Votre équipe a un problème, et votre premier réflexe a un coût : comprendre pourquoi. Réunions d'analyse, recherche des causes, diagnostic. Six semaines plus tard, vous savez très précisément pourquoi ça ne marche pas, et rien n'a encore changé.
L'approche orientée solution est née d'un constat clinique qui contredit ce réflexe : la compréhension d'un problème et sa résolution sont deux choses différentes, et la seconde n'a pas toujours besoin de la première. Je forme des managers à cette approche, et je vais vous la présenter comme je l'enseigne : son histoire, ses techniques exactes, ce que la recherche prouve réellement, et l'endroit précis où son terrain s'arrête.
Qu'est-ce que l'approche orientée solution ?
C'est une méthode d'accompagnement qui construit le changement à partir de ce qui fonctionne déjà, plutôt qu'à partir de l'explication de ce qui dysfonctionne. Le renversement tient en une phrase : la solution ne se déduit pas du problème, elle se construit à partir du futur souhaité et des ressources existantes.
Précision importante, parce que la caricature guette : on n'ignore pas le problème. On l'écoute, on le déconstruit, on le prend au sérieux. Ce qu'on ne fait pas, c'est l'archéologie de ses causes. La question directrice n'est pas « d'où ça vient ? » mais « à quoi ressemblera la situation quand ce sera réglé, et quand est-ce que ça y ressemble déjà un peu ? ».
Une méthode née de l'observation, pas d'une théorie
L'approche a été créée par Steve de Shazer et Insoo Kim Berg au Brief Family Therapy Center, qu'ils fondent à Milwaukee en 1978 dans la filiation des travaux du Mental Research Institute de Palo Alto. Leur dispositif de travail explique beaucoup : une équipe observe les séances derrière un miroir sans tain et débriefe collectivement, séance après séance, ce qui produit du changement chez les clients.
De cette observation systématique sort un constat dérangeant pour l'époque : les progrès arrivent rarement au moment où l'on comprend le problème, et souvent au moment où le client décrit précisément ce qu'il veut à la place. Les techniques de l'approche ne sont pas des inventions de théoriciens, ce sont des gestes qui marchaient en séance, isolés puis systématisés dans les années 1980.
Quelles sont les cinq techniques concrètes ?
Cinq gestes forment le cœur de la méthode, et ils s'enchaînent dans un ordre qui n'a rien d'accidentel : décrire le futur, mesurer la distance, trouver ce qui marche déjà, le valider, l'amplifier.
| Technique | Le geste | Ce qu'elle produit |
|---|---|---|
| La question miracle | « Supposez que cette nuit, pendant votre sommeil, le problème soit résolu. À quoi le remarqueriez-vous demain matin ? » | Une description comportementale, concrète et observable du futur souhaité, sans passer par l'analyse des causes. C'est elle qui rend l'objectif travaillable. |
| Les questions d'échelle | « De 0 à 10, où en êtes-vous ? Qu'est-ce qui fait que ce n'est pas moins ? À quoi ressemblerait un demi-point de plus ? » | Une mesure partagée, la mise au jour de ce qui tient déjà, et un pas suivant à portée de main plutôt qu'un idéal écrasant. |
| La recherche des exceptions | « Racontez-moi un moment récent où le problème était absent, ou moins fort, alors que tout était réuni pour qu'il survienne. » | La preuve que la solution existe déjà par intermittence, et la découverte des ressources que la personne mobilise sans le savoir. |
| Les compliments | Valider explicitement, en fin d'échange, ce que la personne ou l'équipe fait déjà de solide. | Un ancrage des ressources repérées, qui prépare le terrain de l'action. Rien à voir avec la flatterie : on ne valide que de l'observé. |
| Les tâches | Proposer une expérimentation d'ici la prochaine rencontre, construite sur les exceptions : « faites davantage de ce qui marche déjà ». | Du mouvement immédiat, à faible risque, dont le résultat nourrit la séance suivante. |
Que disent les études sur son efficacité ?
Elles disent deux choses très différentes selon le terrain, et il faut avoir l'honnêteté de les séparer : en clinique, l'efficacité est documentée. En entreprise, elle est extrapolée.
En thérapie, des preuves réelles et nuancées
La première méta-analyse quantitative, celle de Johnny S. Kim (2008), mesure des effets faibles (d de 0,13 à 0,26), significatifs uniquement sur les troubles dits internalisés, l'anxiété et la dépression. L'évaluation critique indépendante du réseau DARE a d'ailleurs relevé ses limites méthodologiques, un seul relecteur et des études inégalement contrôlées. Je cite cette critique volontairement : une approche qui n'a pas besoin de gonfler ses preuves est une approche qu'on peut regarder en face.
La méta-analyse la plus solide à ce jour est celle de Cynthia Franklin et ses collègues (2024) : 28 essais contrôlés randomisés, 340 tailles d'effet, et un effet global modéré et significatif (g = 0,654) sur la dépression, l'anxiété, le fonctionnement familial et l'ajustement psychosocial, en contexte de services sociaux et communautaires.
Le résultat que tout praticien devrait encadrer
La même étude contient le résultat le plus utile pour la pratique, et le moins cité : l'effet dépend du nombre de techniques utilisées. Avec 4 ou 5 techniques, l'effet est significatif (g = 0,645). Avec 6 à 9, il monte (g = 0,702). Avec 3 ou moins, il n'est plus démontré. Autrement dit, poser une question d'échelle de temps en temps n'est pas pratiquer l'approche orientée solution. C'est la méthode complète qui produit l'effet, et c'est exactement la raison pour laquelle je forme à la version complète plutôt qu'à un florilège de questions magiques.
En entreprise, une extrapolation qu'il faut nommer
Voici ce qu'aucun contenu francophone sur le sujet ne vous dira : il n'existe aucune méta-analyse qui isole l'effet du coaching orienté solution en contexte professionnel. La recherche disponible mesure le coaching en général, toutes approches confondues, et elle est d'ailleurs plutôt favorable, la méta-analyse de Tim Theeboom et ses collègues (2014) mesure un effet global g = 0,66 du coaching en organisation. Mais rien ne permet d'attribuer cette efficacité à l'orientation solution en particulier.
Le transfert du cabinet de Milwaukee vers la salle de réunion repose donc sur une filiation, pas sur des essais dédiés. Je le dis sans embarras : c'est le cas de la quasi-totalité des méthodes d'accompagnement en entreprise, et celle-ci a au moins l'avantage d'avoir des fondations cliniques sérieuses. Mais quand on vous la vend comme « scientifiquement prouvée au travail », on vous vend un raccourci.
| Étude | Résultat | Périmètre, et ce qu'il ne couvre pas |
|---|---|---|
| Kim, 2008, première méta-analyse | Effets faibles (d de 0,13 à 0,26), significatifs sur anxiété et dépression uniquement | Thérapie. Limites méthodologiques relevées par l'évaluation DARE. |
| Franklin et al., 2024, 28 essais randomisés | Effet modéré g = 0,654 ; effet non démontré avec 3 techniques ou moins | Services sociaux et communautaires. Pas l'entreprise. |
| Theeboom et al., 2014, méta-analyse du coaching | Effet global g = 0,66 du coaching en organisation | Toutes approches confondues. N'isole pas l'orientation solution. |
Comment est-elle passée du cabinet à l'entreprise ?
Par deux chemins distincts, et les confondre fait perdre le fil des responsabilités intellectuelles. Le premier est direct : Insoo Kim Berg elle-même, avec le coach suisse Peter Szabó, transpose l'approche au coaching individuel dans Brief Coaching for Lasting Solutions (W. W. Norton, 2005). Le second passe par la Grande-Bretagne : Paul Z. Jackson et Mark McKergow publient The Solutions Focus en 2002, le livre qui installe l'approche dans les organisations et dont la troisième édition est parue en 2024.
Ce que la méthode devient en entreprise : un outil de conduite du changement et de coaching d'équipe qui commence par « décrivez la situation d'arrivée » là où la culture dominante commence par « analysons les écarts ». Un exemple documenté, rapporté par McKergow, le montre bien. Sur un site chimique menacé de fermeture, le blocage venait de la relation avec un nouvel inspecteur sécurité, vécu comme un bureaucrate. Au lieu d'analyser les torts de chacun, l'équipe a cherché ses meilleures interactions passées avec lui, et découvert qu'il devenait coopératif quand on lui laissait du temps pour réfléchir au lieu de le pousser. Quatorze actions concrètes en sont sorties, et la menace de fermeture a été levée en quelques semaines. Aucune cause n'a jamais été analysée. Des exceptions ont été amplifiées.
Si le nom de McKergow vous dit quelque chose, c'est normal : c'est aussi le cocréateur du Host Leadership, le modèle du leader-hôte dont j'ai détaillé les six rôles et les quatre positions. Les deux approches partagent le même ADN, partir de ce qui est là plutôt que de ce qui manque.
OSCAR ou OSKAR, lequel vient de l'approche orientée solution ?
OSKAR, avec un K. Et la confusion entre les deux acronymes est si répandue en ligne qu'elle mérite une mise au point, car ils ne racontent pas la même histoire.
OSCAR (Outcome, Situation, Choices, Actions, Review) a été créé en 2002 par Andrew Gilbert et Karen Whittleworth comme une extension du modèle GROW, pour donner aux managers une trame de coaching développemental. Il est orienté résultats, mais il ne revendique aucune filiation avec l'école de Milwaukee. C'est le modèle que j'ai présenté dans mon article sur le feedback avec le modèle OSCAR.
OSKAR (Outcome, Scaling, Know-how, Affirm and Action, Review) a été développé vers 2000 par Paul Z. Jackson et Mark McKergow pour un programme de coaching interne chez Walkers Snackfoods, puis publié dans la deuxième édition de The Solutions Focus (2007). Celui-là est la transposition directe et assumée des techniques de de Shazer et Berg au coaching en entreprise : le Scaling reprend les questions d'échelle, le Know-how reprend la recherche des exceptions et des ressources, l'Affirm reprend les compliments. Si vous cherchez la trame de coaching réellement issue de l'approche orientée solution, c'est OSKAR.
Beaucoup de pages web mélangent les deux, attribuent OSCAR à l'école solution ou fusionnent les acronymes. Maintenant vous savez, et vous pouvez repérer en une question si votre interlocuteur connaît son sujet : demandez-lui ce que signifie le K.
Où s'arrête le coaching orienté solution ?
Là où s'arrête le coaching, et cette limite est plus importante que toutes les subtilités de technique. L'approche orientée solution vient de la thérapie, et sa version thérapeutique a ses contre-indications documentées, qui relèvent du soin. Le coach, lui, n'intervient pas sur ces terrains, non pas parce que la méthode y échouerait, mais parce que ce n'est pas son métier.
Trois cadres, trois professionnels
- Ce qui relève du soin : la souffrance psychique, les situations cliniques. C'est le territoire des thérapeutes et des médecins, et la littérature de thérapie brève documente elle-même ses contre-indications. Un coach qui s'y aventure sort de son cadre, quelle que soit sa méthode.
- Ce qui relève de l'organisation et de la médecine du travail : les situations où le travail lui-même abîme les personnes. Le premier geste n'y est pas une question d'échelle, c'est une orientation vers les acteurs compétents, comme je l'ai détaillé à propos de la santé mentale des managers et la prévention.
- Ce qui relève pleinement du coaching : les objectifs, les transitions, les dynamiques d'équipe, les décisions. Sur ce terrain, je n'ai jamais eu à renoncer à l'approche. La déconstruction du problème et la recherche d'exceptions sont même, à mes yeux, essentielles à tout accompagnement digne de ce nom : elles rendent la personne actrice là où l'analyse des causes la rend spectatrice de son propre diagnostic.
Ma filiation, pour la transparence
J'ai rencontré l'approche en 2016, lors d'une formation Solution Focus donnée par Géry Derbier. Huit ans plus tard, en 2024, je suis allé à la source : quatre jours de formation à l'Intervention Orientée Solution auprès de Yan Mercoeur, lui-même formé dans la filiation directe de l'école de de Shazer et Berg en France. Je forme aujourd'hui les managers à la version complète de l'IOS, sur deux jours. Ce choix de la version complète n'est pas du perfectionnisme : comme on l'a vu plus haut, la recherche montre que l'effet disparaît quand on picore trois techniques.
Une question d'échelle posée une fois est une astuce d'animation. Cinq techniques articulées, répétées et tenues dans la durée sont une méthode. La recherche dit désormais que la différence entre les deux se mesure.
Questions fréquentes
C'est une méthode d'accompagnement, créée par Steve de Shazer et Insoo Kim Berg à Milwaukee dans les années 1980, qui construit le changement à partir du futur souhaité et de ce qui fonctionne déjà, plutôt qu'à partir de l'analyse des causes du problème. Ses techniques principales sont la question miracle, les questions d'échelle, la recherche des exceptions, les compliments et les tâches.
Non, et la confusion est fréquente. La pensée positive travaille sur l'état d'esprit et l'interprétation des événements. L'approche orientée solution ne demande à personne de voir le verre à moitié plein : elle cherche des faits, des moments précis et observables où le problème était absent, et construit dessus. On peut la pratiquer en étant parfaitement pessimiste, il suffit d'être factuel. Sur ce que la pensée positive vaut réellement, j'ai détaillé les pratiques dont l'effet est mesuré dans un article dédié.
En thérapie, oui, avec nuance : la méta-analyse de Franklin et ses collègues (2024, 28 essais randomisés) mesure un effet modéré (g = 0,654), et montre que l'effet exige la méthode complète. En entreprise, non : aucune méta-analyse n'isole le coaching orienté solution des autres approches. Le transfert au management est une extrapolation fondée sur la filiation clinique, ce qui est fréquent pour les méthodes d'accompagnement, mais doit être dit.
OSCAR (Gilbert et Whittleworth, 2002) est une trame de coaching managérial dérivée du modèle GROW, sans lien revendiqué avec l'approche orientée solution. OSKAR (Jackson et McKergow, vers 2000) est la transposition directe des techniques de de Shazer et Berg à l'entreprise : échelle, ressources, validation. Le K de Know-how est le marqueur de la filiation. Beaucoup de contenus en ligne confondent les deux.
C'est une approche brève par construction. En clinique, la littérature évoque des accompagnements de quelques séances, souvent moins d'une dizaine. En entreprise, le format suit la même logique : des séquences courtes, orientées sur un objectif décrit dès le départ, avec des expérimentations entre les rencontres. La brièveté n'est pas un argument commercial, c'est une conséquence directe du fait qu'on ne passe pas des mois à analyser l'historique du problème.
En choisissant une formation qui enseigne la méthode complète, pas un catalogue de questions types : la recherche montre que l'effet disparaît en dessous de quatre techniques articulées. Vérifiez la filiation du formateur, l'école de Milwaukee a des héritiers identifiables en France. Je forme moi-même les managers à la version complète de l'Intervention Orientée Solution sur deux jours : si le format vous intéresse, réservons un échange de 30 minutes.
Envie d'outiller vos managers à l'orientation solution ?
Je forme les managers à la version complète de l'Intervention Orientée Solution, sur deux jours, en présentiel et sur leurs situations réelles. Pas un florilège de questions types : la méthode entière, celle dont l'effet est documenté, travaillée jusqu'à ce qu'elle devienne un réflexe de conversation.
Réserver un échange découverte (30 min)
