« Racontez votre transformation comme une histoire. » Le conseil est devenu un réflexe dans les séminaires de direction, et il arrive presque toujours accompagné du même schéma, celui du voyage du héros. Douze étapes, un dirigeant visionnaire, une épreuve, une victoire. Le problème n'est pas le schéma. Le problème, c'est ce que le monde de l'entreprise en a fait.

Deux confusions circulent, et elles se tiennent. La première porte sur la paternité : le schéma en douze étapes que vous avez déjà vu projeté sur un mur n'est pas de Joseph Campbell, il est de Christopher Vogler. La seconde pèse plus lourd : ce schéma est présenté comme une loi de l'esprit humain, alors que la recherche en mythologie comparée et en folklore le conteste depuis des décennies. Depuis 2012 que j'accompagne des collectifs et des comités de direction, je vois cette confusion produire des récits de transformation qui se retournent contre ceux qui les portent. Cet article rend à chacun ce qui lui revient, pose honnêtement ce que le schéma vaut, et montre les trois usages professionnels où il reste vraiment utile.

Qu'est-ce que le monomythe, ou voyage du héros ?

Le monomythe est un schéma narratif formalisé par Joseph Campbell dans Le Héros aux mille et un visages, paru en 1949. Campbell y soutient que les mythes du monde entier racontent au fond la même histoire : un héros quitte le monde du quotidien, franchit un seuil vers un territoire inconnu, y affronte des forces qui le dépassent, remporte une victoire décisive, puis revient dans le monde qu'il avait quitté avec le pouvoir d'y faire du bien.

Le mot lui-même n'est pas de lui. Campbell emprunte « monomyth » à James Joyce, qui le forge dans Finnegans Wake (1939). Le détail n'est pas anecdotique. Il dit déjà que le monomythe naît dans la littérature avant d'être présenté comme une découverte sur les mythes.

Les trois actes et les dix-sept étapes

Campbell découpe le parcours en trois actes, eux-mêmes subdivisés en dix-sept étapes. Peu de récits les contiennent toutes, et Campbell l'admet : il propose une matrice, pas une liste de contrôle.

• Le départ : l'appel de l'aventure, le refus de l'appel, l'aide surnaturelle, le passage du premier seuil, le ventre de la baleine.
• L'initiation : le chemin des épreuves, la rencontre avec la déesse, la femme tentatrice, la réconciliation avec le père, l'apothéose, le bienfait ultime.
• Le retour : le refus du retour, la fuite magique, le secours venu de l'extérieur, le passage du seuil du retour, le maître des deux mondes, la liberté de vivre.

Deux étapes méritent d'être retenues par quiconque travaille sur le changement, parce que ce sont les seules que personne n'anticipe. Le refus de l'appel, d'abord : le héros commence par dire non, et ce non fait partie du mouvement. Le refus du retour, ensuite : une fois transformé, il n'a plus envie de revenir dans le monde ordinaire. Nous verrons plus loin que ce sont exactement les deux moments que les organisations traitent le plus mal.

Notez enfin ce que le schéma décrit : une forme, pas un contenu. Il ne dit rien de ce qui arrive au héros, il dit dans quel ordre les choses lui arrivent. C'est sa force comme outil de récit, et c'est aussi ce qui rend sa prétention à l'universel si difficile à démontrer, une forme suffisamment abstraite finissant toujours par se retrouver un peu partout.

Campbell ou Vogler, qui a écrit le schéma que tout le monde utilise ?

Les deux, mais pas le même schéma. Campbell a formalisé le monomythe en 1949, en dix-sept étapes, dans un essai de mythologie comparée. Le schéma en douze étapes affiché dans les formations au storytelling et les manuels de scénario est celui de Christopher Vogler, écrit en 1985 dans un mémo interne de sept pages, alors qu'il était analyste d'histoires chez Disney.

Ce mémo s'appelait A Practical Guide to The Hero with a Thousand Faces. Il a circulé bien au-delà du studio, est devenu la référence officieuse d'une génération de scénaristes, puis un livre : The Writer's Journey, publié en 1992 et révisé en 2007, traduit en français sous le titre Le guide du scénariste. Presque tout ce qu'on attribue aujourd'hui à Campbell en entreprise vient en réalité de Vogler.

Les douze étapes de Vogler

Voici la version que vous croiserez partout. Notez la quatrième, la rencontre avec le mentor : c'est une invention de Vogler, elle ne figure pas comme telle chez Campbell, et c'est pourtant la plus utile en accompagnement.

1. Le monde ordinaire
2. L'appel de l'aventure
3. Le refus de l'appel
4. La rencontre avec le mentor
5. Le passage du premier seuil
6. Les épreuves, les alliés et les ennemis
7. L'approche de la caverne secrète
8. L'épreuve suprême
9. La récompense
10. Le chemin du retour
11. La résurrection
12. Le retour avec l'élixir

Trois grammaires du récit qu'on confond en permanence

Le monomythe n'est ni le premier ni le seul modèle structural du récit. Le comparer à ses voisins immédiats est le moyen le plus rapide de comprendre son statut réel.

Regardez la dernière colonne. Le seul des trois qui revendique l'universalité est celui dont la méthode est la plus faible, et le seul qui ne revendique rien est celui qu'on utilise le plus. Il y a là un enseignement pour n'importe quel dirigeant qui s'apprête à emprunter un modèle : la force de conviction d'un schéma et sa solidité démonstrative varient souvent en sens inverse.

Le voyage du héros est-il validé par la recherche ?

Non. Joseph Campbell est un essayiste influent, pas un chercheur consensuel, et sa thèse d'un schéma narratif universel est contestée de longue date par les spécialistes de folklore et de mythologie comparée. Le dire n'affaiblit pas l'outil, cela lui rend son statut. Trois reproches reviennent.

Trois reproches méthodologiques

• La sélection des exemples. Le folkloriste Barre Toelken écrit dans The Dynamics of Folklore (1996) que Campbell n'a pu construire son monomythe qu'en retenant les récits qui entraient dans le moule qu'il avait déjà en tête, et en laissant de côté des récits tout aussi valides qui n'y entraient pas. C'est le défaut classique d'un raisonnement qui part de sa conclusion.
• L'universalité affirmée plutôt que démontrée. Alan Dundes, folkloriste à Berkeley et figure majeure de la discipline au vingtième siècle, tenait Campbell pour un non-spécialiste et lui reprochait de se contenter d'affirmer l'universalité au lieu de prendre la peine de l'établir.
• La perte du contexte. Muriel Crespi, dans American Anthropologist (1990), juge le modèle si dépourvu de contexte ethnographique que le mythe y perd le sens même qu'il était censé porter. Donald Cosentino, spécialiste des traditions orales africaines, le dit plus sèchement en 1998 : il faut souligner les différences autant que les ressemblances, faute de quoi les mythes du monde finissent en soupe uniforme.

Ce n'est pas une controverse marginale. Lesley Northup constatait en 2006 que la mythologie comparée s'était depuis longtemps éloignée de ce type de catégories très générales et universelles.

Le biais masculin, un angle mort documenté par Campbell lui-même

Maureen Murdock, qui avait travaillé sur l'œuvre de Campbell, lui présente en 1981 un modèle propre au parcours des femmes. Sa réponse est restée célèbre : les femmes n'ont pas besoin de faire le voyage, dans toute la tradition mythologique la femme est déjà là, elle est le lieu où les autres essaient d'arriver. Murdock publiera son propre modèle du parcours de l'héroïne en 1990. On peut discuter ce qu'elle propose, on ne peut pas ignorer la réponse de Campbell : elle nomme elle-même le point aveugle du schéma. Pour une organisation qui construit un récit collectif, l'avertissement est pratique, il porte sur qui le récit désigne comme acteur et qui il assigne au décor.

Et Jung ?

Campbell s'appuie sur Carl Gustav Jung, en particulier sur les archétypes et l'inconscient collectif. Le statut de ces notions doit être posé clairement : ce sont des constructions théoriques issues de la clinique et de la comparaison culturelle, sans validation empirique en psychologie scientifique contemporaine. Elles peuvent être fécondes comme grille de lecture, elles ne constituent pas une preuve. Invoquer « les archétypes » pour clore une discussion relève de l'argument d'autorité, pas de la connaissance.

Un schéma peut être extrêmement utile sans être vrai. Le monomythe est un excellent outil narratif, ce qui est très différent d'une vérité anthropologique. Confondre les deux, c'est le meilleur moyen de perdre en crédibilité le jour où quelqu'un dans la salle a lu autre chose que le résumé.

Autrement dit, le voyage du héros est une carte. Elle aide à s'orienter, elle simplifie, elle laisse de côté tout ce qui n'entre pas dans son échelle. C'est utile jusqu'au moment où l'on oublie que nos cartes mentales ne sont pas le territoire.

À quoi ce schéma sert-il en conduite du changement ?

Il sert de grille de lecture du vécu collectif, pas de plan de transformation. Une organisation qui change traverse un mouvement comparable : quelque chose appelle, une partie du corps social refuse, un seuil est franchi, des épreuves arrivent, et il faut ensuite revenir dans le quotidien avec ce que l'on a appris. Le schéma ne dit pas quoi faire. Il dit où l'on en est. C'est déjà beaucoup, parce que la plupart des erreurs de conduite du changement sont des erreurs de tempo.

La phase que les directions traitent le plus mal

C'est le refus, et le creux qui le suit. Dans mes accompagnements de comités de direction, j'observe presque toujours la même séquence : une annonce très travaillée, un lancement réussi, puis six à huit semaines plus tard le silence, la fatigue, les rumeurs et les premières défections. La direction lit ce moment comme une résistance au changement et ajoute un plan de communication. C'est la pire réponse possible, parce que la question posée par les équipes n'est pas une question d'information.

Ce que le schéma apporte ici est simple : il donne un nom à ce moment et il dit qu'il est structurel. Le refus n'est pas un défaut de conviction, c'est une évaluation du coût. Une équipe qui refuse est une équipe qui a compris ce qu'on lui demandait. C'est le même mécanisme que celui décrit par les étapes par lesquelles passe une équipe avant de devenir performante, où la phase de tension précède nécessairement la phase de production.

La deuxième faute de tempo arrive juste après : déclarer la victoire au franchissement du seuil. La bascule d'outil ou le premier pilote réussi sont célébrés comme une arrivée, alors qu'ils ouvrent la partie difficile. C'est le moment où installer une culture projet qui tienne au-delà du lancement change tout, et où la capacité d'une organisation à encaisser les perturbations compte davantage que la qualité de son plan initial.

Le chiffre qu'il faut arrêter de citer

On vous dira que 70 % des transformations échouent. Ce chiffre n'a pas de source. Mark Hughes a passé en revue en 2011, dans le Journal of Change Management, cinq occurrences publiées de ce taux et n'a trouvé aucune preuve empirique valide et fiable pour l'étayer. Le récit du taux d'échec existe, la mesure n'existe pas. Si vous voulez que votre propre récit de transformation tienne devant des gens intelligents, commencez par ne pas l'ouvrir sur une légende.

Pourquoi le dirigeant ne doit-il jamais être le héros de son propre récit ?

Parce que dans une organisation, le héros n'est pas le dirigeant, ce sont les équipes. C'est la règle la plus simple du récit de transformation, et c'est de très loin la plus violée. Un dirigeant doit raconter d'où l'on vient et où l'on va. Le moment où il se distribue le rôle principal est celui où son récit cesse de fonctionner.

Ce que produit un récit où le patron est le héros

• Il devient invérifiable pour ceux qui écoutent. Les équipes savent qui a passé les nuits sur la migration, qui a absorbé les appels clients, qui a formé les nouveaux. Un récit qui attribue le mérite ailleurs contredit ce que la salle a vécu, et c'est la salle qui gagne.
• Il dépossède ceux qui ont fait le travail. Le héros d'une histoire est celui qui traverse l'épreuve et en sort changé. Quand le récit officiel désigne le dirigeant, il dit aux équipes que leur traversée n'a pas compté.
• Il installe une dette de reconnaissance qui ne sera jamais payée. Les gens ne réclament pas grand-chose après un effort collectif, mais ils n'oublient pas l'inventaire de qui a été nommé.

Le résultat porte un nom : le cynisme. C'est un poison particulier, parce qu'il ne se manifeste pas par de l'opposition mais par une conformité polie, une exécution sans engagement et une ironie de couloir qui rend inaudible tout récit ultérieur, y compris les récits sincères. Une organisation cynique n'est pas en conflit, elle a cessé de croire que ce qui est dit correspond à ce qui est fait.

Quelle place reste-t-il alors au dirigeant ?

Trois, et toutes existent dans le schéma. Aucune n'est un lot de consolation.

• Le héraut, celui qui apporte l'appel. Il nomme ce qui ne tient plus, avec des faits que la salle peut vérifier. C'est un rôle exigeant : un appel mal formulé, c'est-à-dire une ambition déguisée en urgence, ne déclenche rien.
• Le mentor, celui qui donne un moyen puis se retire. Il fournit les ressources, la protection politique et l'autorisation d'échouer, et il laisse les autres franchir le seuil. C'est le rôle le plus utile, et le plus difficile pour quelqu'un d'habitué à être au centre.
• Le gardien du seuil, parfois, sans le savoir. Un dirigeant qui exige un dossier de plus avant d'autoriser une expérimentation tient exactement ce rôle dans le récit que ses équipes se racontent. Il vaut mieux le savoir.

Cette redistribution des rôles ne tient pas si la parole ne circule que dans un sens. Elle suppose des lieux où ce que vivent les équipes remonte réellement, tout l'enjeu des organisations qui font du dialogue un levier de performance. Sans cela, le récit du dirigeant reste une émission, pas une conversation.

Un récit efficace n'est pas nécessairement un récit honnête

Melanie Green et Timothy Brock ont montré en 2000, dans le Journal of Personality and Social Psychology, que plus un lecteur est absorbé par une histoire, plus ses croyances s'alignent sur ce qu'elle raconte et moins il produit de contre-arguments. Ce mécanisme, qu'ils appellent la transportation, fonctionne indépendamment de l'exactitude de l'histoire.

Traduction pour un dirigeant : un récit bien construit installe des croyances, y compris fausses, et désarme temporairement l'esprit critique de ceux qui l'écoutent. C'est un pouvoir, donc une responsabilité. Les équipes ont d'ailleurs développé des anticorps efficaces, parce qu'elles savent reconnaître un récit construit pour les faire adhérer. Le seul qui y résiste est celui qui reconnaît ses coûts.

Cinq règles pour construire ce récit

1. Nommer le monde d'avant sans le caricaturer. Un récit qui commence par mépriser ce qui existait perd d'emblée ceux qui l'ont construit, et ce sont précisément eux dont vous avez besoin.
2. Formuler l'appel comme un problème, pas comme une ambition. Un appel se reconnaît à ce qu'il dérange. Dites ce qui ne tient plus, avec des faits vérifiables par ceux qui écoutent.
3. Donner droit de cité au refus. Reconnaissez publiquement ce que la transformation coûte et à qui. Un récit sans coût est une publicité, et il sera entendu comme tel.
4. Désigner les héros nommément. Nommez les équipes et les métiers qui ont franchi le seuil. Le dirigeant porte l'appel et fournit les moyens, il ne prend pas la place de ceux qui ont fait le chemin.
5. Raconter le retour, pas seulement le départ. Décrivez ce qui a changé dans le travail quotidien, et ce qui n'a pas changé. C'est la seule partie qui prouve que le voyage a servi à quelque chose.

Comment un coach se sert-il du voyage du héros avec une personne accompagnée ?

En se plaçant à la place du mentor, jamais à celle du héros. La figure du mentor existe explicitement dans le schéma, c'est la quatrième étape chez Vogler, et elle décrit assez bien le métier : quelqu'un qui apporte un moyen, un cadre ou une question, et qui ne fait pas le chemin à la place de l'autre. Un coach qui se vit comme le héros de l'accompagnement fait le même contresens qu'un dirigeant qui se vit comme le héros de sa transformation.

Ce que le schéma permet réellement en séance

• Nommer une phase. Une personne qui sait qu'elle est au moment du refus, et non en train d'échouer, cesse de lire son hésitation comme un défaut de caractère.
• Normaliser le refus sans l'excuser. Le non fait partie du mouvement. Cela ne veut pas dire qu'on peut s'y installer indéfiniment, et c'est précisément là que le travail commence.
• Rappeler que le retour fait partie du voyage. Beaucoup d'accompagnements s'arrêtent à la décision prise ou au poste obtenu, c'est-à-dire à la récompense. Or les difficultés arrivent au retour, quand il faut réintégrer un quotidien et affronter le regard de ceux qui n'ont pas bougé.

C'est pour cela que le travail sur soi qui accompagne ces transitions demande du temps et de la méthode : se connaître pour mieux décider n'a rien d'une révélation, c'est un exercice répété.

Trois précautions que je m'impose

Je ne me sers pas de ce schéma comme d'une grille à appliquer, et je le nomme rarement en séance. Trois lignes rouges :

• Ne pas imposer un récit. Si la personne ne reconnaît pas son parcours dans le schéma, c'est le schéma qui a tort. Le monomythe n'est pas un diagnostic, et il n'y a rien de plus violent qu'un accompagnant qui explique à quelqu'un l'histoire qu'il est en train de vivre.
• Ne pas romantiser une souffrance. Transformer un burn-out, un licenciement ou un deuil en « épreuve initiatique » est une facilité dangereuse. Toutes les épreuves ne rendent pas plus fort, certaines abîment, et une partie relève du soin, pas du coaching.
• Ne pas faire de l'archétype une réalité psychique. Parler du mentor ou du gardien du seuil est commode pour désigner une fonction dans un récit. Cela ne décrit aucune instance de la psyché, et cela ne prouve rien sur qui que ce soit.

Ma position, en une phrase

Le voyage du héros est un bon outil de récit et une mauvaise théorie du monde, et il faut savoir tenir les deux. Ce que je conteste, ce n'est pas qu'on s'en serve, c'est qu'on le serve comme une vérité sur l'être humain pour éviter d'avoir à défendre ce qu'on raconte. Un récit d'entreprise n'a pas besoin d'être universel. Il a besoin d'être exact sur qui a fait quoi.