a dit. Le relevé sépare ce qui s'est passé de l'interprétation qu'il en fait.
2. Répartir le mérite à cent pour cent
Sur trois réussites du relevé, le manager répartit cent pour cent entre causes extérieures (la chance, l'équipe, le contexte) et causes qui lui reviennent (une décision, un arbitrage, une personne mise au bon endroit). L'exercice garde les causes extérieures et ajoute celles qu'il oubliait. Chassangre le conduit en binôme, le partenaire contestant les pourcentages. Un pair manager ou un mentor peut tenir ce rôle.
3. Séparer le doute sur ses idées du doute sur soi
Face à une décision, la question utile porte sur l'idée. « Cette organisation de l'équipe tient-elle ? » se vérifie, se discute et se corrige. « Suis-je fait pour ce poste ? » ne se tranche pas en réunion. Ramener la seconde question à la première rend le doute de nouveau utile.
4. Choisir une expérience de maîtrise un cran au-dessus
Albert Bandura, psychologue, place l'expérience de maîtrise vécue en tête des sources du sentiment d'efficacité personnelle. Pour un manager promu, ce sera une situation réelle un peu plus exigeante que la précédente, comme un premier entretien de recadrage préparé ou une première réunion d'arbitrage conduite seul. L'article sur la confiance en soi détaille comment construire une expérience de maîtrise calibrée.
Ces gestes portent sur la situation de travail. Quand le doute s'accompagne d'une détresse qui dure, l'interlocuteur juste est le médecin du travail ou un professionnel de santé.
Questions fréquentes
Non. Pauline Rose Clance et Suzanne Imes l'ont décrit en 1978 comme un phénomène, une expérience intérieure. Il ne figure dans aucune classification des maladies. Kévin Chassangre, psychologue, le présente comme un apprentissage qui peut donc évoluer.
Ce chiffre n'a pas de fondement établi. La revue systématique de Bravata et de ses coauteurs, publiée en 2020 sur 62 études et 14 161 personnes, trouve une prévalence de 9 % à 82 % selon l'outil de mesure et le seuil retenus.
Par les faits. Le sentiment d'imposture coexiste avec des preuves de réussite que la personne refuse de s'attribuer. Un manque de compétence se voit dans les résultats de l'équipe et porte sur un geste précis, conduire un entretien ou arbitrer une priorité. Il se travaille par un apprentissage ciblé.
Oui. L'article de 1978 portait sur des femmes à haut niveau de réussite. La revue de 2020 trouve le phénomène chez les hommes comme chez les femmes, des adolescents aux professionnels en fin de carrière.
Mieux vaut lui parler de critères que de sentiments. Demander par écrit ce qui fera de la première année une réussite donne au manager et à son N+1 une base commune. Le doute trouve alors des faits à quoi se mesurer.
Par une page. En haut, trois critères de réussite de la première année, validés avec le N+1. En dessous, chaque mois, ce que l'équipe a livré, ce que vous avez décidé et ce qu'on vous en a dit. Pour poser ces critères avec un regard extérieur, réservons un échange de 30 minutes.
Un manager vient d'être promu dans votre organisation ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de poser les critères de réussite d'une prise de poste avant que le doute ne les remplace.
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- Le syndrome de l'imposteur Un parcours en quatre étapes (identifier, comprendre, accepter, surmonter) qui traite le sentiment d'imposture comme un apprentissage, avec des exercices sur les faits et l'attribution des réussites. Voir le livre →
- Becoming a Manager Le suivi de dix-neuf nouveaux managers pendant leur première année et l'ajustement que demande le passage de contributeur individuel à manager. Voir le livre →
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