Un manager décide chaque semaine, sans le savoir, de ce qu'il laisse tomber. Réorganisation annoncée d'en haut, budget gelé, collègue qui ne répond pas, chaque sujet reçoit une réponse implicite.
Ce tri a des conséquences concrètes. L'énergie dépensée contre l'inévitable manque ailleurs. L'abandon d'un levier réel laisse l'équipe sans défenseur sur un point où quelqu'un aurait pu peser. La culture populaire traite le sujet sous deux habillages très diffusés, la prière de la sérénité et les quatre accords toltèques. Ramenés au management, ils posent une question plus sèche que le bien-être. Où finit le pouvoir réel d'un manager ? Que fait-il de ce qui reste en deçà ?
D'où vient la distinction entre ce qui dépend de soi et le reste ?
Elle vient de la philosophie antique. Épictète ouvre son Manuel sur la séparation entre ce qui dépend de nous et ce qui n'en dépend pas. Ce que les textes stoïciens disent vraiment de cette dichotomie a déjà été traité sur ce site. Les versions modernes méritent en revanche une vérification, car deux d'entre elles circulent avec une histoire inexacte.
La prière de la sérénité, une attribution longtemps discutée
La prière demande la sérénité d'accepter ce qui ne peut être changé, le courage de changer ce qui peut l'être et la sagesse de distinguer l'un de l'autre. Elle est attribuée au théologien américain Reinhold Niebuhr. Sa fille Elisabeth Sifton situait sa rédaction en 1943, dans un livre publié en 2003. Le bibliographe Fred Shapiro, qui avait d'abord mis en doute cette paternité, a tranché en 2014 en faveur de Niebuhr. Il s'appuie sur le journal de Winnifred Wygal, ancienne étudiante du théologien, qui note le 31 octobre 1932 une phrase de lui très proche de la prière. Wygal en publie une version dès mars 1933.
Un détail de cette version ancienne sert directement le manager. Elle parle du courage de changer ce qui doit l'être, là où la version courante parle de ce que l'on peut changer. Le critère d'origine est une obligation, pas une capacité.
Les quatre accords toltèques, une sagesse sans ancêtres
Miguel Ruiz, auteur mexicain, publie Les Quatre Accords toltèques en 1997. Le livre se présente comme un savoir précolombien transmis par des lignées de naguals. Aucune source historique n'atteste ce corpus. Il relève du développement personnel de la fin du XXe siècle, ce qui n'enlève rien à l'usage de ses règles comme cadre de conduite. Deux d'entre elles touchent notre sujet. Le deuxième accord invite à ne jamais faire des actes d'autrui une affaire personnelle, le troisième à ne pas faire de suppositions.
| Source | Date | Ce qu'elle sépare | Statut |
|---|---|---|---|
| Épictète, Manuel | IIe siècle, texte rédigé par son disciple Arrien | Nos jugements et nos désirs d'un côté, le corps, la fortune et les charges publiques de l'autre | Texte antique établi |
| Reinhold Niebuhr, prière de la sérénité | Trace la plus ancienne le 31 octobre 1932, publication en mars 1933 | Ce qui doit être changé, ce qui ne peut être évité | Attribution confirmée par Fred Shapiro en 2014, datation de 1943 écartée |
| Stephen Covey, Les 7 habitudes | 1989 | Contrôle direct, contrôle indirect, absence de contrôle | Modèle de conduite, pas un résultat de recherche |
| Miguel Ruiz, Les Quatre Accords toltèques | 1997, traduction française en 1999 | Les paroles et les actes d'autrui, qui lui appartiennent, sa propre parole et ses propres suppositions | Origine toltèque revendiquée, sans attestation historique |
Quelle est la double erreur du manager sur son périmètre ?
Il arrive au même manager de surestimer son pouvoir sur certains sujets et de le sous-estimer sur d'autres, parfois la même semaine. Les deux erreurs ne se compensent pas. Elles s'additionnent, parce que l'énergie perdue sur la première manque à la seconde.
Premier sens, s'épuiser sur l'inévitable
C'est l'erreur la plus visible. Le manager reprend en réunion une décision de la direction qui ne sera pas rouverte, argumente contre un calendrier fixé par un client, ressasse le départ d'un collaborateur déjà acté. Stephen Covey décrit ce mouvement dans la première de ses sept habitudes. Celui qui investit son énergie dans son cercle de préoccupation, sur ce qu'il ne contrôle pas, voit son cercle d'influence rétrécir.
Second sens, renoncer à ce qui relève encore de soi
C'est l'erreur la moins visible, car elle passe pour de la maturité. « C'est décidé au-dessus. » « On a déjà essayé. » « Ça ne sert à rien d'en parler. » Covey classe ce type de tournure dans le langage réactif, qui présente comme une contrainte ce qui reste un choix. Le manager qui les prononce ne se ment pas toujours. Il arrive que le sujet ait glissé vers l'inévitable après une seule tentative, sans que personne l'ait décidé.
La prière de Niebuhr aide à voir ce glissement. Si le critère est ce que je peux changer, tout échec passé réduit le périmètre. Si le critère est ce qui doit être changé, l'échec passé ne dispense de rien. Il oblige à chercher un autre chemin.
Comment trier son périmètre en trois catégories ?
Le tri se fait par écrit, sujet par sujet, avec des questions fermées. Covey propose trois niveaux, le contrôle direct sur son propre comportement, le contrôle indirect sur le comportement des autres, l'absence de contrôle. La grille ci-dessous les traduit en trois catégories opérationnelles pour un manager.
| Catégorie | Questions qui la reconnaissent | Ce que le manager en fait |
|---|---|---|
| Ce sur quoi j'agis | Puis-je le décider sans l'accord de personne ? Le premier geste tient-il dans mon agenda de la semaine ? | Il décide, date le premier geste et l'annonce à l'équipe |
| Ce que j'influence sans le décider | Qui décide ? Puis-je atteindre cette personne, seul ou par un relais ? Qu'ai-je à lui apporter qu'elle n'a pas ? | Il prépare une intervention précise, une information, une proposition ou une alerte |
| Ce que je subis | Mobiliser tout mon crédit changerait-il le résultat ? La décision se prend-elle à un niveau que je n'atteins pas ? | Il cesse de la contester et organise la réponse de l'équipe à ses effets |
La question de contrôle avant de classer un sujet comme subi
Tout sujet rangé dans la troisième colonne passe une vérification. Quelle tentative d'influence a eu lieu, auprès de qui, avec quel argument, à quelle date ? Sans réponse précise, le sujet revient dans la deuxième catégorie. Cette vérification applique le troisième accord de Ruiz au périmètre du manager. Supposer que l'autre ne bougera pas reste une supposition tant qu'on ne l'a pas testée.
Ce qui reste à faire sur ce qui est subi
Subir une décision ne met pas le manager hors jeu. Sa réponse lui appartient toujours. Il choisit ce qu'il dit à l'équipe, le moment où il le dit, la façon d'absorber l'effet sur la charge. Le deuxième accord de Ruiz trouve ici son usage managérial. Présenter une décision venue d'ailleurs comme un jugement porté sur l'équipe alourdit ce qui est déjà subi.
Que faire quand l'influence existe mais coûte cher ?
Il faut en décider explicitement, par écrit, au lieu de laisser le sujet glisser vers le subi. Le manager pourrait peser, mais cela suppose d'engager du crédit auprès de sa hiérarchie, de contredire un pair ou de prendre du temps qu'il n'a pas.
Quatre critères pour peser le coût
- L'enjeu pour l'équipe. Ce que l'équipe perd si personne n'intervient, en charge, en qualité ou en sens.
- La réversibilité. Une décision encore en discussion se déplace plus facilement qu'une décision annoncée.
- Le crédit engagé. Le capital relationnel dépensé ici ne sera plus disponible pour le sujet suivant. La confiance en management se gagne sans jamais s'imposer, elle se dépense donc avec discernement.
- La fenêtre. Certaines influences ne valent qu'à un moment, avant un arbitrage budgétaire ou un comité.
Trois décisions possibles, toutes légitimes
Le manager peut exercer l'influence maintenant, en préparant une intervention courte et argumentée. L'assertivité telle que la décrit Thomas Gordon donne une forme à ce message quand il contredit un supérieur. Il peut reporter l'influence à une fenêtre datée, qu'il inscrit dans son agenda. Il peut enfin y renoncer.
Le renoncement devient lucide à trois conditions. Il est écrit, il nomme le coût qui l'a motivé, il fixe le signal qui ferait rouvrir la question. Sans ces trois éléments, il s'agit d'un abandon qui se donne l'apparence d'une analyse. La différence risque de se voir plus tard, si l'équipe demande pourquoi personne n'a rien dit.
Pourquoi le tri gagne à se faire en équipe ?
Parce qu'une partie de ce qu'un manager croit subir tient à des habitudes collectives que l'équipe peut modifier. Le calendrier de réunions, les délais de réponse, les sujets reportés d'une semaine à l'autre ne tombent pas d'en haut. Ils se fabriquent ensemble.
La gestion du temps est d'abord un problème collectif. Un tri fait seul n'en touche que la part individuelle. De même, la procrastination collective, quand l'organisation reporte, range discrètement dans le subi des décisions que personne n'a prises.
Le tri d'équipe suit la même grille. Chacun apporte les sujets qui l'occupent, le groupe les classe, puis il confronte les classements. Un sujet que l'un range dans le subi et qu'un autre range dans l'influence peut révéler un levier que le premier ignorait. Un créneau régulier suffit, à condition que les influences retenues reçoivent un porteur et une date.
Où s'arrête ce tri ?
Il s'arrête à la charge de décision. Le tri allège la part de la charge qui vient de sujets mal classés, rien de plus. Il ne remplace ni une réorganisation du travail ni un soin.
Quand l'épuisement, l'anxiété durable ou la souffrance s'installent, le sujet sort du champ du coaching professionnel et relève de la médecine du travail ou d'un professionnel de santé. La santé mentale des managers reste l'angle mort de la prévention, qu'un outil de tri ne doit pas servir à masquer. De même, l'équilibre au travail se conçoit dans l'organisation plus qu'il ne se retrouve par une attitude intérieure.
Le tri a aussi une limite de contexte. Quand l'environnement se dégrade brutalement, le problème change de nature, puisque le manager perd de l'information au moment où il doit trancher. Le sujet de la décision en contexte dégradé est traité à part.
Questions fréquentes
Le théologien américain Reinhold Niebuhr. Sa trace la plus ancienne est une note du 31 octobre 1932 dans le journal de Winnifred Wygal, qui en publie une version en mars 1933. Fred Shapiro a confirmé cette attribution en 2014. La datation de 1943, souvent reprise, est donc trop tardive.
Non. Ils sont exposés dans un livre de Miguel Ruiz publié en 1997, qui revendique une filiation précolombienne qu'aucune source historique n'atteste. On peut s'en servir comme règles de conduite à condition de ne pas les présenter comme un savoir ancien.
Chez Stephen Covey, le cercle d'influence regroupe ce sur quoi une personne peut agir, directement ou indirectement, à l'intérieur d'un cercle de préoccupation plus large. Le périmètre de contrôle d'un manager, au sens de cet article, sépare en plus ce qu'il décide seul de ce qu'il influence sans le décider, car les deux ne se travaillent pas de la même façon.
Par une page. Listez les sujets qui vous ont pris de l'énergie cette semaine, posez les questions de la grille à chacun, puis vérifiez chaque sujet classé comme subi. Un premier tri peut tenir en une séance courte.
La première catégorie y est plus large, ce qui déplace le risque. Le dirigeant de PME peut s'user moins contre une hiérarchie que contre des acteurs extérieurs, clients, banques, marché. Pour ses managers, en revanche, ce que décide le dirigeant peut relever de l'influence plus souvent qu'en grand groupe, parce que la distance est courte.
Une fois écrite, la liste devient finie. L'effet sur le périmètre réel dépend des influences exercées, donc des fenêtres de décision de votre organisation. Refaire le tri chaque mois permet de voir quels sujets ont changé de catégorie. Pour l'appliquer à votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Ce que le tri change pour un manager
La sérénité que demandait Niebuhr ne portait que sur l'inévitable. Le tri en trois catégories redonne au manager ce que les deux habillages populaires laissent dans le flou, une liste de sujets où il agit, une liste où il doit peser, une liste où il organise la réponse. Le renoncement reste possible, à condition d'être une décision.
Vous voulez clarifier ce qui relève réellement de vous ?
Manager, membre de comité de direction ou DRH, je vous aide à trier ce sur quoi vous agissez, ce que vous influencez et ce que vous subissez, puis à décider des influences qui valent leur coût.
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