Prenons une réunion de résolution de problème qui s'arrête à l'instant où quelqu'un propose une action. Le problème, lui, reste décrit en une ligne vague au sommet du tableau. On lance le plan, on déroule le cycle, on constate que rien n'a bougé et on recommence avec une autre action. Le PDCA tourne alors à vide.
Ce qui est en jeu dépasse la méthode. Une organisation qui corrige des symptômes paie plusieurs fois le même incident, épuise ses équipes en chantiers d'amélioration sans effet et finit par conclure que l'amélioration continue ne marche pas chez elle. Elle marche. Elle exige simplement une étape que beaucoup d'équipes sautent, celle où l'on transforme une intuition en hypothèse qu'un fait pourrait démentir. C'est là que le rasoir d'Ockham, principe médiéval sans rapport apparent avec le management, devient un outil de réunion.
D'où vient vraiment le PDCA ?
Le PDCA descend du cycle que Walter A. Shewhart a décrit en 1939, pas d'une invention de Deming. Shewhart, statisticien des Bell Telephone Laboratories, proposait de voir la spécification, la production et l'inspection comme les trois temps d'une boucle d'apprentissage plutôt que comme une ligne droite.
W. Edwards Deming a porté cette boucle au Japon en 1950 et l'y a présentée sous le nom de cycle de Shewhart. Ce sont des dirigeants japonais qui l'ont reformulée en Plan, Do, Check, Act, comme l'ont documenté Ronald Moen et Clifford Norman dans la revue Quality Progress en 2010. Masaaki Imai l'a ensuite diffusée en Occident sous le nom de roue de Deming dans son livre Kaizen de 1986. Deming, lui, n'aimait pas le mot Check, qui évoque l'inspection. Dans The New Economics (1993), il a remplacé Check par Study et a continué d'attribuer le cycle à Shewhart.
| Date | Étape | Qui |
|---|---|---|
| 1939 | Spécification, production et inspection décrites comme une boucle | Walter A. Shewhart, Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control |
| 1950 | Le cycle est enseigné au Japon sous le nom de cycle de Shewhart | W. Edwards Deming, séminaires donnés au Japon |
| Années 1950 | Reformulation en Plan, Do, Check, Act | Dirigeants japonais, selon Moen et Norman (2010) |
| 1986 | Diffusion occidentale du PDCA sous le nom de roue de Deming | Masaaki Imai, Kaizen |
| 1993 | Check devient Study, le cycle devient PDSA | W. Edwards Deming, The New Economics |
Ce détail d'histoire a une portée pratique. Check invite à vérifier que l'action a été faite. Study invite à comparer le résultat à ce qu'on avait prédit, donc suppose qu'on ait prédit quelque chose. Toute la suite de cet article tient dans cette nuance.
Pourquoi les équipes ratent-elles le problème ?
Elles ratent le problème parce qu'elles remplissent la case Plan avec une action alors qu'elle devrait contenir une hypothèse. Le plan devient une liste de tâches. Le Do exécute ces tâches. Le Check constate qu'elles ont été faites. Personne n'a jamais énoncé ce que l'action était censée démontrer.
Deux mécanismes produisent ce saut. Le premier est cognitif. Face à une gêne, le cerveau cherche une issue avant une explication. Le premier remède plausible s'impose alors comme la preuve de son propre diagnostic. C'est la famille des biais cognitifs qui faussent les décisions, biais de confirmation en tête. Le second est social. Dans une réunion, proposer une action se voit comme une contribution alors que poser une question ressemble à un frein.
Le Lean avait prévu la parade. Dans Gemba Kaizen de Masaaki Imai (2e édition, 2012), Chris Schrandt, ancien responsable de l'ingénierie qualité d'une usine Toyota, rappelle la règle de la démarche A3. L'énoncé du problème doit mesurer l'écart entre la situation actuelle et la cible sans contenir ni cause ni solution. Une équipe pressée risque de sauter cette règle.
Le résultat peut se reconnaître à un signe. Une équipe qui a sauté le diagnostic aura du mal à dire, après le cycle, ce qu'elle a appris. Elle saura surtout ce qu'elle a fait. C'est exactement la différence entre une organisation qui tourne des rituels et une organisation qui apprend, celle que je décris à propos des méthodes agiles réduites à leurs rituels.
Que dit exactement le rasoir d'Ockham ?
Le rasoir d'Ockham demande de ne pas multiplier les hypothèses au-delà du nécessaire. Il ne prétend pas que l'explication la plus simple soit la vraie. Il fixe un ordre de travail qui consiste à examiner d'abord l'explication qui suppose le moins.
Guillaume d'Ockham, franciscain anglais du XIVe siècle, l'a formulé en latin dans son commentaire des Sentences de Pierre Lombard, « Pluralitas non est ponenda sine necessitate », soit qu'on ne doit pas poser la pluralité sans nécessité. La formule la plus citée, celle des entités à ne pas multiplier, ne figure pas sous cette forme dans ses écrits. Le principe lui-même est plus ancien. Ockham l'a surtout appliqué avec une constance qui a fini par lui donner son nom.
Transposé en réunion, le rasoir devient une question comptable. Pour chaque explication proposée, que faut-il supposer en plus des faits observés pour qu'elle tienne ? Une explication qui exige que trois services se soient trompés en même temps, que l'outil ait dysfonctionné et que le client ait mal compris suppose beaucoup. Une explication qui n'exige qu'une étape sautée dans un processus suppose peu. On teste la seconde en premier.
Le rasoir a besoin d'un partenaire. Karl Popper a fait de la réfutabilité, dans Logik der Forschung (1934), le critère d'une proposition scientifique. Une hypothèse que rien ne pourrait démentir n'apprend rien. Le rasoir choisit quelle hypothèse tester, la réfutabilité rend le test possible. Le Study de Deming exige les deux.
Pourquoi préfère-t-on l'explication compliquée ?
On la préfère parce qu'elle protège. Une explication qui mêle la conjoncture, la charge, l'outil et le contexte ne désigne personne. Une explication simple désigne souvent un dysfonctionnement précis, donc une décision, un arbitrage ou une habitude que quelqu'un a laissé s'installer.
Le phénomène n'a pas besoin d'être conscient. Chacun peut ajouter un facteur de bonne foi, parce que chaque facteur est vrai en partie. La somme produit un diagnostic impossible à tester, qui a le grand mérite de ne rien exiger de quiconque. Il se renforce dans les équipes où le désaccord coûte cher, ce que Patrick Lencioni range parmi les dysfonctionnements d'équipe liés à la peur du conflit.
La nuance compte. Simple ne veut pas dire individuel. Deming répétait que la plupart des défauts viennent du système et non des personnes qui y travaillent. L'explication simple vise donc un processus, pas un coupable. Elle dérange parce que le système a des propriétaires, parfois assis dans la salle.
Le rasoir d'Ockham aide précisément ici. Il fournit un critère impersonnel pour écarter les facteurs ajoutés par prudence, sans que personne ait à dire qu'un collègue se protège. On ne discute plus des intentions. On compte des hypothèses.
Comment diagnostiquer un problème en réunion, en sept étapes
La méthode suivante insère le diagnostic dans la boucle PDSA. Les quatre premières étapes forment le Plan. Elles peuvent tenir dans une réunion ordinaire pour un problème opérationnel courant, à condition qu'un animateur tienne les questions.
1. Écrire l'écart, sans cause ni solution
Une seule phrase, visible par tous, qui décrit l'observé et l'attendu.
- Qu'observe-t-on exactement, où et depuis quand ?
- Combien de fois, sur combien de cas ?
- Qu'attendions-nous à la place ?
Toute phrase qui contient « à cause de » ou « il faut » est réécrite.
2. Lister les explications candidates
Le groupe produit au moins trois explications avant d'en discuter une seule.
- Quelles autres explications rendraient compte des mêmes faits ?
- Qu'expliquerait quelqu'un qui n'était pas dans la pièce ?
3. Passer chaque explication au rasoir
Pour chaque explication, on note le nombre de suppositions qu'elle ajoute aux faits.
- Que faut-il supposer en plus pour que cette explication tienne ?
- Laquelle suppose le moins ?
On commence par celle-là. Les autres restent sur la liste.
4. Rendre l'hypothèse réfutable
C'est l'étape qui transforme une conviction en hypothèse.
- Qu'observerions-nous si cette explication était fausse ?
- Quel fait, constaté d'ici quelle date, nous la ferait abandonner ?
- Que prédisons-nous, chiffre à l'appui, si elle est juste ?
5. Tester petit (Do)
- Quel est le plus petit essai qui départage cette hypothèse de la suivante ?
- Sur quel périmètre peut-on le mener sans risque ?
6. Étudier l'écart (Study)
- Qu'avions-nous prédit et qu'avons-nous obtenu ?
- Qu'est-ce qui nous surprend ?
7. Standardiser ou rejeter (Act)
- Si l'hypothèse tient, qu'est-ce qui change dans notre façon de travailler ?
- Si elle tombe, quelle est la suivante sur la liste ?
- Qu'avons-nous appris sur notre manière de diagnostiquer ?
La dernière question est facile à négliger. Elle fait du cycle un exercice de réflexivité qui transforme l'expérience en apprentissage, au lieu d'un simple compte rendu d'actions. Elle rejoint aussi l'idée que le feedback est une boucle et non un entretien.
PDCA ou approche orientée solution, laquelle choisir ?
Les deux démarches s'opposent sur un point précis, la place de la cause. Le PDCA fait de l'analyse des causes le cœur du Plan. L'approche orientée solution, que je pratique et dont je suis formateur certifié en Intervention Orientée Solution, la réduit au minimum et cherche ce qui fonctionne déjà.
Le paradoxe est que les deux invoquent le même rasoir. Steve de Shazer invoque le rasoir d'Ockham dans Keys to Solution in Brief Therapy (1985), au troisième chapitre qui porte son nom. Il s'en sert pour alléger des descriptions de la situation clinique trop complexes pour concevoir une intervention, puis en vient à la notion d'ajustement. L'intervention n'a pas besoin de correspondre au problème. Il lui suffit de s'y ajuster, comme un passe-partout ouvre des serrures différentes sans reproduire la forme de chacune. Le PDCA applique le rasoir à l'intérieur de l'analyse causale, de Shazer l'applique à l'analyse causale elle-même.
| Critère | PDCA ou PDSA | Approche orientée solution |
|---|---|---|
| Place de la cause | Centrale, l'hypothèse causale structure le cycle | Minimale, la solution n'a pas à ressembler au problème |
| Point de départ | L'écart entre l'observé et l'attendu | Les exceptions, les moments où le problème ne se produit pas |
| Terrain favorable | Processus répétable, mesurable, dont la récurrence coûte cher | Situation relationnelle ou multifactorielle où l'analyse causale nourrit la recherche de coupables |
| Risque propre | Paralysie par l'analyse, procès d'intention | Contourner un défaut technique qui reviendra |
| Usage du rasoir | Trier les hypothèses causales | Se passer d'hypothèse causale |
Le choix se fait sur la nature du problème. Un taux de défaut, un délai qui dérape, un incident qui revient relèvent du PDCA, car la cause existe dans le processus et la supprimer évite de payer à nouveau. Une coopération qui se grippe entre deux services, un manager qui ne parvient pas à déléguer, une équipe qui s'est habituée au conflit relèvent plutôt de l'approche orientée solution, car la recherche de la cause y devient vite la recherche d'un responsable.
Les deux se combinent mieux qu'on ne le croit. Une exception repérée à la manière de de Shazer (ce jour-là, le problème ne s'est pas produit) constitue une excellente hypothèse à tester dans un PDSA. À l'inverse, un PDCA qui s'enlise peut gagner à changer de question et à chercher ce qui marche déjà.
Le PDCA n'a pas besoin d'être réinventé. Il a besoin qu'on remette dans la case Plan ce que Shewhart et Deming y mettaient, une prédiction qu'un fait peut démentir. Le rasoir d'Ockham rend les équipes plus honnêtes sur ce qu'elles supposent, ce qui suffit souvent à faire apparaître le problème qu'elles contournaient.
Questions fréquentes
Le PDCA est un cycle d'amélioration continue en quatre temps, Plan, Do, Check, Act. On planifie un changement à partir d'une hypothèse, on le teste, on compare le résultat à la prédiction puis on généralise ou on corrige. Il vient du cycle décrit par Walter A. Shewhart en 1939, enseigné au Japon par W. Edwards Deming à partir de 1950.
Les deux désignent la même boucle. Deming a préféré PDSA à partir de 1993, parce que Study insiste sur la comparaison entre prédiction et résultat alors que Check évoque une simple vérification. Dans une équipe qui oublie de prédire, parler de Study peut aider à corriger le réflexe.
Non. Il demande de ne pas ajouter d'hypothèse sans nécessité. En pratique, il indique par quelle explication commencer les tests. Si l'explication la plus économe est réfutée, on passe à la suivante.
La méthode n'exige aucun outil. Un tableau blanc, un animateur qui tient les questions et une date de revue suffisent. Dans une petite structure, le plus difficile reste l'étape quatre, car le dirigeant peut être l'auteur de l'explication dominante.
Par la prochaine réunion où une action est proposée. Avant de la valider, demander ce qu'on observerait si l'explication qui la justifie était fausse. Si personne ne sait répondre, le problème n'est pas encore posé.
Il n'existe pas de durée mesurée de façon fiable. Le signe à suivre est simple, c'est le moment où un membre de l'équipe pose la question de réfutation sans qu'on la lui souffle. Si vous voulez travailler ce réflexe avec votre équipe, réservons un échange de 30 minutes.
Vos équipes enchaînent les plans d'action sans que le problème recule ?
Dirigeant, manager ou DRH, je vous aide à installer dans vos réunions la discipline de diagnostic qui manque au PDCA. Je vous aide aussi à repérer quand une approche orientée solution servira mieux. Nous partons de vos problèmes réels, pas d'un programme générique.
Réserver un échange découverte (30 min)
