Sur la scène de l'AI Ascent 2026 de Sequoia Capital, Oege de Moor, fondateur de XBOW et créateur historique de GitHub Copilot, a présenté quelque chose de concret : une IA qui pirate des systèmes réels toute seule. Pas un assistant qui aide un hacker humain : une machine qui fait tout le travail. Je ne suis pas expert en cybersécurité, je suis coach de dirigeants. Et c'est précisément pour cela que ce talk m'a interpellé : ce qui se joue n'est pas d'abord un problème technique, c'est un problème de gouvernance et de posture de direction. Voici pourquoi, et quoi en faire.

Cyberattaque autonome : de quoi parle-t-on ?

Une cyberattaque autonome, c'est une intrusion menée de bout en bout par une IA, sans opérateur humain aux commandes. La distinction est nette. Jusqu'ici, l'IA servait d'assistant : elle accélérait un hacker humain. Ce dont parle Oege de Moor, c'est l'étape d'après : l'IA mène seule la reconnaissance, choisit ses cibles et lance l'attaque.

Concrètement, l'outil de XBOW travaille comme un attaquant humain, mais à sa vitesse à lui. Il envoie des agents en reconnaissance pour cartographier la surface d'attaque, priorise les points d'entrée les plus prometteurs, puis tente chaque type d'attaque pertinent. Le tout en boîte noire : on ne lui donne que l'adresse du site, rien d'autre. Pas d'accès au code source, pas d'indice interne.

Oege de Moor résume la bascule par une image de guerre : la bataille de Nagashino, au Japon en 1575. D'un côté, une cavalerie réputée invincible. De l'autre, un seigneur mineur, Oda Nobunaga, qui traitait la guerre comme un système à optimiser et misait sur les armes les plus récentes. C'est lui qui a gagné. Sa conclusion pour la cybersécurité est directe : dans les années qui viennent, ceux qui disposent de l'IA prendront l'avantage. Ce n'est pas une lubie d'ingénieur : XBOW a levé 75 millions de dollars en juin 2025, puis 120 millions en mars 2026, pour une valorisation supérieure au milliard. Une industrie se finance autour de ce sujet.

Ce mouvement s'inscrit dans une lame de fond plus large : l'IA reconfigure déjà les métiers, la cybersécurité en fait partie. La différence, c'est qu'ici l'erreur ne se paie pas en retard de projet, mais en fuite de données.

Pourquoi ce n'est plus seulement un sujet de DSI

Parce que l'IA fait s'effondrer le coût, la vitesse et la barrière d'entrée de l'attaque, le risque cyber change de nature : il cesse d'être un détail technique pour devenir un risque d'entreprise. Or un risque d'entreprise se pilote au niveau de la direction, pas seulement au sous-sol de la DSI.

Regardons les ordres de grandeur. Une faille critique de type exécution de code à distance, la pire catégorie, a été trouvée sur Bing Image Search (un système parmi les mieux sécurisés au monde) pour environ 3 000 $ au prix catalogue. Sur un jeu de 104 scénarios réels, l'agent a fait en 28 minutes ce qui prenait 40 heures à un pentester chevronné, soit un facteur 85. Quand l'attaque devient rapide, bon marché et scalable, la question n'est plus « sommes-nous une cible intéressante ? » mais « sommes-nous exposés ? ».

Cette dernière ligne est la plus parlante pour un dirigeant. En 2018, il s'écoulait environ deux ans et demi entre la publication d'une vulnérabilité et son exploitation par des acteurs malveillants. Aujourd'hui, ce délai est devenu négatif : pour beaucoup de failles, l'exploitation précède la publication. Le temps de réaction sur lequel reposaient beaucoup de stratégies de défense a disparu. Ce n'est pas un réglage d'outil, c'est un paramètre de continuité d'activité.

La cybersécurité restait un sujet qu'on déléguait parce qu'il paraissait technique. Le jour où l'attaque coûte 3 000 $ et va 85 fois plus vite qu'un expert, ce n'est plus une question d'outil, c'est une question de gouvernance.

Quels risques concrets remontent au CODIR

Quatre risques quittent le périmètre purement technique pour atterrir sur la table du comité de direction : la continuité d'activité, la conformité, la réputation et la dépendance aux tiers. Aucun de ces quatre ne se règle avec un pare-feu : chacun engage des arbitrages, un budget et une responsabilité qui sont, par nature, ceux d'un dirigeant.

• Continuité d'activité : une intrusion qui bloque la production, la facturation ou la logistique n'est pas un incident informatique, c'est un arrêt d'entreprise. Cela relève de la résilience organisationnelle face aux perturbations, pas du seul support technique.
• Conformité et données personnelles : une fuite engage la responsabilité de l'entreprise au titre du RGPD, avec obligation de notification et sanctions possibles. Le juridique et la direction sont directement concernés.
• Réputation et confiance : la perte de confiance des clients et partenaires après un incident coûte souvent plus cher, et plus longtemps, que l'incident lui-même.
• Risque lié aux tiers : vos prestataires et sous-traitants sont des portes d'entrée. Une attaque automatisée qui sonde des milliers de cibles ne s'arrête pas à votre pare-feu, elle passe par le maillon le plus faible de votre chaîne.

Aucun de ces quatre sujets n'est « de l'informatique ». Ce sont des décisions de direction, avec un volet technique. La DSI opère et protège ; le CODIR arbitre l'exposition acceptable, le budget et les priorités. Confondre les deux, c'est laisser un choix stratégique se décider par défaut.

Comment gouverner le risque cyber à l'ère des IA offensives

Gouverner ce risque n'est pas un acte technique, c'est un acte de direction : décider où porter l'effort, avec quelles responsabilités et quel niveau de préparation. Voici six pas concrets, tenables dès ce trimestre, qui relèvent du dirigeant et non du seul responsable sécurité.

1. Inscrire la cybersécurité à l'ordre du jour du CODIR. Cesser de la traiter comme un sujet uniquement technique, délégable en bloc à la DSI. La première décision est de s'en saisir comme d'un risque d'entreprise, avec un point récurrent, pas une slide annuelle.
2. Cartographier l'exposition réelle. Quelles données sensibles, quels systèmes critiques, quels prestataires et sous-traitants peuvent servir de porte d'entrée. On ne protège bien que ce que l'on a nommé.
3. Clarifier qui décide en cas de crise. Un schéma de responsabilités (qui alerte, qui arbitre, qui communique) défini à froid, au niveau de la direction, pas improvisé le jour de l'incident. C'est un exercice de décision sous incertitude, qui se prépare.
4. Armer aussi la défense avec l'IA. L'asymétrie se corrige : les mêmes modèles servent à trouver les failles avant les attaquants. Donner à vos équipes de sécurité les moyens de les utiliser, plutôt que de subir la course d'un seul côté.
5. Préparer la continuité et la résilience. Plan de continuité, exercices de crise, sauvegardes testées : on ne se prépare pas à un incident le jour où il arrive.
6. Acculturer le comité et les équipes. Sortir du déni comme de la sidération. Un dirigeant qui comprend l'ordre de grandeur du risque décide mieux, et cette lucidité se propage, notamment sur la question de garder l'initiative humaine face aux agents IA.

Sortir de l'alarmisme : la posture du dirigeant lucide

La bonne réponse n'est ni le déni, ni la panique, mais la lucidité : les mêmes IA qui arment l'attaque arment aussi la défense. Oege de Moor le souligne : il trouve absurde que les valeurs boursières de la cybersécurité chutent quand on parle d'IA offensive, alors que c'est le moment d'investir davantage dans la défense, pas moins.

Deux signaux invitent à la mesure plutôt qu'à l'affolement. D'abord, l'écosystème s'adapte : HackerOne a fini par séparer les classements humains et machines, preuve que le milieu intègre déjà la nouvelle donne. Ensuite, l'agent qui bat les humains à l'attaque est aussi celui qui aide les défenseurs à trouver leurs failles en premier. L'arme est à double tranchant, et le défenseur tient l'un des tranchants.

Reste une contrainte de temps. Oege de Moor estime la fenêtre d'action à six à neuf mois avant que des modèles très performants ne se diffusent largement. Ce n'est pas un compte à rebours anxiogène : c'est un horizon de planification, exactement le genre d'échéance qu'un dirigeant sait traiter quand il l'a mise à l'agenda.

La vraie menace, pour un comité de direction, n'est pas la machine : c'est le biais. Le déni optimiste (« ça n'arrive qu'aux autres ») et le biais du statu quo font reporter la décision jusqu'à l'incident. Savoir repérer les biais cognitifs qui faussent la perception du risque fait partie du métier de dirigeant autant que la lecture d'un bilan.

Face aux IA offensives, la panique et le déni mènent au même endroit : l'inaction. La posture utile tient en un mot, lucidité : nommer le risque, l'inscrire à l'agenda, et décider pendant qu'on en a encore le temps.