La réflexivité transforme l'expérience en apprentissage

Un professionnel qui répète vingt fois la même année n'a pas vingt ans d'expérience. La formule circule tellement que plus personne ne sait qui l'a écrite et je ne l'attribuerai donc à personne, mais elle décrit exactement ce qui se produit quand l'expérience n'est jamais reprise, examinée, discutée. Elle s'entasse. Elle ne construit rien.

Depuis 2012 que j'accompagne des équipes et que j'anime des rétrospectives, j'ai vu passer beaucoup de plans d'action. La plupart étaient corrects. Très peu ont changé quelque chose en profondeur, parce qu'ils corrigeaient des gestes sans jamais toucher aux croyances qui produisaient ces gestes. C'est précisément la différence que Chris Argyris et Donald Schön ont nommée dès 1978 et que la plupart des organisations n'ont toujours pas franchie.

Cet article ne parle pas de développement personnel ni d'introspection contemplative. Il parle d'une compétence professionnelle documentée depuis les années 1970, avec ses auteurs, ses concepts et ses dispositifs concrets. Vous en repartirez avec une question précise à poser lors de votre prochaine rétrospective.

Qu'est-ce que la réflexivité et pourquoi l'expérience seule n'apprend-elle rien ?

La réflexivité est la capacité à prendre sa propre pratique comme objet d'examen, pendant l'action et après elle, afin d'en extraire un apprentissage réutilisable. L'expérience seule n'apprend rien parce qu'elle se contente de se répéter, elle ne se questionne pas toute seule.

La distinction est concrète. Vivre trente réunions de comité de direction produit de l'aisance, des automatismes et une bonne intuition du climat. Cela ne produit aucune remise en cause de la façon dont ces réunions sont conçues, ni de ce qu'elles évitent souvent d'aborder. Pour cela, il faut un moment où l'on cesse d'agir pour regarder comment on a agi et surtout à partir de quelles hypothèses.

Une racine ancienne, une formalisation récente

L'idée que la pensée réfléchie naît d'un doute et non d'une routine remonte au philosophe américain John Dewey, qui décrit dès 1910 dans How We Think la réflexion comme un examen actif et persistant de nos croyances à la lumière de ce qui les fonde. Dewey pose la matrice. Les trois auteurs qui structurent réellement la pratique professionnelle, eux, écrivent entre 1974 et 1984.

Un point important pour éviter un malentendu fréquent. La réflexivité n'est pas un mécanisme neurologique, c'est une posture et un ensemble de rituels. Elle s'appuie évidemment sur des processus cérébraux réels et si vous voulez comprendre ce qui se transforme dans le cerveau quand on apprend, c'est un sujet à part entière. Ici, nous restons au niveau de la pratique et de l'organisation.

Que change la distinction de Donald Schön entre réflexion dans l'action et sur l'action ?

Elle change le moment où l'on peut agir sur sa propre pratique. Donald Schön, philosophe de formation et professeur au Massachusetts Institute of Technology, montre dans The Reflective Practitioner (1983) que les professionnels compétents ne se contentent pas d'appliquer une théorie apprise. Ils ajustent en temps réel, à partir d'un savoir qu'ils ne savent pas toujours formuler.

Schön appelle cela la réflexion dans l'action. C'est le dirigeant qui sent, au milieu de sa présentation, que la salle a décroché et qui change de format sans avoir décidé consciemment de le faire. Ce savoir existe, il est tacite et Schön a passé sa carrière à démontrer qu'il constituait le cœur de l'expertise professionnelle, bien plus que la connaissance académique.

La réflexion sur l'action se joue après. On rejoue la séquence, on la met en mots, on identifie ce qui s'est passé et ce que l'on ferait autrement. Elle est plus confortable mais elle a un défaut redoutable, elle reconstruit le souvenir à notre convenance. C'est pour cette raison qu'elle demande un tiers ou une trace écrite, faute de quoi elle se transforme en récit flatteur.

L'implication pratique est directe. Un manager qui ne travaille que la réflexion sur l'action progresse lentement, parce qu'il n'améliore jamais sa lecture en temps réel. Un manager qui ne compte que sur son intuition en séance ne corrige jamais ses angles morts. Les deux se travaillent séparément, avec des dispositifs différents.

Le savoir professionnel le plus précieux est celui que vous ne savez pas expliquer. La pratique réflexive consiste à le rendre discutable.

Pourquoi une rétrospective qui produit un plan d'action n'apprend-elle presque rien ?

Parce qu'elle corrige l'action sans jamais interroger les hypothèses qui ont produit cette action. C'est ce que Chris Argyris, professeur à Harvard et à Yale, a nommé l'apprentissage en simple boucle, par opposition à l'apprentissage en double boucle, formalisé avec Donald Schön dans Organizational Learning (1978).

Le mécanisme est simple à décrire et très difficile à pratiquer. En simple boucle, on détecte un écart entre le résultat obtenu et le résultat attendu et on ajuste l'action. Le thermostat fait cela très bien, il détecte que la pièce est trop froide et allume le chauffage. En double boucle, on interroge le réglage lui-même, pourquoi avons-nous décidé que dix-neuf degrés était la bonne température et pour qui.

Ce que cela donne dans une équipe

Une équipe dont les sprints débordent systématiquement et qui décide de réduire son engagement de vingt pour cent fait de la simple boucle. Elle ajuste un curseur. Elle n'a pas demandé pourquoi elle tient absolument à s'engager sur un périmètre fixe alors qu'elle est incapable d'estimer ce type de travail. Les deux démarches sont légitimes, mais seule la seconde permet de sortir de la boucle.

Dans mes accompagnements, j'observe que les équipes manquent rarement de solutions. Elles manquent d'un espace où l'on peut dire à voix haute que la question de départ était peut-être la mauvaise. C'est ce que l'agilité réduite à ses rituels ne produit pas, quelle que soit la qualité de l'animation.

Pourquoi la double boucle est si rare

Parce qu'elle coûte cher socialement. Interroger une hypothèse partagée, c'est mettre en cause une décision passée, souvent prise par quelqu'un qui est encore dans la salle. La simple boucle, elle, ne menace personne, elle produit un compte rendu propre et un sentiment de mouvement. C'est un excellent anesthésiant organisationnel.

Argyris a décrit ce phénomène sous le nom de routines défensives, ces comportements qui protègent les individus de l'embarras et empêchent, ce faisant, l'organisation d'apprendre. Il a montré dans son article « Teaching Smart People How to Learn » (Harvard Business Review, mai 1991) que les professionnels les plus brillants sont souvent les plus mauvais élèves de la double boucle, précisément parce qu'ils ont rarement connu l'échec et supportent mal de se voir en défaut.

Le passage de la simple à la double boucle ne se décrète pas et il ne s'obtient pas en le demandant. Dans les équipes que j'accompagne, il se produit souvent de la même façon, quelqu'un finit par dire que le problème traité n'est peut-être pas le bon et personne ne le contredit. Ce qui change ensuite n'est pas la qualité des plans d'action, c'est leur nombre. L'équipe en produit moins, sur des sujets plus lourds et arrête de corriger des symptômes qu'elle savait depuis longtemps être des symptômes.

Une organisation ne devient pas apprenante en multipliant les rituels d'amélioration. Elle le devient le jour où quelqu'un peut dire, sans risque, que la question de départ était la mauvaise.

Comment repérer l'écart entre ce que vous dites faire et ce que vous faites vraiment ?

En cessant de vous fier à votre propre déclaration et en regardant vos décisions réelles. Argyris appelle théorie professée ce que nous affirmons faire et théorie d'usage ce que nous faisons effectivement, notion qu'il formalise avec Donald Schön dans Theory in Practice (1974). L'écart entre les deux est souvent invisible pour celui qui le porte.

L'exemple type est celui du dirigeant qui professe une culture du droit à l'erreur et dont la théorie d'usage se lit dans ses arbitrages. Qui a été promu après un échec assumé, qui ne l'a pas été, quelles réunions se tiennent quand une chose dérape. L'équipe, elle, a parfaitement décodé la théorie d'usage. Elle s'y conforme et se garde bien de la commenter.

Trois moyens de rendre l'écart visible

• Comparer un discours et une décision datée. Prenez une valeur affichée, puis la dernière décision difficile prise sur ce terrain. Si les deux ne se recoupent pas, vous tenez votre théorie d'usage.
• Demander à quelqu'un dont la carrière ne dépend pas de vous. Un pair, un tiers extérieur, un ancien collaborateur parti depuis un an. La qualité du retour est corrélée à l'absence d'enjeu de la personne qui le donne.
• Structurer la demande de retour. Un feedback vague produit une réponse vague. Un cadre explicite change tout et c'est exactement ce que permet un modèle de feedback comme OSCAR, pour donner et recevoir un retour utilisable.

Il faut ajouter une limite honnête. L'auto-observation est un instrument faussé, parce que nous jugeons nos intentions et les actes des autres. Une pratique réflexive sérieuse suppose donc de connaître les biais cognitifs qui déforment notre lecture des situations et d'accepter qu'aucun effort de lucidité solitaire ne les compense entièrement.

C'est aussi pourquoi je distingue la réflexivité de l'introspection, même si les deux se nourrissent. L'introspection regarde vers soi et vers ses moteurs. Le sujet mérite son propre traitement et se connaître soi-même pour mieux réussir est un travail complémentaire. La réflexivité, elle, regarde une pratique et ses effets sur d'autres personnes.

Le cycle de David Kolb est-il encore une grille fiable ?

Le cycle, oui. L'inventaire de styles d'apprentissage qui en dérive, non. C'est une nuance essentielle et beaucoup d'articles la ratent en présentant le tout comme un bloc validé.

David A. Kolb, professeur à la Case Western Reserve University, publie en 1984 Experiential Learning, où il propose un cycle en quatre temps, l'expérience concrète, l'observation réfléchie, la conceptualisation abstraite et l'expérimentation active. La grille est utile parce qu'elle rend visible l'endroit précis où une équipe décroche.

Où décrochent les équipes, selon les quatre temps

1. Expérience concrète. Rarement le problème, tout le monde vit des choses.
2. Observation réfléchie. C'est ici que la majorité s'arrête, faute de temps protégé et d'un espace où l'on peut penser à voix haute.
3. Conceptualisation abstraite. Nommer ce qu'on a compris, en faire un principe transférable à d'autres situations. Étape souvent sautée, ce qui explique que les enseignements ne servent qu'une fois.
4. Expérimentation active. Tester le principe dans une situation nouvelle. Sans elle, la boucle ne se referme pas et l'équipe se contente d'un beau constat.

Sur le terrain, cette confusion a un coût réel. J'ai vu des dispositifs entiers construits sur des profils individuels, avec des ateliers différenciés et des parcours sur mesure, pour un bénéfice que les mesures n'ont pas confirmé. Le même budget consacré à protéger deux heures d'observation réfléchie par mois aurait produit davantage.

Quels dispositifs installent réellement une pratique réflexive dans une équipe ?

Cinq dispositifs font le travail, la rétrospective, le débriefing d'incident sans recherche de coupable, le journal de bord, la supervision et le codéveloppement. Ils n'ont rien de nouveau, se passent d'outil particulier et échouent tous pour la même raison, l'absence de sécurité pour dire ce qui est réellement en cause.

La rétrospective, à condition d'aller au bout

C'est le dispositif le plus répandu et le plus mal exploité. Une rétrospective qui se termine sur trois actions et un tour de table de satisfaction a fait de la simple boucle. Pour passer en double boucle, il suffit d'ajouter une question après le plan d'action, qu'est-ce que nous tenions pour acquis et qui nous a menés là. La difficulté n'est pas dans la question, elle est dans le fait de la poser devant celui qui a pris la décision.

Le débriefing d'incident, la règle avant la séance

Le principe est connu dans les milieux à haute fiabilité, aviation, médecine, exploitation informatique. On analyse ce qui a rendu l'erreur possible sans chercher à désigner qui l'a commise. La condition est procédurale, la règle du non-blâme s'annonce et se rappelle avant d'ouvrir la séance, sinon la première question défensive suffit à la faire disparaître. Cela suppose un climat qui ne s'improvise pas et qui repose sur une bienveillance au travail qui ne soit pas de la complaisance.

La règle du non-blâme n'est pas une politesse, c'est un outil de mise au jour. Tant que la question implicite reste « qui a fait cela ? », chacun décrit ses actes de façon défendable et la chaîne réelle des événements ne se reconstitue jamais. Quand la règle est posée et tenue, ce qui remonte est rarement une erreur individuelle : c'est une alerte que quelqu'un avait vue sans savoir à qui la dire, une procédure que tout le monde contournait depuis longtemps, un seuil d'alarme que plus personne ne regardait. Ces causes ne sont pas cachées, elles sont simplement inaccessibles tant qu'un coupable reste possible.

Le journal de bord, le dispositif le moins cher et le plus abandonné

Dix minutes, deux à trois fois par semaine, sur une trame stable. Ce qui s'est passé, ce que j'ai ressenti sur le moment, ce que je croyais vrai à cet instant, ce que je vérifierais si je pouvais. Sa force est de figer ce que vous pensiez avant de connaître la suite, ce qui empêche la reconstruction rétrospective. Sa faiblesse est qu'il tombe au premier trimestre chargé.

La supervision et le codéveloppement, quand il faut un tiers

La supervision tient son effet d'une raison structurelle. Personne ne voit ses propres angles morts, par définition. Un tiers qui n'a aucun enjeu sur votre carrière peut poser la question que votre équipe n'osera pas formuler.

Le codéveloppement obéit à la même logique en format collectif. Un participant expose une situation réelle, le groupe questionne avant de conseiller et l'exposant repart avec un plan d'action qu'il a lui-même formulé. Formalisé par Adrien Payette, professeur de management à l'École nationale d'administration publique du Québec, avec Claude Champagne en 1997, il fonctionne parce que les rôles sont tenus strictement. Dès que le groupe se met à raconter ses propres histoires, le dispositif se transforme en réunion sympathique, alors que c'est du travail d'intelligence collective réellement structuré qui fait la différence.

Par où commencer si votre équipe ne pratique aucune réflexivité ?

Par le rituel que vous avez déjà, sans en ajouter un seul. L'erreur la plus commune consiste à lancer un programme, à inscrire tout le monde à une formation et à créer un nouveau créneau récurrent, qui sautera au premier pic d'activité. Trois gestes suffisent pour démarrer.

1. Ajouter une seule question de double boucle au rituel existant. À la prochaine rétrospective, une fois le plan d'action posé, poser une question de plus, qu'est-ce que nous tenions pour acquis et qui nous a menés là. Ne rien changer d'autre pendant un trimestre. Un rituel supplémentaire tue la pratique avant qu'elle prenne.
2. Séparer le débriefing d'incident de la recherche de responsable. Annoncer la règle avant de commencer et non pendant, séparer dans le temps l'analyse des causes et l'éventuelle discussion de responsabilité, puis faire porter le compte rendu sur les conditions qui ont rendu l'erreur possible plutôt que sur les personnes.
3. Donner un tiers à ceux qui n'ont personne devant qui penser à voix haute. Supervision, codéveloppement ou binôme de pairs. Un manager ne peut pas être en même temps celui qui évalue et celui devant qui on expose ses doutes. Sans tiers extérieur à la ligne hiérarchique, la réflexion s'arrête au niveau de ce qui est présentable.

Ce que je crois après quatorze ans de facilitation

La réflexivité ne se décrète pas et ne se mesure pas facilement, ce qui explique qu'elle soit la première victime des périodes tendues. Elle n'a pas d'urgence propre. Elle est pourtant la seule chose qui distingue une organisation qui répète ses erreurs avec application d'une organisation qui apprend et cette différence finit souvent par se voir dans les résultats.

Une dernière remarque, moins confortable. La double boucle a un prix politique et les équipes le savent avant même de l'avoir formulé. Tant qu'une organisation demande de la lucidité sans protéger ceux qui la fournissent, elle obtiendra des plans d'action très bien rédigés et rien d'autre. La question de départ n'est donc pas « comment devenir plus réflexif », elle est « qu'est-ce qui, chez nous, rend coûteux le fait de dire ce que l'on voit ».

Vingt ans d'expérience, ce n'est pas vingt ans passés dans un métier. C'est vingt ans pendant lesquels quelqu'un a accepté de regarder ce qu'il faisait puis de découvrir qu'il se trompait régulièrement.