Par Vous êtes en réunion. Un collaborateur livre en retard, encore une fois. Vous avez trois réflexes possibles : vous taire pour ne pas créer de vagues, hausser le ton, ou décrire calmement le problème et son impact. La troisième voie porte un nom, et un modèle complet derrière elle : l'assertivité selon Thomas Gordon. Cet article explique ce qu'elle est vraiment, avec quels outils elle se pratique et comment elle transforme concrètement la posture managériale.
L'assertivité selon Gordon, qu'est-ce que c'est ?
L'assertivité, ou affirmation de soi, est la capacité à exprimer clairement ce que vous pensez, ressentez ou attendez, tout en respectant l'autre personne. Ce n'est ni de la gentillesse passive, ni de la franchise brutale. C'est une posture qui tient ensemble deux exigences souvent perçues comme contradictoires : le respect de soi et le respect de l'autre.
Une quatrième voie face à trois réflexes
Sous tension, la plupart des gens basculent dans l'un de trois réflexes : le retrait (je dis oui alors que je pense non), l'agressivité (j'impose, je coupe la parole) ou la manipulation (je passe par des détours et des sous-entendus). L'assertivité est la quatrième option : dire les choses directement, sans écraser ni se nier. Elle rejoint la logique de l'affirmation de soi et de la confiance en soi, dont elle est l'expression relationnelle.
Ce que l'assertivité n'est pas
- Ce n'est pas de la domination polie. Imposer sa position avec le sourire reste de l'agressivité. Le but n'est pas de gagner l'échange.
- Ce n'est pas un trait de caractère figé. On n'est pas assertif ou non assertif par nature : c'est un réflexe qui dépend du contexte, de l'interlocuteur et du niveau de tension.
- Ce n'est pas un idéal permanent. C'est un registre à renforcer pour qu'il devienne disponible quand vous en avez besoin, surtout là où vous avez tendance à basculer ailleurs.
| Style de communication | Réflexe dominant | Force apparente | Risque principal |
|---|---|---|---|
| Retrait (passif) | Éviter le conflit, dire oui à contrecoeur | Préserve la relation à court terme | Frustration, besoins invisibles, décisions prises sans soi |
| Agressivité (expression directe sous tension) | Imposer sa position, monter le ton | Énergie, franchise, rapidité | L'autre se ferme ou se soumet, le vrai sujet n'est pas traité |
| Manipulation (mode indirect) | Contourner, suggérer, influencer | Finesse, lecture du contexte | Message brouillé, confiance érodée |
| Assertivité (affirmation de soi) | Exprimer clairement et écouter l'autre | Clarté, coopération, relation préservée | Peut vaciller sous stress si elle n'est pas entraînée |
À noter : les termes « passif », « agressif » et « manipulateur » portent un jugement que le modèle ne cherche pas à poser. Les formulations « retrait », « expression directe sous tension » et « mode indirect » décrivent le même phénomène de façon plus juste, sans coller d'étiquette à la personne.
Qui est Thomas Gordon et d'où vient son modèle ?
Thomas Gordon (1918-2002) est un psychologue clinicien américain, collègue et héritier de Carl Rogers, qui a traduit l'approche centrée sur la personne en compétences concrètes de communication. Là où Rogers travaillait en cabinet, Gordon a voulu rendre ces outils utilisables par tous : dirigeants, parents, enseignants. Sa biographie est documentée sur sa fiche Wikipédia. Il fonde en 1974 Gordon Training International pour diffuser sa méthode auprès des dirigeants, des enseignants et des parents.
De Carl Rogers à un modèle opérationnel
Gordon prolonge l'écoute active de Carl Rogers et la transforme en méthode transmissible. Son premier programme, Leader Effectiveness Training (Cadres et Leaders Efficaces), voit le jour en 1957. Suivront Parents Efficaces (P.E.T., 1970) et Enseignants Efficaces (T.E.T.). Ces programmes, traduits et diffusés dans des dizaines de pays, ont formé des centaines de milliers de personnes.
Les briques du modèle Gordon
Le modèle repose sur un petit nombre d'outils qui s'articulent entre eux. Les connaître aide à comprendre pourquoi l'assertivité y est un savoir-faire, pas un tempérament.
- L'écoute active : reformuler ce que l'autre exprime pour vérifier qu'on a compris, sans juger ni interpréter.
- Le message-je : exprimer un besoin en parlant de soi plutôt qu'en accusant l'autre.
- La fenêtre du comportement (1962) : repérer à qui appartient le problème pour choisir le bon outil.
- Les 12 obstacles à la communication : ordres, jugements, conseils prématurés et autres réflexes qui coupent le dialogue.
- La méthode sans perdant (méthode III) : résoudre un conflit en satisfaisant les besoins des deux parties.
« On ne peut pas résoudre un problème relationnel en écrasant le besoin de l'autre. On ne peut pas non plus le résoudre en niant le sien. »Esprit du modèle de Thomas Gordon
Le message-je : affirmer un besoin sans déclencher de défense
Le message-je est l'outil qui rend l'assertivité opérationnelle : il exprime l'effet d'un comportement sur soi, au lieu d'accuser l'autre. Un message-tu (« Tu es toujours en retard ») déclenche presque automatiquement une défense ou une contre-attaque. Un message-je décrit un fait et son impact, ce qui laisse à l'autre l'espace de réagir sans se sentir jugé.
Le message-je de confrontation en trois temps
Gordon structure le message-je de confrontation en trois éléments qui, ensemble, forment une affirmation claire mais non accusatrice :
- Le comportement, décrit sans jugement : « Quand la réunion démarre avec vingt minutes de retard »
- L'effet concret sur vous : « nous ne traitons pas tous les points et je dois reprogrammer des arbitrages »
- Votre ressenti : « et cela me met en difficulté. »
La force du procédé tient à ce qu'il reste factuel et vérifiable. Vous ne parlez pas de l'intention supposée de l'autre, seulement de ce que vous observez et de ce que cela produit pour vous.
| Situation | Message-tu (accusateur) | Message-je (assertif) |
|---|---|---|
| Retard répété en réunion | « Tu n'es jamais à l'heure. » | « Quand la réunion commence en retard, on ne traite pas tout, et ça me met en difficulté. » |
| Livrable incomplet | « Tu bâcles ton travail. » | « Quand le livrable arrive sans les chiffres, je dois refaire une passe, et je perds le temps prévu ailleurs. » |
| Interruption fréquente | « Tu me coupes tout le temps. » | « Quand je suis interrompu avant d'avoir fini, je perds le fil et l'idée passe mal. » |
| Refuser une demande | « Tu m'en demandes toujours trop. » | « Je ne pourrai pas prendre ce sujet cette semaine ; mon plan de charge est déjà complet. » |
La résolution de conflits sans perdant : comment ça marche ?
La résolution sans perdant, ou méthode III, cherche une solution qui satisfait réellement les besoins des deux parties, sans gagnant ni perdant. Gordon l'oppose à deux réflexes courants : la méthode I, où le plus fort impose sa solution, et la méthode II, où il cède pour avoir la paix. Dans les deux cas, il y a un perdant, et donc un ressentiment ou un désengagement à venir.
| Approche du conflit | Qui décide | Résultat | Effet sur la relation |
|---|---|---|---|
| Méthode I (autoritaire) | Le manager impose | Gagnant / perdant | Exécution sans adhésion, ressentiment |
| Méthode II (permissive) | Le manager cède | Perdant / gagnant | Autorité affaiblie, frustration accumulée |
| Méthode III (sans perdant) | Décision mutuelle | Gagnant / gagnant | Adhésion réelle, relation renforcée |
La méthode sans perdant en six étapes
La méthode III se déroule en six étapes, empruntées à la résolution de problème. L'ordre compte : on ne cherche des solutions qu'une fois les besoins réels posés, pas les positions de départ.
- Cerner le besoin réel de chacun, avec des messages-je et de l'écoute active, en distinguant le besoin de la position affichée.
- Chercher plusieurs solutions possibles, sans les juger ni les filtrer à ce stade.
- Évaluer les solutions ensemble, au regard des besoins exprimés par les deux parties.
- Choisir une solution acceptable pour les deux, par décision mutuelle et non par vote ni par autorité.
- Décider qui fait quoi, et quand, pour que la solution devienne concrète.
- Revenir vérifier que la solution tient, et l'ajuster si elle ne répond plus aux besoins.
Cette logique gagnant-gagnant rejoint, sous un autre angle, le style « collaboration » de la matrice de Thomas-Kilmann : le plus exigeant en temps et en confiance, mais le plus durable. Pour un panorama plus large des postures, voir aussi notre guide pour maîtriser la gestion de conflit en équipe.
Pourquoi l'assertivité change la donne en management
En management, l'assertivité est souvent le premier levier à travailler, car elle conditionne presque tous les moments clés du rôle. Donner du feedback, arbitrer un désaccord, refuser une demande, recadrer un comportement, porter une décision difficile : dans chacune de ces situations, le style de communication utilisé change radicalement le résultat.
Le même feedback, trois issues différentes
- Un feedback donné en mode agressif est perçu comme une attaque : le collaborateur se ferme.
- Un feedback donné en mode retrait n'est pas donné du tout : le problème persiste et grossit.
- Un feedback donné en mode assertif porte sur un fait, décrit un impact et ouvre une conversation : le sujet avance.
C'est exactement là que le message-je fait la différence. Pour aller plus loin sur la mécanique du retour, notre article sur donner et recevoir des feedbacks avec le modèle OSCAR complète utilement l'approche Gordon.
Un climat d'équipe qui change
L'assertivité n'est pas qu'une compétence individuelle. Quand elle se diffuse dans une équipe, les désaccords sont traités au lieu d'être enterrés, les tensions ne s'accumulent plus jusqu'au point de rupture, et chacun ose exprimer un doute sans craindre la réaction. Elle suppose aussi une vraie capacité d'écoute, cousine de l'empathie bien comprise, celle qui comprend sans projeter.
Dans mon travail auprès de CODIR et de managers, l'assertivité est souvent le premier levier travaillé. Non parce que c'est la compétence la plus importante, mais parce que c'est celle qui débloque toutes les autres.Alexis Leroy, Kaizen Suru
Comment développer son assertivité au quotidien
L'assertivité se développe par la pratique dans des situations réelles, pas par la lecture d'un modèle. La première étape n'est d'ailleurs pas de « devenir assertif », mais de repérer dans quels contextes vous ne l'êtes pas : face à un supérieur, en conflit ouvert, sous la pression du temps. C'est là que se joue la progression.
Cinq pratiques concrètes
- Préparez un message-je avant un échange sensible : un comportement décrit sans jugement, son effet concret, votre ressenti.
- Entraînez le refus simple sur des demandes à faible enjeu : « Non, je ne pourrai pas prendre ce sujet. » Point, sans justification en cascade.
- Reformulez avant de défendre votre position : prouver que vous avez écouté désamorce la défensive de l'autre.
- Choisissez le bon moment : un feedback donné à chaud bascule presque toujours dans l'agressivité. Attendez, préparez, puis parlez.
- Faites un débrief après l'échange : ai-je été clair, ai-je écouté, ai-je respecté l'autre et moi-même ?
Le rôle du coaching
Un coaching professionnel accélère la progression en travaillant directement sur vos situations réelles : les réunions où vous vous taisez, les échanges où vous montez le ton, la conversation que vous repoussez depuis trois semaines. Le coach ne vous dit pas quoi faire : il vous aide à voir ce qui se joue dans ces moments et à trouver une posture qui vous ressemble.
Questions fréquentes
Les deux impliquent de prendre position, mais la ressemblance s'arrête là. L'agressivité cherche à imposer son point de vue, souvent au détriment de la relation : ton qui monte, interruptions, jugement de la personne. L'assertivité exprime un besoin avec clarté tout en laissant de la place à l'autre. Dans le modèle de Gordon, la différence se joue souvent sur un détail : parler d'un fait et de son impact avec un message-je, plutôt que d'accuser la personne avec un message-tu.
Le message-je n'est pas une formule magique, mais il réduit nettement la défensive parce qu'il ne donne pas de prise à la contre-attaque : vous parlez de l'effet observable sur vous, pas de l'intention supposée de l'autre. Face à un interlocuteur très fermé, il se combine avec l'écoute active (reformuler son point de vue avant d'exposer le vôtre) et, si le désaccord persiste, avec la méthode sans perdant. Si le cadre de respect est franchi, l'assertivité inclut aussi de poser une limite ferme.
Les deux approches partagent des racines communes, l'influence de Carl Rogers, et se rejoignent sur l'idée d'exprimer ses besoins sans agresser l'autre. La CNV de Marshall Rosenberg est une méthode structurée en quatre temps (observation, sentiment, besoin, demande). Le modèle de Gordon est plus large : il combine écoute active, message-je et résolution de conflit sans perdant, avec une forte orientation management et éducation. Ce sont des outils complémentaires, pas concurrents.
Elle demande plus de temps sur le moment que d'imposer une décision, c'est vrai. Mais Gordon fait le calcul sur la durée : une décision imposée (méthode I) coûte ensuite en exécution molle, en contrôle et en ressentiment. Une solution construite ensemble (méthode III) est portée par ceux qui l'ont choisie. En pratique, on réserve la méthode sans perdant aux sujets à enjeu relationnel réel, et on assume la décision rapide quand l'urgence l'exige.
En partant de leurs situations réelles, pas d'un programme générique. La démarche la plus efficace consiste à repérer les deux ou trois contextes où chacun bascule vers le retrait ou l'agressivité, puis à rejouer ces situations avec des outils concrets : message-je préparé, refus simple, méthode sans perdant. C'est précisément le type de travail que je conduis en coaching individuel de managers et en accompagnement de CODIR. Réservez un échange de 30 minutes pour cadrer le dispositif adapté à votre contexte.
Travailler votre assertivité dans la réalité de votre poste ?
Coaching individuel de manager, accompagnement de CODIR ou atelier sur la communication : je construis avec vous un dispositif adapté à votre contexte réel, pas un programme générique. Nous partons de vos situations concrètes pour faire évoluer votre style de communication là où l'impact est le plus fort.
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