Par Pourquoi la plupart des conflits en entreprise durent plus longtemps qu'ils ne le devraient
Les conflits en milieu professionnel ne sont pas un problème d'incompétence ou de mauvaise volonté. Ils sont, la plupart du temps, le résultat d'un désalignement de styles : deux personnes — ou deux équipes — qui réagissent au désaccord avec des réflexes opposés, sans en être conscientes.
Un manager qui compète face à un collaborateur qui s'accommode ? Le collaborateur capitule, le ressentiment s'accumule. Deux leaders qui évitent ? Le problème grandit, les silos se renforcent. Deux équipes qui collaborent sur tout ? La décision prend trois fois plus de temps que nécessaire.
Ce que la matrice de Thomas et Kilmann (1974) apporte, c'est un cadre simple et cartographiable pour nommer ces styles, les comprendre et — surtout — choisir consciemment lequel adopter selon le contexte.
Qu'est-ce que la matrice de Thomas-Kilmann ?
Le Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) est un modèle psychométrique développé en 1974 par Kenneth W. Thomas (professeur à l'Université de Pittsburgh) et Ralph H. Kilmann (Université Carnegie Mellon). Il positionne les comportements face au conflit sur deux axes indépendants :
- L'assertivité (axe vertical) : dans quelle mesure affirme-t-on ses propres besoins et objectifs ?
- La coopération (axe horizontal) : dans quelle mesure tient-on compte des besoins de l'autre ?
L'intersection de ces deux axes génère 5 zones distinctes — 5 styles de gestion des conflits — chacun pertinent dans certaines situations, contre-productif dans d'autres.
Les 5 styles de la matrice Thomas-Kilmann : comparatif complet
Voici le comparatif des 5 styles, avec pour chacun leur logique, leurs situations optimales d'usage et leurs risques en contexte professionnel :
| Style | Assertivité | Coopération | Quand l'utiliser | Risques si surutilisé | Formule typique |
|---|---|---|---|---|---|
| Compétition | ⬆ Forte | ⬇ Faible | Décision urgente, situation non négociable, protection d'un intérêt vital | Perte de confiance, culture de la peur, ressentiment durable | "C'est ma décision finale." |
| Collaboration | ⬆ Forte | ⬆ Forte | Enjeu important pour les deux parties, temps disponible, relation de long terme | Lenteur décisionnelle, paralysie en cas d'urgence | "Comment trouver une solution qui nous convienne à tous les deux ?" |
| Compromis | ↔ Moyenne | ↔ Moyenne | Solutions temporaires, enjeu modéré, délai contraint | Frustration partagée, solutions sous-optimales, négociation permanente | "On fait moitié-moitié." |
| Évitement | ⬇ Faible | ⬇ Faible | Sujet mineur, tension à laisser retomber, moment inapproprié | Problèmes non résolus, accumulation de tensions, perte de crédibilité | "Ce n'est pas le bon moment pour en parler." |
| Accommodation | ⬇ Faible | ⬆ Forte | Préserver la relation, sujet plus important pour l'autre, erreur à reconnaître | Effacement progressif, perte d'influence, sentiment d'injustice | "Faisons comme tu veux." |
Comment lire la matrice : les deux axes décisifs
La force du modèle tient à sa bidimensionnalité. Contrairement à une échelle linéaire (du "doux" au "dur"), Thomas et Kilmann posent deux questions indépendantes :
Axe 1 — L'assertivité : est-ce que j'affirme mes besoins ?
L'assertivité ne se confond pas avec l'agressivité. C'est la capacité à formuler clairement ses besoins, ses limites et ses objectifs — sans les imposer, mais sans les effacer non plus. Un manager peu assertif aura tendance à glisser vers l'évitement ou l'accommodation, souvent par peur du conflit. Un manager trop assertif risque la compétition systématique.
Axe 2 — La coopération : est-ce que je tiens compte des besoins de l'autre ?
La coopération mesure l'intérêt réel porté aux besoins, préoccupations et objectifs de l'interlocuteur. Elle se distingue de la passivité : on peut être très coopératif ET très assertif — c'est la zone collaboration. La coopération faible combinée à une assertivité faible donne l'évitement : ni mes besoins, ni les siens.
Comment choisir le bon style selon le contexte
Thomas et Kilmann insistent sur un point central : aucun style n'est universellement supérieur. La compétence, c'est la flexibilité — savoir quel style activer selon les variables suivantes :
Variable 1 — L'enjeu
- Enjeu fort pour les deux parties → Collaboration (si le temps le permet).
- Enjeu fort pour moi, faible pour l'autre → Compétition justifiée.
- Enjeu faible pour les deux → Évitement ou compromis rapide.
- Enjeu fort pour l'autre, faible pour moi → Accommodation : laisser l'autre "gagner" renforce la relation.
Variable 2 — Le temps disponible
- Urgence absolue → Compétition (décision rapide, non négociable).
- Temps contraint → Compromis.
- Temps disponible → Collaboration (investissement qui paie sur le long terme).
Variable 3 — La relation
- Relation de long terme, confiance établie → Collaboration viable.
- Relation fragile ou nouvelle → Accommodation ou compromis pour construire la confiance d'abord.
- Relation transactionnelle → Compétition ou compromis selon l'enjeu.
Les 3 erreurs les plus fréquentes avec le modèle Thomas-Kilmann
- Croire qu'il faut toujours collaborer. La collaboration est le style le plus exigeant : il demande du temps, de la confiance et des interlocuteurs capables de mettre leurs besoins sur la table. La forcer dans un contexte d'urgence ou de faible confiance produit l'effet inverse.
- Confondre évitement et sagesse. "Laisser passer" n'est utile que si le problème se résout de lui-même ou si le timing est vraiment mauvais. Dans 80 % des cas, un conflit évité revient amplifié. L'évitement chronique est le principal facteur de démission silencieuse (quiet quitting) observé dans les équipes.
- Projeter son style dominant sur l'autre. Un manager naturellement collaboratif aura tendance à interpréter la compétition de son interlocuteur comme de la mauvaise foi — alors que c'est peut-être simplement son style par défaut dans le stress. Le TKI permet de sortir de ce jugement.
Questions fréquentes sur la matrice Thomas-Kilmann
Il n'existe pas de style universellement supérieur. Thomas et Kilmann ont montré que chaque style est adapté à certaines situations :
- La collaboration est idéale quand les deux parties ont des intérêts légitimes et que le temps est disponible.
- La compétition est justifiée en cas d'urgence ou de décision non négociable.
- L'évitement est utile pour laisser retomber une tension avant d'aborder le fond.
Le meilleur profil est celui d'un manager qui sait adapter son style au contexte — c'est ce qu'on appelle la flexibilité comportementale.
Le TKI (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument) est un questionnaire de 30 paires d'affirmations qui permet d'identifier son style dominant et ses styles secondaires. C'est l'outil de référence, utilisé dans plus de 8 000 organisations.
En dehors du test formel, on peut s'auto-évaluer sur deux axes : "Est-ce que j'affirme naturellement mes besoins en situation de tension ?" (assertivité) et "Est-ce que je tiens compte des besoins de l'autre ?" (coopération). L'intersection positionne sur l'une des 5 cases de la matrice.
Le compromis consiste à trouver un terrain d'entente partiel : chacun cède quelque chose — c'est le "50/50" qui satisfait partiellement les deux parties.
La collaboration cherche une solution qui satisfait pleinement les besoins des deux parties ("win-win"). Elle demande plus de temps et de confiance mutuelle, mais produit des solutions plus durables et un meilleur engagement collectif. Le compromis est plus rapide, mais laisse souvent une frustration résiduelle — chaque partie a l'impression d'avoir "perdu quelque chose".
En coaching d'équipe, je propose souvent à chaque membre de passer le TKI, puis de partager les résultats collectivement. Cela permet de nommer les dynamiques implicites : "notre équipe a tendance à éviter les conflits", "notre manager compète par défaut sous pression". Ce diagnostic partagé ouvre un espace de travail sur les comportements collectifs.
C'est aussi la première étape d'un travail sur la confiance au sens de Lencioni : sans capacité à gérer les conflits, une équipe ne peut pas atteindre un vrai engagement collectif.
Si votre équipe traverse des tensions récurrentes ou des non-dits qui pèsent sur la performance, un échange de 30 min permet de qualifier rapidement le type d'accompagnement utile.
Conclusion : le conflit n'est pas le problème, la rigidité de style l'est
La matrice de Thomas-Kilmann ne dit pas qu'il faut éviter les conflits. Elle dit qu'il faut les gérer avec le bon style au bon moment. Un conflit bien géré renforce la confiance, clarifie les rôles et améliore la qualité des décisions collectives. Un conflit évité ou mal géré épuise l'équipe et installe une culture du non-dit.
Le travail concret, c'est de développer sa flexibilité : connaître son style dominant, identifier dans quels contextes il sert et dans quels il nuit, et s'entraîner à activer délibérément un style différent. C'est un travail de coaching individuel autant que collectif.
Votre équipe évite les conflits ou les gère trop durement ?
Le diagnostic Thomas-Kilmann en équipe est l'un des outils les plus efficaces pour créer un langage commun sur les conflits et ouvrir des conversations qui n'avaient pas lieu. Je l'utilise systématiquement dans mes accompagnements de CODIR et d'équipes managériales.
Discutons de votre contexte (30 min, sans engagement)
