« Le changement est une certitude. » La formule est vraie mais ne sert à rien. Prenons un comité de direction qui cherche plutôt à comprendre pourquoi sa démarche, lancée dix-huit mois plus tôt, a produit un vocabulaire neuf, deux rôles neufs et un comité de pilotage de plus sans déplacer une seule décision.
J'accompagne des managers et des comités de direction depuis 2012. Un tel scénario n'oblige pas à accuser les personnes. Des dirigeants sincères avec un plan propre peuvent y aboutir, y compris en suivant le modèle de John Kotter, l'un des plus enseignés du domaine.
Un modèle de conduite du changement ne décrit pas ce qui va se passer. Il décrit ce qu'il faudrait qu'il se passe. L'écart entre les deux a été formulé ailleurs, pour d'autres raisons, par Craig Larman.
Pourquoi un modèle de conduite du changement n'est pas une prévision
Parce qu'il est normatif. Il énonce des conditions tirées après coup de l'observation d'entreprises en transformation, sans rien dire de ce que la vôtre fera de ce que vous faites.
Kotter l'assume lui-même. Dans Accelerate (2014), il explique renoncer à son protocole habituel, qui comparait les plus performants, la moyenne et les retardataires, pour observer le premier centile puis ceux qui tentent de l'imiter. Il n'y a donc ni groupe de comparaison ni cas d'échec de la méthode.
Un modèle construit ainsi fait un excellent instrument de diagnostic rétrospectif et un très mauvais instrument de prédiction. Le prendre pour un calendrier revient à croire qu'une recette garantit le repas, quelle que soit la cuisine.
Le plan de transformation décrit une organisation qui n'existe pas encore. Pendant ce temps, celle qui existe continue de fonctionner avec ses propres objectifs.
Ce que Kotter a écrit et ce qu'on lui fait dire
Huit étapes, dont il a ensuite retravaillé la lecture à deux reprises. John Kotter publie en mars-avril 1995 dans la Harvard Business Review l'article « Leading Change, Why Transformation Efforts Fail », développé l'année suivante dans Leading Change (Harvard Business School Press, 1996).
Les huit étapes, dans leur formulation d'origine
- Installer un sentiment d'urgence.
- Créer la coalition directrice.
- Développer une vision et une stratégie.
- Communiquer la vision du changement.
- Habiliter largement à l'action en levant les obstacles.
- Générer des victoires à court terme.
- Consolider les acquis et produire davantage de changement.
- Ancrer les nouvelles approches dans la culture.
La version résumée qui circule laisse souvent de côté trois précisions. Kotter récuse la lecture linéaire de son modèle, écrivant que ceux qui conduisent un changement majeur par des processus simples, linéaires et analytiques échouent presque toujours. Il décrit plusieurs étapes opérant simultanément, l'ordre prescrit portant sur l'amorçage. Enfin, son premier chapitre énonce huit erreurs avant les huit étapes. Projeter les étapes fait produire un plan, alors que projeter les erreurs fait produire des observations.
Un modèle que son auteur a révisé deux fois
Dans Accelerate (Harvard Business Review Press, 2014), les huit étapes deviennent huit accélérateurs qui tournent en permanence, portés par un second système en réseau adossé à la hiérarchie. Dans Change (Wiley, 2021), écrit avec Vanessa Akhtar et Gaurav Gupta, la liste numérotée cède la place à quatre principes directeurs. La version de 1996, que l'on continue de citer, est donc celle que Kotter a retravaillée depuis.
Les cinq lois de Larman décrivent le comportement réel d'une organisation
Elles décrivent ce qu'une organisation fait d'une initiative de changement, indépendamment de la qualité de cette initiative. Craig Larman, concepteur d'organisations et co-auteur avec Bas Vodde de Scaling Lean & Agile Development (Addison-Wesley, 2008), les publie et les maintient sur son wiki personnel. Cette page ne porte aucune date de première publication.
La première loi porte tout le reste. Une organisation est implicitement optimisée pour éviter de modifier les positions et les structures de pouvoir de son encadrement de proximité, de son encadrement intermédiaire et de ses spécialistes. Le mot qui compte est « implicitement ». Personne ne décide de saboter la transformation.
Les trois lois suivantes sont présentées comme des corollaires de la première.
- Loi 2, la redéfinition du vocabulaire. Toute initiative de changement sera réduite à redéfinir ou à surcharger la terminologie nouvelle pour qu'elle désigne à peu près le statu quo. Le mot entre, la pratique reste.
- Loi 3, la disqualification. Toute initiative de changement sera raillée comme puriste, théorique, révolutionnaire, religieuse, ou comme nécessitant une adaptation pragmatique aux particularités locales. Le débat glisse du fond vers le style.
- Loi 4, le recyclage des déplacés. Si des managers et des spécialistes se retrouvent malgré tout déplacés, ils deviennent les coachs ou les formateurs de la démarche, ce qui renforce le plus souvent les deux lois précédentes.
La cinquième est d'un autre ordre. La culture suit la structure, sauf dans les très petites organisations jeunes où l'ordre s'inverse. Larman cite John Seddon, qui faisait le même constat et pour qui le comportement des gens est un produit du système. Un programme culturel qui ne touche à aucune structure ne change donc aucune culture.
Ces lois ne sont pas une étude mais des régularités formulées par un praticien. Leur valeur tient à leur pouvoir de reconnaissance, qu'un dirigeant sorti d'une transformation avortée peut éprouver.
Étape par étape, comment l'organisation neutralise le modèle
Chaque étape de Kotter rencontre un mécanisme d'absorption qui la laisse formellement accomplie tout en la vidant. Le tableau ci-dessous ne décrit pas une fatalité mais ce qui se produit quand rien ne s'y oppose.
| Étape de Kotter (1996) | Ce que l'étape demande | Ce que l'organisation en fait en pratique | Loi de Larman |
|---|---|---|---|
| 1. Installer l'urgence | Que le plus grand nombre juge le statu quo intenable. | L'urgence est convertie en projet, inscrite au portefeuille, dotée d'un jalon. Elle devient une échéance administrative que la structure sait absorber. | Loi 1 |
| 2. Créer la coalition directrice | Un groupe doté de pouvoir, d'expertise, de crédibilité et de leadership. | La coalition se peuple des titulaires des positions que la démarche menace. Personne n'y arbitre contre son propre périmètre. | Loi 1 |
| 3. Développer une vision | Un futur désirable, racontable en cinq minutes, qui élimine des possibilités. | La vision est reformulée dans le vocabulaire existant jusqu'à décrire ce que l'on fait déjà, en mieux. Elle n'élimine plus rien. | Loi 2 |
| 4. Communiquer la vision | Une répétition massive, portée par l'exemplarité des dirigeants. | La communication est déléguée à la fonction communication. Les mots nouveaux se diffusent, les arbitrages contraires aussi. | Loi 2 |
| 5. Lever les obstacles | Traiter les structures, les compétences, les systèmes de gestion et les encadrants qui bloquent. | On lève les obstacles qui ne coûtent rien. Les obstacles structurels, qui décide et qui évalue, sont déclarés hors périmètre. | Loi 1 |
| 6. Générer des victoires rapides | Des résultats visibles, non ambigus, clairement liés à la démarche. | On sélectionne les victoires qui ne menacent aucune position, puis on s'en sert comme preuve qu'il est inutile d'aller plus loin. | Loi 1 |
| 7. Consolider et amplifier | Utiliser la crédibilité acquise pour attaquer ce qui est plus lourd. | La démarche est qualifiée de puriste, de théorique, de dogmatique, puis renvoyée à une adaptation aux spécificités maison. | Loi 3 |
| 8. Ancrer dans la culture | Que les normes et les valeurs partagées enregistrent le changement. | Les personnes déplacées deviennent coachs ou formateurs de la démarche, où elles réinstallent les anciennes pratiques sous les mots nouveaux. | Loi 4 |
Lue de haut en bas, la troisième colonne donne le résultat classique d'une transformation avortée. Rien n'y a été saboté, chaque étape a été conduite. Voilà ce qui rend le diagnostic difficile et peut pousser un comité de pilotage à conclure à un problème d'adhésion.
Le point de contrôle d'une démarche de changement devient alors la liste des positions réellement déplacées, bien plus que l'avancement des étapes. Le même mécanisme explique pourquoi des rituels agiles bien tenus ne produisent pas d'agilité et pourquoi la résilience organisationnelle ne se décrète pas.
Le taux de 70 % d'échec ne résiste pas au traçage
Le chiffre le plus célèbre du domaine ne repose sur aucune preuve empirique solide, ce que chacun peut vérifier en remontant ses occurrences. Je l'écris franchement parce que ce taux ouvre de nombreux textes de conseil, y compris celle qui vend des modèles de conduite du changement.
| Source | Ce qu'elle dit | Ce qu'elle établit |
|---|---|---|
| Kotter, Leading Change, 1996 | Aucun taux d'échec chiffré. | Attribuer les 70 % à ce livre est une erreur de fait. |
| Kotter, Accelerate, 2014 | Les organisations échoueraient « au moins 70 % du temps », sur la foi de preuves dites très convaincantes. | Aucune référence, aucune définition de l'échec, aucune population. |
| Kotter, Akhtar & Gupta, Change, 2021 | 70 % en 2001 puis 75 % en 2012, cette fois avec une source nommée. | Le critère est boursier, la sous-performance du référentiel sectoriel à un an puis à cinq ans (Reeves et alii, MIT Sloan Management Review, 31 janvier 2018, sur données S&P Capital IQ). Ce n'est pas un taux d'échec de projet de changement. |
| Hughes, Journal of Change Management, 2011 | Revue critique de cinq occurrences publiées du chiffre de 70 %. | Aucune preuve empirique valide et fiable ne soutient ce récit. |
| Autissier, Vandangeon-Derumez, Vas & Johnson, 2018 | Manuel universitaire français de référence sur la conduite du changement. | Le chiffre y est absent. Un ouvrage qui dépouille la littérature académique du domaine ne relaie pas sa statistique la plus célèbre. |
Quand une enquête de cabinet est invoquée en renfort, vérifiez si elle repose sur du déclaratif de participants sans définition indépendante de la réussite. Dans ce cas, elle ne permet pas davantage d'en tirer un taux d'échec.
Ce qui change quand on cesse de croire au plan
On cesse de piloter l'avancement des étapes pour piloter les positions. Kotter reste un bon outil de diagnostic auquel Larman ajoute la grille d'alerte qui lui manque. Trois pratiques en découlent, sans budget.
Nommer les positions touchées avant d'écrire la vision
Avant le premier séminaire, listez les rôles dont le périmètre de décision, le nombre de subordonnés ou le monopole d'expertise sera réduit. Une liste vide signale un plan d'amélioration, légitime à condition de renoncer au mot transformation. Une liste remplie dit qui doit siéger dans la coalition comme partie prenante plutôt que comme arbitre.
Auditer le vocabulaire tous les trimestres
Prenez les cinq mots nouveaux de la démarche. Demandez par exemple à une dizaine de personnes de plusieurs niveaux ce qu'ils désignent concrètement dans leur semaine. Quand les définitions décrivent la pratique d'avant, la deuxième loi a opéré. Le symptôme s'installe sans faire mal, il se corrige tant qu'on le voit.
Ne pas transformer les déplacés en formateurs de la démarche
Le geste est contre-intuitif parce que l'inverse paraît généreux. Confier l'animation du changement à ceux qu'il déplace revient à leur demander d'enseigner leur propre effacement. La quatrième loi prédit ce qu'ils en feront, de bonne foi. Proposez-leur plutôt un rôle réel dans la nouvelle structure ou une sortie négociée, clairement dite. Cette franchise renvoie à un sujet plus large, la confiance en management se gagne et ne s'impose pas.
Une organisation ne résiste pas au changement. Elle poursuit très efficacement des objectifs qui ne sont pas ceux du programme.
Le raisonnement dépasse les programmes classiques. Il explique pourquoi la transformation par l'intelligence artificielle est d'abord un défi organisationnel. Il éclaire aussi pourquoi les approches qui posent quatre principes plutôt qu'un cadre complet résistent parfois mieux à l'absorption, faute d'un vocabulaire assez riche pour être détourné.
Si le modèle ne prédit rien et si la structure l'emporte si souvent, à quoi bon ? Une démarche qui sait ce qui l'attend pose ses contre-mesures au démarrage, quand elles coûtent peu. Celle qui l'ignore risque de les découvrir trop tard, une fois le budget consommé et le sponsor parti.
Questions fréquentes
Non, il faut changer son usage. Les huit étapes fonctionnent très bien en grille de relecture après coup, pour comprendre où une démarche a décroché. Elles fonctionnent mal en calendrier de projet, comme Kotter l'écrit lui-même. En atelier, les huit erreurs du premier chapitre de Leading Change peuvent servir mieux que les étapes.
Seulement si on les lit comme un jugement sur les personnes. La première loi parle d'une optimisation implicite, donc d'un effet de système. Un manager intermédiaire qui protège son périmètre agit rationnellement au regard de son évaluation. Changer cette évaluation relève de la conception, pas de la persuasion.
La cinquième loi répond. Dans les très petites organisations jeunes, la structure suit la culture. Une PME à l'encadrement intermédiaire mince dispose donc d'une fenêtre où un changement porté par le dirigeant s'installe sans refonte structurelle. Elle se referme avec la croissance, par exemple quand apparaît un deuxième niveau de management.
Par la liste des positions que la démarche va réduire, écrite avant la vision puis relue par le comité de direction. Vide, elle requalifie le projet en amélioration continue. Courte, elle se traite ligne par ligne, avec une proposition datée pour chaque personne. Longue, elle oblige à vérifier que le comité de direction accepte de perdre une part de son propre pouvoir, faute de quoi la démarche risque de s'arrêter à l'étape cinq.
Un changement culturel se compte en années plutôt qu'en trimestres, sans qu'aucune durée sérieuse puisse se promettre à l'avance. Pour un dirigeant, le rythme de vérification compte davantage que l'échéance. Un audit de vocabulaire par trimestre et une revue des positions déplacées par semestre aident à savoir si la démarche vit encore.
Une transformation qui produit du vocabulaire plutôt que des décisions ?
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