La pression sur les dirigeants pousse à un réflexe simple : pour faire plus, ajouter plus. Plus de budget, plus d'effectifs, plus d'outils, plus de réunions, plus d'heures. J'ai regardé une conférence de quatorze minutes qui prend ce réflexe à contre-pied, non pas dans un cabinet de conseil, mais sur la scène très technique de Sequoia AI Ascent 2026. Son auteur, Naveen Rao, n'est pas un contempteur de la technologie : il a fondé des entreprises de puces et d'IA rachetées par Intel puis par Databricks. Et pourtant, son message tient en une phrase : on ne résoudra pas le problème de l'IA en ajoutant de l'énergie, mais en repensant la façon même de calculer. Cette idée dépasse largement les puces. Elle parle d'efficience organisationnelle.

Pourquoi le cerveau calcule mieux qu'un GPU avec 20 watts

Parce que la biologie a optimisé le rendement pendant que l'informatique a optimisé la vitesse de mise sur le marché. Le cerveau humain fonctionne avec environ 20 watts, l'équivalent d'une ampoule basse consommation. Multiplié par 8 milliards d'humains, cela donne 160 gigawatts pour toute l'intelligence de l'espèce. À titre de comparaison, Rao rappelle que la planète dispose d'environ 9 000 gigawatts de capacité électrique, dont à peu près 1 000 pour les seuls États-Unis.

Le contraste est brutal. Une requête d'IA moderne, une fois pris en compte l'entraînement du modèle et son exécution, se compte en mégawatts, parfois davantage. C'est ce décalage que résume le titre volontairement provocateur de sa conférence : le cerveau calcule de l'ordre du million de fois plus efficacement qu'un processeur graphique. Rao le présente comme un argument d'ordre de grandeur, pas comme un score de benchmark : l'idée n'est pas de mesurer au watt près, mais de montrer l'ampleur de la marge perdue.

Un choix vieux de 80 ans que personne ne questionne

Selon Rao, nous avons figé la manière dont les ordinateurs calculent il y a environ 80 ans, avec l'abstraction numérique et les nombres à virgule flottante hérités des années 1940. Ces choix ont été faits pour une autre technologie et pour un autre usage que l'intelligence. Nous continuons de construire dessus, non pas parce que c'est optimal, mais parce que c'est confortable : on peut sortir un produit en deux ans.

Il existe pourtant une limite physique dure, le principe de Landauer, qui fixe l'énergie minimale théorique d'un calcul. La biologie s'en approche de près, à peut-être deux ordres de grandeur. Les puces actuelles, elles, en restent à environ trois ordres de grandeur. Autrement dit, la marge de progression n'est pas dans plus de courant, elle est dans une autre façon de calculer.

Retenez surtout le raisonnement, pas les détails d'ingénierie. La biologie sert de preuve d'existence : puisqu'un système ultra-efficient existe déjà dans la nature, la surconsommation actuelle n'est pas une fatalité, c'est le symptôme d'une approche à réinterroger. C'est exactement le genre de recadrage qu'un dirigeant devrait s'autoriser sur sa propre organisation.

Ce que la course à la puissance brute coûte à une organisation

Elle coûte la même chose que les gigawatts à l'IA : un rendement décroissant que l'on paie de plus en plus cher. Dans une organisation, l'équivalent d'« ajouter des gigawatts », c'est ajouter des ressources. Face à un service qui sature, on recrute. Face à un projet qui traîne, on renforce l'équipe. Face à un manque de visibilité, on ajoute un outil, un tableau de bord, un comité. Chaque ajout paraît rationnel pris isolément.

Le problème est que la puissance brute traite le symptôme, pas la cause. Dans mes accompagnements de CODIR, je vois régulièrement des directions doubler les effectifs d'un service sans jamais interroger le processus qui produit la surcharge. Six mois plus tard, la surcharge est revenue, avec en prime des coûts de coordination supplémentaires. On a ajouté de la puissance à une machine dont le rendement, lui, n'a pas bougé.

Ajouter des moyens rassure, parce que c'est visible et immédiat. Repenser une manière de faire inquiète, parce que c'est invisible au départ et que cela oblige à remettre en cause ce qu'on a mis en place soi-même.

Ce réflexe est renforcé par des mécanismes bien connus. Le biais du coût irrécupérable nous pousse à investir davantage dans ce que nous avons déjà engagé, plutôt qu'à changer d'approche. La mode managériale fait le reste : on adopte le dernier outil parce que tout le monde en parle. J'ai déjà défendu l'idée qu'il faut cesser d'empiler les méthodes à la mode sans les questionner : acheter plus de puissance dispense de la question inconfortable de savoir si l'on s'y prend bien.

Pourquoi empiler les moyens finit toujours par plafonner

Parce que tout système possède un mur, physique pour l'IA, budgétaire et humain pour l'organisation. Rao l'annonce sans détour pour l'IA : d'ici deux à quatre ans, faute d'énergie disponible, on ne pourra plus se contenter de brancher davantage de processeurs. La contrainte n'est plus l'ambition, c'est le réel.

Les organisations connaissent le même plafond, sous une autre forme. À partir d'un certain point, chaque personne, chaque outil, chaque strate ajoutée rapporte moins qu'elle ne coûte, car la complexité qu'elle crée mange le gain qu'elle apporte. L'énergie de l'organisation part alors dans la coordination, le contrôle et la maintenance de sa propre complexité, au lieu d'aller à la résolution du problème initial.

Le paradoxe de l'efficacité qui n'améliore rien

Un signal éclaire ce piège. L'Agence internationale de l'énergie observe que la consommation par tâche d'IA diminue rapidement, à un rythme d'amélioration inédit, mais que ce gain est entièrement absorbé par l'explosion du nombre d'usages. Chaque tâche est plus efficace, mais on en lance tellement plus que la consommation totale grimpe quand même.

La traduction organisationnelle est limpide. Vous pouvez rendre chaque réunion plus efficace et voir le temps total en réunion augmenter, parce que rien n'a limité leur prolifération. Optimiser une activité qui n'aurait pas dû exister, c'est faire vite ce qu'il ne fallait pas faire. Le vrai gain d'efficience ne consiste pas à mieux alimenter la machine, il consiste à se demander si cette partie de la machine doit tourner. Cette lucidité sur le coût réel rejoint deux autres angles morts du dirigeant : le poids énergétique et matériel de l'IA, que j'explore en anticipant les ruptures d'infrastructure, et la donnée, ce vrai goulot d'étranglement de l'IA.

Puissance brute ou efficience : que compare-t-on vraiment

On compare deux réponses opposées à un même problème de performance : en ajouter, ou repenser. Le tableau ci-dessous met face à face ces deux logiques, telles que Rao les décrit pour l'IA et telles que je les observe dans les organisations que j'accompagne.

Ce comparatif n'oppose pas le bien et le mal. La puissance brute est parfois la bonne réponse, en particulier dans l'urgence. Mais elle devrait être le second réflexe, pas le premier. Le premier réflexe d'un dirigeant lucide, c'est la colonne de droite.

Comment repenser l'organisation au lieu d'ajouter des moyens

En appliquant à votre organisation la démarche que Rao applique aux puces : revenir aux principes de base avant d'ajouter la moindre couche. C'est aussi la logique du kaizen, l'amélioration continue qui traque le gaspillage à la source plutôt que de compenser par plus de ressources. Voici cinq étapes que j'utilise avec les comités de direction.

1. Nommer le problème avant d'allouer le moyen. Avant de valider un poste, un outil ou un budget, exigez la formulation précise du problème à résoudre. Un moyen n'est jamais un objectif. Si personne ne sait énoncer le problème en une phrase, l'ajout est prématuré.
2. Débusquer les hypothèses que plus personne ne questionne. Chaque organisation a ses choix vieux de 80 ans : ce reporting que l'on produit depuis toujours, ce circuit de validation que nul n'ose alléger. Listez-les, puis demandez pour chacun : si nous partions de zéro aujourd'hui, le referions-nous ainsi ?
3. Mesurer la valeur par unité de ressource. Remplacez la question « combien avons-nous mis ? » par « combien de valeur par euro, par heure, par personne ? ». C'est la version organisationnelle de l'intelligence par watt : elle change immédiatement les arbitrages.
4. Repenser le fonctionnement avant d'ajouter une couche. Devant un dysfonctionnement, cherchez d'abord à changer la logique de travail. C'est souvent là que se cache la performance réelle d'une équipe, bien plus que dans un renfort de moyens.
5. Tester petit, apprendre vite, généraliser ce qui marche. Rao a construit un prototype en six mois là où l'industrie prend des années, en assumant l'expérimentation. Validez la nouvelle approche sur un périmètre limité, mesurez l'effet réel, puis n'étendez que ce qui prouve son efficience.

Cette bascule n'est pas qu'une affaire de méthode, c'est une posture de dirigeant. Elle rejoint la façon dont l'IA reconfigure les métiers plutôt qu'elle ne les supprime : la valeur se déplace vers le discernement, la capacité à poser le bon problème, pas vers la quantité de production.

Faut-il pour autant refuser toute montée en puissance

Non, et c'est important de ne pas caricaturer le propos. Rao lui-même ne dit pas d'arrêter de produire de l'énergie. Il dit : construisons des réacteurs à fusion, allons dans l'espace si nécessaire, très bien, mais la physique fondamentale s'applique toujours. La montée en puissance et l'efficience ne sont pas ennemies ; elles ont un ordre.

Il y a des moments où ajouter des moyens est la bonne décision : une opportunité de marché qui exige de la vitesse, une crise à absorber, un investissement de croissance assumé. L'erreur n'est pas d'ajouter, c'est d'ajouter par défaut, sans avoir d'abord cherché l'efficience. Empiler des ressources sur une organisation dont on n'a pas revu le fonctionnement, c'est bâtir sur du sable.

La bonne séquence est donc claire : d'abord repenser, ensuite renforcer ce qui a prouvé sa valeur. Une organisation qui maîtrise cette séquence devient aussi plus solide face aux chocs, car elle sait faire avec moins quand il le faut. C'est un pilier de la résilience organisationnelle et un préalable à toute transformation de l'organisation par l'IA : l'efficience n'est pas de l'austérité, c'est de la marge de manœuvre que l'on se garde.

La sobriété bien comprise n'est pas faire moins. C'est produire la même valeur, ou davantage, sans mobiliser toujours plus. La contrainte devient alors un moteur d'intelligence, pas une punition.