Quand j'ai publié la première version de cet article, en février 2023, je me contentais d'une liste. Communication, empathie, gestion du temps, créativité, leadership. Tout le monde écrivait la même chose, moi compris, et cette liste n'engageait personne. Le sujet des soft skills est devenu un lieu commun tellement consensuel qu'il ne dit plus rien.

Ce qui l'a rendu de nouveau intéressant, c'est l'arrivée des agents IA dans le travail réel. Je travaille ce sujet depuis fin 2024, en veille, en pratique personnelle, et surtout en supervisant des Product Owners qui construisent désormais avec des agents. Ce que j'observe est simple à formuler et difficile à digérer : quand la production, la synthèse et la rédaction se délèguent, il ne reste comme valeur propre que ce qui ne se délègue pas. Et ce qui ne se délègue pas porte un nom ridicule, « soft skills », qui suggère exactement le contraire de son importance.

Qu'est-ce qu'une soft skill, et pourquoi ce mot est-il mauvais ?

Une soft skill est une compétence professionnelle qui ne s'exerce pas sur une machine et dont l'usage est largement transférable d'un poste à l'autre. Ce n'est pas une définition de blog RH, c'est la définition d'origine, et elle est militaire.

Une invention de l'armée américaine, en décembre 1972

Le terme apparaît dans la formation de l'armée de terre américaine au début des années 1970. Le US Continental Army Command réunit une conférence consacrée aux soft skills à Fort Bliss, au Texas, les 12 et 13 décembre 1972, précisément parce que le mot circulait dans ses écoles sans que personne ne sache le définir. Paul G. Whitmore et John P. Fry y présentent les travaux qui fixeront la définition de référence : « Soft skills are important job-related skills that involve little or no interaction with machines and whose application on the job is quite generalized », soit des compétences professionnelles importantes qui n'impliquent que peu ou pas d'interaction avec des machines, et dont l'application est très généralisée.

Le critère fondateur n'est donc ni la douceur, ni l'émotion, ni le relationnel. C'est l'absence de machine. Une compétence était dite « dure » quand elle s'exerçait sur un équipement, et « molle » quand elle s'exerçait sur des humains et des situations. Voilà tout ce que ce mot voulait dire à l'origine.

Pourquoi ce mot dessert exactement ce qu'il désigne

« Soft » laisse entendre secondaire, optionnel, facile. La réalité est inverse. Une compétence technique s'acquiert en semaines ou en mois, avec un référentiel, un formateur et un examen. Apprendre à tenir un désaccord sans casser la relation, à dire non à un dirigeant, à écouter quelqu'un dont on pense qu'il a tort, cela prend des années et ne se valide par aucun examen.

Le problème n'est pas cosmétique. Un directeur qui entend « compétences molles » arbitre son budget de développement en conséquence. Depuis 2012 que je facilite des collectifs, j'observe la même mécanique : la ligne budgétaire des compétences relationnelles est la première coupée quand l'année se tend, et la première regrettée quand un projet déraille pour des raisons qui n'ont jamais été techniques.

Les soft skills sont les compétences les plus lentes à acquérir, les plus coûteuses à développer et les plus difficiles à prouver. Les appeler « molles » est la meilleure façon de ne jamais les travailler.

En français, le vocabulaire officiel est plus juste. On parle de compétences transversales, ce qui décrit leur propriété réelle, à savoir qu'elles traversent les métiers, et de savoir-être professionnels dans le référentiel de France Travail. Ces deux termes disent quelque chose de vérifiable. « Soft » ne dit rien, sinon un jugement de valeur.

D'où vient vraiment le chiffre des 85 % de réussite professionnelle ?

Il vient d'un rapport de 1918 sur l'enseignement de l'ingénierie, qui ne mesurait pas la réussite professionnelle. Aucune étude de Harvard, de Stanford ou de la Carnegie Foundation n'a jamais établi que 85 % de la réussite professionnelle proviendrait des soft skills.

Ce que répond la Carnegie Foundation quand on lui pose la question

La statistique circule depuis des années, attribuée tantôt à Harvard, tantôt au Stanford Research Institute, tantôt à la Carnegie Foundation, souvent aux trois à la fois. Interrogée sur ce point précis, la Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching a publié une réponse dans sa foire aux questions officielle : « These statistics were extrapolated from A Study of Engineering Education, authored by Charles Riborg Mann and published in 1918 by the Carnegie Foundation. »

Le mot important est extrapolated. La fondation ne dit pas qu'elle a mesuré cela. Elle dit que quelqu'un a tiré ces pourcentages d'un rapport de 1918 consacré à la formation des ingénieurs américains. Un rapport centenaire, sur une seule profession, dans un seul pays, transformé en loi universelle du succès au travail.

Ce que contient réellement le rapport de 1918

Le rapport est consultable librement et intégralement en ligne, ce qui permet d'aller vérifier. Charles Riborg Mann y raconte une enquête en deux temps. D'abord une question ouverte adressée à 1 500 ingénieurs sur les facteurs du succès dans leur métier : leurs réponses mentionnent les qualités personnelles « more than seven times as frequently » que la connaissance scientifique et technique. Ensuite un vote envoyé à 30 000 membres des quatre grandes sociétés d'ingénieurs américaines, qui recueille plus de 7 000 réponses.

Ce vote demandait de classer six groupes de qualités par ordre d'importance : le caractère, le jugement, l'efficacité, la compréhension des hommes, le savoir et la technique. Le caractère arrive en tête « by a majority of 94.5 per cent », la technique arrive en dernier. Voilà l'intégralité des données chiffrées. Un classement d'opinions, ordinal et déclaratif, sur ce que des ingénieurs jugeaient important en 1916. Aucun suivi de carrière, aucune corrélation avec une performance observée, aucune décomposition de ce qui fait réussir quelqu'un.

Les nombres 85 et 15 n'apparaissent nulle part dans ce rapport. L'hypothèse la plus économique est que le « sept fois plus souvent » de la première enquête, soit sept huitièmes ou 87,5 %, a été arrondi en 85 contre 15 quelque part dans la chaîne de recopie, puis transformé d'une fréquence de citation en une part de réussite. C'est une hypothèse, pas une certitude. Ce qui est certain, c'est que le chiffre n'est pas dans le texte.

Le plus savoureux se trouve ailleurs dans le même ouvrage. Expliquant pourquoi il n'a pas pu suivre les carrières réelles des diplômés, Mann écrit : « This method is impracticable because there is as yet no valid definition of what constitutes success in engineering. » L'auteur du rapport dont on a extrapolé une répartition du succès professionnel affirme lui-même, dans les mêmes pages, qu'il n'existe aucune définition valide du succès dans le métier étudié.

Le vrai chiffre existe, et il vient d'un économiste de Harvard

Il y a une ironie savoureuse à ce que la fausse étude de Harvard masque une vraie recherche de Harvard. David Deming, économiste et professeur à Harvard, a montré dans un article publié en 2017 dans la Quarterly Journal of Economics que le marché du travail rémunère de plus en plus les compétences sociales. Entre 1980 et 2012, les emplois exigeant un fort niveau d'interaction sociale ont progressé de près de 12 points de pourcentage dans la population active américaine, pendant que les emplois à forte intensité mathématique mais faible intensité sociale reculaient de 3,3 points. La croissance de l'emploi et des salaires est la plus forte là où les deux exigences se cumulent.

Ce résultat est plus modeste que le mythe des 85 %, et infiniment plus solide. Il dit une chose précise : ce ne sont pas les compétences sociales seules qui paient, c'est leur combinaison avec une compétence technique réelle. Le professionnel qui monte est celui qui sait faire et qui sait travailler avec d'autres, pas celui qui compense l'un par l'autre.

Reprendre un chiffre invérifiable pour défendre une idée juste, c'est offrir à son contradicteur le seul moyen de la démolir. En comité de direction, une statistique fausse coûte plus cher que pas de statistique du tout.

Pourquoi l'IA rend-elle ces compétences plus décisives et non moins ?

Parce qu'elle absorbe la production et laisse le jugement. Tout ce qui se délègue à un agent perd de la valeur relative sur le marché du travail, et tout ce qui ne se délègue pas en gagne mécaniquement. Les compétences transversales sont précisément la liste de ce qui ne se délègue pas.

Ce que je vois changer dans le travail réel depuis fin 2024

Les Product Owners que je supervise ne passent plus leurs journées à rédiger. La synthèse de trente entretiens, la reformulation d'une user story, la production d'une maquette cliquable, la note de cadrage : tout cela s'est effondré en coût. Ce qui est monté en échange, c'est la fréquence des arbitrages. Quand produire une hypothèse ne coûte plus rien, le goulot d'étranglement devient la capacité à choisir laquelle mérite d'être poursuivie, et à l'assumer devant un collectif. C'est un travail de jugement, pas de production.

Ce qui disparaît des agendas, ce sont les longues plages de rédaction solitaire, celles qui servaient aussi, sans qu'on le dise, de refuge quand une décision était inconfortable. Ce qui les remplace est moins confortable : des séquences courtes et rapprochées où il faut lire une proposition déjà écrite, dire ce qu'on en garde, et défendre ce choix devant des gens qui n'ont pas les mêmes priorités. La compétence qui fait la différence n'est plus la qualité de la production, c'est la capacité à trancher sans perdre le collectif en route. En supervision, la difficulté que je rencontre le plus souvent n'est pas technique, elle tient à ce déplacement de posture.

Ce mouvement n'est pas propre au produit. Il traverse tous les métiers où une part importante du travail consistait à mettre en forme de l'information. J'ai développé ailleurs pourquoi l'IA n'a pas tué le métier de Product Manager mais l'a recentré sur l'arbitrage et la vision : le raisonnement vaut pour un chef de projet, un contrôleur de gestion, un juriste ou un DRH.

La frontière du délégable, telle qu'elle se présente aujourd'hui

Une réserve honnête sur ce tableau : la colonne du milieu grossit chaque année. Ce qui était humain en 2023 ne l'est plus toujours en 2026. Mais la colonne de droite, elle, n'a pas bougé d'un centimètre depuis que je travaille le sujet, et je vois mal ce qui la ferait bouger. Aucune technologie ne peut endosser une responsabilité, parce que la responsabilité suppose de pouvoir en subir les conséquences.

La preuve par l'échec des projets IA

Le facteur limitant des déploiements d'IA n'est plus technique. Selon le rapport The GenAI Divide du MIT Project NANDA, publié en juillet 2025, environ 95 % des pilotes d'IA générative en entreprise ne produisent aucun impact mesurable sur le compte de résultat. Ce qui coince se situe dans la capacité d'une organisation à décider, à cadrer, à embarquer et à absorber ce qu'elle produit. C'est-à-dire dans des compétences transversales, exercées collectivement.

C'est aussi la raison pour laquelle je considère l'entrée des agents dans les organisations comme un sujet de gouvernance avant d'être un sujet d'outillage, et pourquoi garder la souveraineté humaine face aux agents IA me paraît le vrai chantier des trois prochaines années.

Que disent les référentiels publics des compétences transversales ?

Ils disent des choses précises, ils sont gratuits, et ils sont nettement plus solides que n'importe quelle liste de dix compétences trouvée en ligne. Deux méritent d'être connus par tout DRH et tout manager francophone.

Le cadre européen des compétences clés

La recommandation du Conseil de l'Union européenne du 22 mai 2018 relative aux compétences clés pour l'éducation et la formation tout au long de la vie fixe huit compétences clés, publiées au Journal officiel de l'Union européenne du 4 juin 2018. La cinquième est celle qui nous intéresse ici, sous un intitulé qui a le mérite de ne rien avoir de mou : « compétences personnelles et sociales et capacité d'apprendre à apprendre ». Le texte la définit comme « l'aptitude à réfléchir sur soi-même, à gérer efficacement le temps et l'information, à travailler en équipe dans un esprit constructif, à faire preuve de résilience et à gérer personnellement son apprentissage et sa carrière », et y inclut « la capacité à faire face à l'incertitude et à la complexité ».

Cette dernière formule mérite qu'on s'y arrête. Faire face à l'incertitude et à la complexité, c'est exactement la description de poste d'un manager en 2026.

Le référentiel français des savoir-être professionnels

France Travail a refondu son Répertoire opérationnel des métiers et des emplois en mars 2023, dans une version dite ROME 4.0 qui intègre les savoir-être professionnels au cœur du référentiel de compétences. Le vocabulaire officiel y est d'ailleurs « compétences transverses » et non « transversales », définies comme celles qui sont « utiles dans la plupart des métiers, pour tous les actifs qui favorisent l'intégration dans un collectif de travail ». Les savoir-être professionnels y sont définis comme des « manières d'agir et d'interagir dans un contexte professionnel ».

Deux chiffres méritent d'être retenus, parce qu'ils remettent les listes de blogs à leur place. Le référentiel recense 90 compétences transverses et seulement 16 savoir-être professionnels, chacun formulé comme une capacité observable, du type « capacité à travailler et à se coordonner avec les autres au sein de l'entreprise pour réaliser les objectifs fixés ». Seize, pour couvrir 532 fiches métiers. Quand un article vous propose les 47 soft skills indispensables en 2026, vous savez désormais que l'organisme public qui structure le marché du travail français en a retenu seize.

La nuance de formulation est capitale. Le référentiel ne dit pas « être rigoureux », il décrit ce que la rigueur produit comme comportement dans un contexte de travail donné. C'est la seule façon d'en faire quelque chose d'observable, donc d'évaluable, et c'est exactement ce qui manque à la plupart des grilles d'entretien annuel.

Lesquelles comptent vraiment quand on a des responsabilités ?

Cinq, et elles ne sont pas interchangeables. L'ancienne version de cet article en listait treize, ce qui revenait à n'en prioriser aucune. Voici celles sur lesquelles, dans mes accompagnements de CODIR et d'équipes, se joue le plus souvent la différence entre un manager qui tient et un manager qui s'épuise.

1. Formuler le problème avant de le résoudre. C'est la compétence la plus rare et la moins enseignée. La plupart des réunions traitent avec beaucoup d'énergie un problème que personne n'a pris cinq minutes pour énoncer. Une IA vous aidera à résoudre n'importe quel problème que vous lui posez, y compris le mauvais, et elle le fera vite.
2. Écouter sans projeter. Entendre ce que l'autre dit, et non ce qu'on avait prévu qu'il dise. C'est la base de l'écoute active telle que Carl Rogers l'a formalisée, et cela suppose de distinguer l'empathie de la projection, ce qui est beaucoup plus subtil qu'il n'y paraît.
3. Tenir un désaccord. Rester en opposition franche avec quelqu'un sans que la relation de travail se dégrade. C'est la compétence qui distingue les équipes capables de trancher des équipes qui évitent. La matrice de Thomas et Kilmann sur les modes de gestion des conflits donne une grille utile pour repérer son propre réflexe par défaut.
4. Donner et recevoir du retour. Formuler un retour qui porte sur des faits observables et non sur la personne, et accueillir un retour sans se justifier. C'est le mécanisme de base de toute progression professionnelle, et le plus mal pratiqué en entreprise française.
5. Décider en connaissant ses biais. Savoir que l'on décide sous influence, savoir lesquelles, et poser des garde-fous. Un dirigeant qui ignore ses biais cognitifs les plus courants ne décide pas, il réagit avec conviction.

Ces cinq compétences ont un point commun : aucune ne s'exerce seul devant un écran. Elles ne se travaillent qu'en présence d'autres personnes, avec un enjeu réel. C'est ce qui les rend difficiles, et c'est aussi ce qui les protège de l'automatisation.

On me demande souvent où placer l'intelligence émotionnelle dans cette liste. Elle n'y figure pas comme une sixième compétence, parce qu'elle en est plutôt le socle : la capacité à identifier et réguler ses émotions et celles des autres conditionne les quatre dernières. On ne tient pas un désaccord si l'on ne sait pas ce que la colère fait à son propre raisonnement.

Comment développe-t-on une compétence transversale, concrètement ?

Par la répétition en situation réelle, avec un retour extérieur régulier. Ni par un module en ligne, ni par un test de personnalité, ni par la lecture d'un article, celui-ci compris. Une compétence transversale est un comportement, et un comportement ne change pas parce qu'on l'a compris.

La méthode en trois temps

1. Choisir une seule compétence et la traduire en comportement observable. « Améliorer ma communication » ne veut rien dire et ne se mesure pas. « En comité de direction, exprimer mon désaccord avant la fin de la réunion plutôt qu'après, dans le couloir » se mesure très bien. Une compétence à la fois, pas cinq.
2. Créer les occasions de la pratiquer, à enjeu croissant. Repérer chaque semaine les situations réelles où ce comportement peut s'exercer, en commençant par les contextes à faible enjeu avant de monter vers les réunions qui comptent. On ne s'entraîne pas au désaccord en commençant par le directeur général.
3. Organiser un retour extérieur régulier et daté. Demander à deux ou trois personnes présentes dans ces situations ce qu'elles ont observé, à intervalle fixe. Sans regard extérieur, on ne mesure que son intention, jamais son effet. C'est la différence entre croire qu'on écoute et être quelqu'un qu'on se sent écouté par.

Cette méthode n'a rien d'original et c'est précisément sa force. Elle s'appuie sur le seul mécanisme d'apprentissage adulte qui fonctionne durablement, celui de la pratique réflexive, où l'on revient délibérément sur son action pour en tirer un enseignement. Le rôle du coach ou du mentor n'est pas de transmettre un contenu : il est de garantir que ce retour ait lieu, et qu'il soit honnête.

Comment les prouver sans tomber dans le test bidon ?

En montrant des situations, pas des adjectifs. Personne ne peut vérifier que vous êtes « empathique » ou « bon communicant ». Tout le monde peut apprécier le récit d'une situation datée où vous avez fait quelque chose de précis, avec un résultat vérifiable.

Le problème des tests de personnalité

Les questionnaires et typologies sont très populaires parce qu'ils produisent un résultat lisible en vingt minutes. Ils mesurent des préférences déclarées, pas des comportements observés en situation de tension. Je m'en sers comme support de dialogue en accompagnement, jamais comme preuve d'une compétence, et je recommande la même prudence en recrutement. Un profil n'est pas une performance, et une préférence n'est pas une aptitude.

Cette confusion entre mesure et étiquette est ancienne. Elle explique pourquoi le quotient intellectuel prédit si mal la réussite professionnelle : un score capte une capacité dans des conditions de laboratoire, pas la façon dont quelqu'un se comporte un mardi à 18 heures quand le projet dérape.

Ce qui constitue une preuve acceptable

• Une situation datée et contextualisée. Quel était le problème, qui était impliqué, quel était l'enjeu, quelle contrainte pesait sur la décision.
• Un comportement précis, à la première personne. Ce que vous avez dit ou fait, et non ce que « l'équipe » a fait.
• Un effet observable par un tiers. Ce qui a changé ensuite, y compris quand cela n'a pas marché. Un échec analysé est une meilleure preuve de compétence transversale qu'une réussite racontée sans aspérité.
• Un témoin possible. Quelqu'un qui était là et pourrait confirmer. C'est le test le plus simple pour distinguer une compétence d'une histoire.

Dans les prises de poste que j'accompagne, la compétence qui décide de l'issue est presque toujours la même : la capacité à poser une question dont on ne maîtrise pas la réponse, devant des gens qu'on ne connaît pas encore. Un manager qui arrive avec ses réponses toutes faites obtient de la déférence les premières semaines, puis plus grand-chose. Celui qui commence par faire décrire le travail réel à ceux qui le font se constitue un crédit qu'il dépensera plus tard, le jour où il devra imposer quelque chose d'impopulaire. Cela n'apparaît dans aucun test de personnalité. Cela s'observe dans ce que les équipes acceptent encore de lui dire une fois la nouveauté retombée.

Ce que j'en retire aujourd'hui

Le titre d'origine de cet article était une plaisanterie, et je l'ai gardé dans son adresse web parce qu'il disait quelque chose de vrai sur l'époque : avoir des soft skills passait alors pour un diagnostic gênant, la consolation de ceux qui n'avaient pas de compétence dure. Cette hiérarchie est en train de s'inverser sous nos yeux, et pas pour des raisons morales. Elle s'inverse parce que les compétences dures deviennent, une par une, délégables à des machines qui les exercent plus vite que nous.

Ce qui reste, c'est le jugement, la relation et la responsabilité. Ce n'est pas mou, c'est ce qu'il y a de plus dur.