Sept niveaux de leadership empilés comme des poupées russes, de l'Opportuniste à l'Alchimiste. Devant ce schéma, une question vient naturellement. Est-ce une vraie théorie ou l'invention d'un coach ?
Oui, la théorie existe, avec des auteurs identifiables et une lignée académique. Cela ne règle rien. Un modèle peut être authentique, publié, enseigné partout, tout en restant inadapté à l'usage qu'on veut en faire. La question utile porte sur ce qu'il mesure, surtout sur ce qu'il ne mesure pas.
D'où viennent vraiment les sept niveaux de leadership ?
D'un article intitulé Seven Transformations of Leadership, publié dans la Harvard Business Review d'avril 2005. David Rooke était associé du cabinet Harthill, William R. Torbert enseignait à Boston College.
Le terme exact n'est pas « niveau » mais logique d'action, la manière dont un dirigeant interprète son environnement et réagit lorsque son pouvoir ou sa sécurité sont remis en cause. Ce qui distingue les leaders, écrivent les auteurs, ce n'est ni leur personnalité ni leur style de management, mais cette logique interne d'interprétation.
La lignée réelle du modèle
Le modèle sort de la psychologie du développement adulte plutôt que du management. Son ancêtre direct est le test de complétion de phrases mis au point par la psychologue du développement Jane Loevinger, dont l'ouvrage Ego Development paraît en 1976. La hiérarchie des sept niveaux est donc une échelle de maturité psychologique repeinte aux couleurs du leadership, ce qui n'est pas un défaut mais une information décisive pour savoir ce qu'on peut en faire.
Ce que l'article ne dit pas
Trois précisions situent la portée de l'article.
- La Harvard Business Review s'adresse aux praticiens, avec une relecture éditoriale plutôt qu'une évaluation par les pairs.
- L'échantillon provient de vingt-cinq années de conseil, des milliers de cadres d'entreprises américaines et européennes. Ce n'est pas un tirage aléatoire dans une population, c'est une clientèle.
- L'instrument de mesure, le Leadership Development Profile, appartient au cabinet dont l'un des deux auteurs était associé.
Rien de tout cela ne disqualifie le travail. Cela le situe. Nous avons affaire à une construction de consultants adossée à une théorie académique sérieuse, statut qu'il faut annoncer à un comité de direction avant tout diagnostic.
Que mesure réellement chacun des six modèles ?
Six modèles se partagent le mot « niveau » dans la littérature managériale. Les mettre côte à côte fait apparaître ce qu'une présentation isolée montre mal, qu'ils ne portent pas sur le même objet.
| Modèle et auteurs | Ce qu'il mesure réellement | Par quel moyen | Ce qu'il ne mesure pas | Régime de preuve |
|---|---|---|---|---|
| Les 7 logiques d'action David Rooke et William R. Torbert, Harvard Business Review, avril 2005 |
Le stade de développement du moi transposé au travail, c'est-à-dire la façon d'interpréter une situation quand le pouvoir ou la sécurité sont en jeu | Leadership Development Profile, 36 phrases à compléter, cotation par des évaluateurs formés et certifiés | La performance de l'équipe, le comportement observable au quotidien, l'adéquation du dirigeant à un contexte donné | Article de revue professionnelle, échantillon de clientèle sur 25 ans, instrument propriétaire du cabinet d'un des auteurs |
| Les 5 niveaux de leadership Jim Collins, Good to Great, 2001 |
Un profil de dirigeant associé après coup à une surperformance boursière durable, l'humilité personnelle combinée à une volonté professionnelle farouche | Étude de cas comparative, onze entreprises retenues après examen de l'ensemble des Fortune 500 | Rien sur une personne vivante. Aucun instrument, aucun diagnostic individuel, aucune progression observable | Sélection rétrospective. Deux des onze entreprises retenues ont ensuite fait faillite ou été placées sous tutelle publique |
| Les 5 niveaux de leadership John C. Maxwell, 2011 |
La raison pour laquelle les gens vous suivent, du statut hiérarchique jusqu'à la réputation construite | Autodiagnostic et observation, sans instrument validé | Tout le reste. Ce cadre décrit une progression souhaitable, il ne produit aucune mesure | Ouvrage de praticien, aucun protocole, aucun échantillon, aucune publication scientifique |
| Les ordres de conscience Robert Kegan, 1982 et 1994 |
La structure de sens d'un adulte, ce qu'il peut regarder comme un objet et ce dont il reste prisonnier | Entretien subject-object semi-structuré, conduit par un intervieweur formé | Le leadership lui-même. Kegan décrit le développement humain en général, toutes sphères de la vie confondues | Psychologie du développement universitaire. Le lien avec la performance managériale est une extrapolation du champ, absente des résultats de Kegan |
| Le Full Range Leadership Model Bernard M. Bass, 1985, puis Bass et Avolio |
Des comportements observables, du laissez-faire au transactionnel puis au transformationnel | Questionnaire MLQ, renseigné surtout par les collaborateurs, en plus d'une version d'autoévaluation | Un stade de maturité. Une même personne peut se comporter des trois manières dans la même semaine | Le mieux étayé des six. Judge et Piccolo (2004) agrègent 626 corrélations issues de 87 sources et obtiennent une validité globale de 0,44 pour le leadership transformationnel |
| Le leadership situationnel Paul Hersey et Ken Blanchard, 1969 |
Le style que le manager devrait adopter face à un collaborateur donné sur une tâche donnée | Évaluation du niveau de développement du collaborateur, puis choix du style correspondant | Un niveau du leader. C'est le seul des six dont la variable observée n'est pas le dirigeant mais son équipier | Très diffusé en formation. Validation empirique mixte et contestée dans la littérature académique depuis les années 1980 |
La colonne qui compte est la quatrième. Un modèle de stades ne dira pas si quelqu'un sait tenir une réunion difficile, un modèle de comportements ne dira pas pourquoi cette personne échoue quand la complexité monte.
Ce que vous appelez le niveau d'un dirigeant dépend du modèle choisi sans le savoir. Changez de modèle, le même homme change de niveau.
Que dit la répartition des sept logiques d'action ?
Elle dit que la pyramide est très étroite en haut, ce dont il faut se méfier. Voici le tableau de l'article de 2005.
| Logique d'action | Part de l'échantillon | Caractéristique dominante | Là où elle sert le mieux |
|---|---|---|---|
| Opportuniste | 5 % | Gagne par tous les moyens, traite les autres comme des objets ou des rivaux | Urgences et situations de vente |
| Diplomate | 12 % | Évite le conflit ouvert, obéit aux normes du groupe | Cohésion d'un collectif, attention portée aux autres |
| Expert | 38 % | Gouverne par la logique et l'expertise, cherche l'efficacité rationnelle | Contribution individuelle de haut niveau |
| Performeur | 30 % | Atteint des objectifs stratégiques par l'équipe, tient ensemble gestion et marché | Postes managériaux orientés action et résultats |
| Individualiste | 10 % | Entrelace des logiques personnelles et d'entreprise qui se contredisent | Missions de conseil et projets d'aventure entrepreneuriale |
| Stratège | 4 % | Produit des transformations personnelles et organisationnelles par l'enquête mutuelle | Conduite d'une transformation d'entreprise |
| Alchimiste | 1 % | Produit des transformations sociales, intègre les plans matériel et sociétal | Transformations à l'échelle d'une société entière |
Les auteurs ajoutent une information moins souvent reprise. Les trois premières logiques rassemblent 55 % de l'échantillon et sont associées à une performance organisationnelle inférieure à la moyenne, quand les 15 % du haut montrent seuls une capacité constante à innover. La corrélation vient d'une base de données de conseil, ce qui interdit d'y lire une loi causale.
Retenez surtout que 38 % des cadres sont classés Experts, un profil centré sur la contribution individuelle de haut niveau.
Pourquoi un modèle de stades n'est pas un modèle de performance ?
Parce qu'il décrit une manière de penser plutôt qu'un résultat produit. L'écart est structurel et un questionnaire le comble mal.
Le glissement du descriptif vers l'évaluatif
Une échelle de stades devient dangereuse à l'instant où elle sert à classer des personnes pour décider de leur avenir. Dave Snowden, consultant en management et spécialiste des systèmes complexes, dans un entretien au podcast Coaches Rising en septembre 2022, reproche aux modèles de développement adulte leur élitisme et leur faible attention au contexte, critique à laquelle William R. Torbert a lui-même répondu. Un stade tardif ne vaut d'ailleurs aucune supériorité morale, seulement une prise de perspective plus large. Une carte des stades sert à comprendre pourquoi un dirigeant compétent sature devant une situation trop complexe pour son mode de lecture, usage qui ne s'étend pas au choix des successeurs.
Ce que personne n'a démontré
Une synthèse récente du champ, Leadership Development for a Transformational Future de la professeure de leadership organisationnel Sheila M. Boysen-Rotelli, parue chez Routledge en 2026, consacre un chapitre à la mesure de la croissance verticale et un autre aux critiques adressées au développement vertical. Un résultat de mesure de stade se traite donc comme un point de départ plutôt que comme un verdict, les individus fluctuant selon le contexte.
Aucune des sources citées ici n'établit qu'un dispositif de formation fait changer un adulte de stade. Ce qui reste défendable est plus modeste, l'existence de manières de penser plus ou moins complexes, une carte pour les décrire, des conditions qui favorisent leur élargissement.
Et les modèles qui ne mesurent aucun niveau ?
Ils peuvent se révéler plus utiles au quotidien, précisément parce qu'ils renoncent à classer les personnes.
Le management situationnel déplace la mesure sur le collaborateur
Le modèle du spécialiste du management Paul Hersey et de Ken Blanchard fonctionne à l'envers des cinq autres. Ce n'est pas le manager qui est évalué, c'est la personne qu'il accompagne, sur une tâche précise à un moment précis. Cette différence explique pourquoi les quatre styles du management situationnel restent opérationnels là où les stades ne le sont pas, tout comme elle explique leur fragilité empirique, l'exercice demandant au manager de diagnostiquer correctement l'autre.
Le Host Leadership propose six rôles de même rang
Mark McKergow, consultant en approche orientée solution, décrit avec Helen Bailey une posture à six rôles et quatre positions, sans hiérarchie entre eux. Personne n'est classé, on prend le rôle que la situation demande. L'approche se prête à un usage immédiat, puisque manager comme on reçoit ses invités n'exige de mesurer quoi que ce soit avant de commencer. La même logique vaut pour les cinq étapes du développement d'équipe selon Tuckman. Un collectif ne monte pas un escalier, il circule.
Comment choisir le modèle selon la décision à prendre ?
En partant de la décision à prendre pour choisir ensuite le modèle. Voici une règle de cadrage.
- Faire progresser un manager sur des comportements précis. Prenez un modèle de comportements évalué par l'entourage. Le MLQ ou un 360 bien construit suffisent.
- Comprendre pourquoi un dirigeant compétent décroche depuis six mois. Une carte de stades aide réellement, en posant la bonne question. Qu'est-ce que cette situation lui demande qu'il n'a jamais eu à faire ?
- Ajuster votre posture avec un équipier donné. Le management situationnel suffit, sans rien vous coûter.
- Animer un collectif sans hiérarchiser ses membres. Passez sur les rôles plutôt que sur les niveaux.
- Sélectionner ou promouvoir quelqu'un. N'utilisez aucun des six. Ces modèles n'ont pas de validité prédictive établie sur cet usage, sans compter un risque juridique comme humain tout à fait concret. Quand la décision porte sur une promotion managériale, la grille de promotiondemande une preuve par critère plutôt qu'un niveau attribué.
Un modèle reste une carte. Or nos cartes mentales ne constituent qu'une partie du territoire. Le danger est rarement la carte, mais le moment où l'on cesse de regarder le terrain.
Le travail qui ne demande aucun instrument
L'essentiel de la valeur de ces modèles s'obtient sans acheter le moindre test. Enseignez la carte à votre équipe de direction, laissez chacun s'y situer, choisissez un défi réel qui oblige à sortir du mode habituel, puis débriefez sérieusement. Ce dernier point est facile à sauter alors qu'il produit l'apprentissage, car la réflexivité transforme l'expérience en apprentissage.
Un modèle de niveaux séduit d'autant plus qu'il flatte son lecteur, comme l'intelligence émotionnelle dont l'effet mesuré fait débat. Reste enfin la condition que ces six modèles supposent sans la nommer. Un diagnostic ne devient exploitable que si la personne évaluée croit qu'il sert son développement plutôt que son classement, sachant que la confiance en management se gagne sans jamais s'imposer. Un instrument rachète mal un climat où l'on sait que la note servira à trier.
Questions fréquentes
C'est une vraie théorie, avec des auteurs identifiables. David Rooke et William R. Torbert l'ont publiée sous le titre Seven Transformations of Leadership dans la Harvard Business Review d'avril 2005, en prolongement des travaux de la psychologue Jane Loevinger. Une précision compte tout de même. Cette revue s'adresse aux praticiens sans évaluation par les pairs, quand l'instrument de mesure appartient au cabinet dont l'un des auteurs était associé.
Ils n'ont en commun que le chiffre. Le consultant en management Jim Collins, dans Good to Great en 2001, décrit après coup le profil des dirigeants de onze entreprises sélectionnées pour leur surperformance durable, son niveau 5 associant humilité personnelle et volonté professionnelle farouche. John Maxwell, conférencier sur le leadership, propose en 2011 une progression pédagogique allant de la position hiérarchique à la réputation, sans protocole de recherche.
Rooke et Torbert le soutiennent, un dirigeant n'étant jamais figé dans un profil. Les sources citées ici ne démontrent pas en revanche qu'une formation produit ce changement de manière fiable. Il n'existe pas de durée de référence établie.
Rarement, le plus souvent dans un second temps. Les instruments crédibles exigent des évaluateurs certifiés, coûtent cher et donnent un résultat à traiter comme un point de départ. Si vous tenez à mesurer, formulez d'abord la question à laquelle le résultat servira.
Oubliez les stades, prenez les comportements. Dans une structure où chacun voit travailler chacun, un retour d'équipe bien conduit apporte davantage qu'une échelle de maturité psychologique. Le coût des instruments de développement vertical se justifie plus difficilement à cette échelle.
Par la décision que vous avez à prendre. Faire progresser quelqu'un sur des comportements précis, comprendre pourquoi un dirigeant sature, ajuster votre posture avec un équipier, animer un collectif sans le hiérarchiser, quatre besoins qui appellent quatre outils distincts. Pour cadrer cela sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Vous hésitez entre plusieurs modèles pour votre équipe de direction ?
Que vous soyez dirigeant, DRH ou responsable de la formation, je vous aide à partir de la décision réelle plutôt que du catalogue d'outils, puis à construire un dispositif qui tient sans classer vos managers.
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