La pyramide de Lencioni décrit les 5 dysfonctionnements d'une équipe

Une équipe qui sous-performe manque rarement de talent. Le plus souvent, elle bute sur des blocages relationnels invisibles que le consultant en management Patrick Lencioni a rassemblés en 2002 dans un modèle devenu une référence du travail d'équipe, la pyramide des cinq dysfonctionnements. Ces blocages se repèrent et se traitent dans un ordre précis. Cet article détaille les cinq dysfonctionnements, leur logique en pyramide, les signes qui les trahissent et les remèdes que l'auteur associe à chacun.

Quels sont les 5 dysfonctionnements d'une équipe selon Lencioni ?

Les 5 dysfonctionnements d'une équipe selon Lencioni sont l'absence de confiance, la peur du conflit, le manque d'engagement, l'évitement de la responsabilité et l'inattention aux résultats. Patrick Lencioni les dessine en pyramide, chaque niveau prenant appui sur celui du dessous. Il compare l'ensemble à une chaîne dont un seul maillon rompu suffit à défaire le travail d'équipe.

Le modèle est exposé dans The Five Dysfunctions of a Team (Jossey-Bass, 2002), d'où l'expression « les cinq dysfonctions d'une équipe » qu'on rencontre aussi. Le livre tient en deux parties. Une fable managériale présentée par l'auteur comme fictive en occupe environ les trois quarts. Elle suit une dirigeante qui déroule le modèle devant son comité de direction. La seconde partie expose le modèle lui-même, un questionnaire d'auto-diagnostic et des exercices pour chaque étage.

La force du modèle tient à sa logique cumulative. Le silence en réunion (peur du conflit) produit des décisions floues (manque d'engagement). Personne ne peut alors demander de comptes sur ce qui n'a jamais été clairement décidé (évitement de la responsabilité) et le résultat collectif se dilue. Lencioni décrit aussi l'équipe cohésive en retournant sa pyramide. Ses membres se font confiance, débattent des idées sans filtre, s'engagent sur les décisions, se tiennent mutuellement responsables des plans d'action et visent le résultat collectif.

Le tableau ci-dessous met en regard, pour chaque étage, ce qu'on observe dans l'équipe, le comportement de l'équipe cohésive décrit par Lencioni et le rôle qu'il donne au dirigeant. Il sert de grille de lecture pour situer l'étage où une équipe bloque.

Pourquoi l'absence de confiance est-elle la base de la pyramide ?

L'absence de confiance forme la base de la pyramide parce qu'aucun des quatre autres étages ne tient sans elle. Lencioni écarte la confiance au sens courant, celle qu'on accorde à un collègue parce qu'il a toujours bien travaillé. Il vise une confiance fondée sur la vulnérabilité, la certitude que les intentions des pairs sont bonnes et qu'on n'a pas à se protéger devant eux. Elle permet de dire « je me suis trompé », « je ne sais pas » ou « j'ai besoin d'aide » sans craindre d'être jugé ou pénalisé.

Cette confiance coûte d'autant plus aux personnes qui ont réussi que leur parcours les a habituées à rivaliser avec leurs pairs et à protéger leur réputation. Une équipe qui en manque dépense une énergie considérable à surveiller ses propres comportements. Ses membres redoutent les réunions et hésitent à demander de l'aide comme à en offrir.

La première dysfonction couvre un territoire voisin de la sécurité psychologique. Amy C. Edmondson, professeure de leadership à Harvard Business School, la définit dans ses travaux comme la croyance partagée par les membres d'une équipe qu'on peut y prendre un risque interpersonnel. Le livre de Lencioni ne cite ni la notion ni ces travaux. Les deux approches s'éclairent l'une l'autre. La confiance de Lencioni va d'une personne vers ses pairs, quand la sécurité psychologique décrit le climat du groupe tout entier. Pour ce premier étage, l'article consacré à la sécurité psychologique d'une équipe montre comment libérer la parole sans baisser l'exigence.

Comment traiter l'absence de confiance

La confiance ne se décrète pas. Elle s'amorce par l'exemple. Le levier le plus direct reste le manager qui se montre vulnérable le premier en reconnaissant une erreur, en demandant un avis ou en disant ouvertement ce qu'il ne maîtrise pas. Lencioni précise que cette vulnérabilité ne se simule jamais, la feindre étant l'un des plus sûrs moyens de perdre son équipe.

Il propose deux exercices d'entrée. Le premier est un tour de table sur des questions personnelles à faible risque (ville d'origine, fratrie, premier emploi, pire emploi), pour lequel il compte au moins trente minutes. Le second, plus exigeant, demande au moins une heure. Chacun y nomme, pour chaque pair, sa contribution la plus importante à l'équipe et le point qu'il gagnerait à améliorer, en commençant par le dirigeant.

L'écoute active selon le psychologue Carl Rogers sert ici d'outil concret. Écouter sans juger ni corriger crée l'espace où la vulnérabilité devient possible. Une confiance imposée produit l'effet inverse. Imposer ne fait pas naître la confiance et une équipe le sent immédiatement.

Comment la peur du conflit installe-t-elle une harmonie artificielle ?

La peur du conflit installe une harmonie artificielle dès qu'on évite les désaccords en réunion pour les régler en couloir, voire jamais. Selon Lencioni, une équipe qui ne se fait pas confiance devient incapable d'un débat d'idées passionné et sans filtre, si bien qu'elle se rabat sur des échanges voilés et des remarques prudentes.

Il distingue le conflit d'idées, centré sur les concepts et les décisions, du conflit de personnes fait d'attaques et de règlements de comptes. Le premier peut prendre les apparences du second, avec de la passion, de l'émotion et de la frustration. Une équipe peut aussi vivre beaucoup de tension avec très peu de débat constructif, les remarques sarcastiques ne comptant pas comme du conflit. Une équipe sans confiance fuit tout désaccord de peur qu'il ne dégénère.

Lencioni avance un argument contre-intuitif. Le conflit sain fait gagner du temps, parce que l'équipe qui l'évite remet indéfiniment les mêmes sujets à l'ordre du jour. Proposer de traiter un sujet hors réunion lui paraît souvent un euphémisme pour éviter de l'aborder, le sujet revenant à la réunion suivante.

Comment traiter la peur du conflit

Le rôle du manager consiste à organiser le désaccord utile plutôt qu'à éteindre les tensions. Il annonce qu'un débat contradictoire est attendu et légitime, sollicite les avis divergents avant de trancher et rappelle que seules les idées se discutent.

Lencioni décrit deux gestes de facilitation. Le premier confie à un membre le rôle de mineur de conflit (mining), chargé d'extraire les désaccords enfouis et de tenir le sujet jusqu'à sa résolution. Le second consiste à interrompre un échange au moment où les participants deviennent mal à l'aise pour leur rappeler que ce débat est nécessaire, puis à le redire en fin de réunion. Le livre recommande aussi l'instrument de Thomas-Kilmann. La matrice de Thomas-Kilmann et ses 5 styles de gestion des conflits aide à sortir aussi bien de l'évitement systématique que de la compétition permanente.

Pourquoi le manque d'engagement naît-il du silence ?

Le manque d'engagement naît du silence. Quand les objections ne sont pas exprimées, les membres n'adhèrent pas vraiment aux décisions, même s'ils hochent la tête en réunion. Sans débat préalable, la décision ne recueille qu'une approbation de façade qui se traduit rarement en actes.

Lencioni nomme deux causes à ce dysfonctionnement, la recherche du consensus et l'attente de la certitude. L'engagement ne nécessite pas le consensus. Une personne raisonnable n'a pas besoin d'obtenir gain de cause pour soutenir une décision, il lui suffit d'être sûre d'avoir été entendue. Quand l'équipe reste dans l'impasse, le dirigeant tranche. Dans la fable, un membre du comité rapporte de son entreprise précédente la formule « disagree and commit », exprimer son désaccord puis s'engager. L'auteur tient ce dysfonctionnement pour le plus coûteux en cascade, un léger écart entre dirigeants devenant une contradiction majeure dans les équipes qui leur rapportent.

Comment traiter le manque d'engagement

Lencioni propose une discipline de dix minutes en fin de réunion, le message en cascade (cascading messaging). L'équipe revoit les décisions prises et convient de ce qui sera communiqué et à qui, puis de ce qui reste confidentiel. L'exercice révèle souvent sur-le-champ que tout le monde n'a pas compris la même chose. Il recommande aussi des échéances fermes, y compris pour les décisions intermédiaires, l'examen du pire scénario pour dédramatiser une décision difficile et l'entraînement à décider vite sur des sujets à faible enjeu.

S'assurer que chacun s'est exprimé avant de trancher, y compris les silencieux, prépare l'adhésion. Relier la décision au sens et aux motivations profondes de chacun la renforce, d'où l'intérêt de comprendre les ressorts de la motivation de vos collaborateurs.

Que recouvre l'évitement de la responsabilité entre pairs ?

L'évitement de la responsabilité consiste à renoncer à demander des comptes à ses pairs. Quand un collègue dévie du cap ou ne tient pas un engagement et que personne ne dit rien, le niveau d'exigence collectif s'effondre en silence. Chacun se dit que recadrer un pair ne relève pas de son rôle et le manager se retrouve seul garant des standards.

Lencioni tient la responsabilité entre pairs pour la forme la plus efficace. À ses yeux, la crainte de décevoir des coéquipiers respectés motive davantage que n'importe quel dispositif de contrôle. Une équipe mature se dit les choses directement, sans attendre l'arbitrage du manager. Elle n'y parvient que si les trois étages du dessous, confiance, conflit et engagement, tiennent déjà.

Se demander des comptes entre pairs prouve qu'on tient assez à l'équipe pour ne pas la laisser se contenter de moins.

Comment traiter l'évitement de la responsabilité

Pour Lencioni, l'ennemi de la responsabilité s'appelle l'ambiguïté. Il recommande de rendre public ce que l'équipe doit atteindre, la répartition des livrables et la façon dont chacun doit se comporter, puis de tenir des points d'avancement simples et réguliers. Il y ajoute des récompenses d'équipe, pour que la réussite dépende de tous.

Une culture de feedback direct et respectueux fait ensuite du retour un acte normal et fréquent que l'équipe ne redoute plus. Le modèle OSCAR pour donner et recevoir du feedback aide à démarrer en rendant ces conversations plus faciles et moins personnelles.

Que signifie l'inattention aux résultats dans une équipe ?

L'inattention aux résultats survient quand les membres font passer leurs besoins individuels (ego, carrière, reconnaissance) ou ceux de leur service avant les objectifs collectifs de l'équipe. Au sommet de la pyramide, ce dysfonctionnement coûte le plus cher à l'organisation. L'équipe s'active alors que chacun poursuit sa propre définition du succès.

Lencioni en décrit deux formes. La plus connue tient au statut individuel, quand chacun soigne sa position ou sa carrière aux dépens de l'équipe. La seconde tient au statut d'équipe. Certains groupes se satisfont d'appartenir à une organisation prestigieuse ou à une cause qu'ils jugent noble et ne voient plus la nécessité d'un effort particulier pour atteindre un résultat. L'auteur entend les résultats au sens large, comme les objectifs que l'équipe se fixe et qu'elle maîtrise. La performance financière en découle ensuite.

Ce dysfonctionnement découle souvent des quatre autres. Quand on ne se demande pas de comptes, chacun se rabat sur ce qu'il maîtrise, ses indicateurs personnels, sa reconnaissance individuelle ou la réputation de son équipe. Le résultat commun devient une abstraction que chacun laisse aux autres.

Comment traiter l'inattention aux résultats

Le levier est double. Il s'agit d'abord de définir un petit nombre de résultats collectifs clairs et partagés, aussi lisibles qu'un score de match pour que l'ego ne se glisse pas dans l'interprétation du succès. Lencioni conseille de s'y engager publiquement, une équipe qui promet seulement de faire de son mieux se préparant à échouer.

Il faut ensuite aligner la reconnaissance et les récompenses sur ces résultats collectifs plutôt que sur la seule performance individuelle. L'auteur invite lui-même à ne pas tout miser sur les primes, l'argent n'étant pas le seul moteur des comportements. Bien utilisés, les signes de reconnaissance (strokes) en management orientent l'attention de l'équipe vers le succès partagé.

Comment repérer les dysfonctionnements de son équipe ?

Le moyen le plus direct reste le questionnaire d'auto-diagnostic que Lencioni place dans la seconde partie de son livre. Il compte quinze affirmations que chaque membre note de 1 (rarement) à 3 (habituellement), honnêtement et sans trop réfléchir. Les membres reconnaissent-ils ouvertement leurs faiblesses et leurs erreurs ? Les sujets les plus importants et les plus difficiles sont-ils mis sur la table en réunion ? Chacun sort-il de réunion certain que ses pairs sont engagés sur les décisions, même après un désaccord initial ?

L'auteur conseille de faire remplir le questionnaire par tous les membres de l'équipe puis de discuter des écarts entre les réponses. Cette discussion fait apparaître les étages sur lesquels l'équipe ne se voit pas de la même façon. Le livre renvoie ensuite à une grille de dépouillement pour interpréter les résultats.

Les réunions ordinaires donnent déjà des indices. Lencioni décrit pour chaque étage les comportements d'une équipe en difficulté et ceux d'une équipe saine. Une erreur tue, un débat renvoyé à plus tard, une décision rediscutée la semaine suivante, un retard que personne ne relève ou des indicateurs défendus service par service en sont les signes les plus visibles.

Le modèle gagne à être tenu pour une hypothèse de lecture. Lencioni le présente comme le fruit de son expérience de conseil auprès de dirigeants et de leurs équipes, sans le donner pour une recherche validée. Une équipe peut aussi mal fonctionner pour des raisons que la pyramide ne regarde pas, comme une charge de travail excessive, des objectifs contradictoires venus d'en haut ou des compétences manquantes. Observer avant de conclure évite de traiter un problème d'organisation comme un problème de relations.

Par où commencer pour traiter les 5 dysfonctionnements ?

Il faut commencer par la base, la confiance. Traiter les dysfonctionnements dans le désordre revient à colmater le sommet d'une pyramide dont les fondations cèdent. L'ordre ci-dessous suit la pyramide étage par étage et sert de fil conducteur en accompagnement d'équipe.

1. Reconstruire la confiance. Créer la sécurité psychologique par l'exemple, le manager se montrant vulnérable, pratiquant l'écoute active et valorisant l'aveu d'incertitude.
2. Autoriser le conflit d'idées. Rendre le débat contradictoire légitime et attendu, distinguer clairement les idées des personnes, faire remonter les désaccords en réunion.
3. Obtenir un engagement clair. Acter chaque décision explicitement, s'assurer que chacun s'est exprimé, relier la décision au sens. L'adhésion se passe de consensus dès que la décision est claire.
4. Installer la responsabilité entre pairs. Rendre les engagements visibles et normaliser le feedback direct, pour que l'équipe se tienne elle-même à son niveau d'exigence.
5. Focaliser sur les résultats collectifs. Définir peu de résultats communs, clairs et suivis, puis aligner reconnaissance et récompenses dessus.

Le tableau ci-dessous reprend les outils que Lencioni propose pour chaque étage, avec la durée minimale qu'il indique quand il en donne une.

Ce travail de fond s'inscrit dans la durée bien plus que dans un atelier isolé. Il se combine avec les étapes de maturité que traverse toute équipe. Le modèle du psychologue Bruce Tuckman (forming, storming, norming, performing) aide à situer où en est le groupe et pourquoi certains étages se consolident plus difficilement à un moment donné. Le travail de cohésion s'appuie aussi sur les fondamentaux du métier de manager, savoir déléguer, motiver, développer et communiquer.