Il suffit d'ouvrir un support de formation au management pour trouver la pyramide de Maslow. Ce triangle à cinq étages place les besoins physiologiques à la base et l'accomplissement de soi au sommet. Il porte une consigne implicite, remplir chaque étage avant de viser le suivant. Peu de modèles ont autant voyagé.
Le texte d'origine raconte une histoire plus souple. Le psychologue Abraham Maslow publie en 1943 « A Theory of Human Motivation », un article qui ne contient aucun dessin. Il y décrit des besoins qui se chevauchent, s'inversent parfois et se satisfont tous en partie au même moment. Entre cet article et la figure des manuels, le management a fait son œuvre, des années 1950 aux années 1980.
C'est la version de Maslow qui intéresse un manager. Elle se prête mal aux slogans. Elle aide à écouter une personne.
Qu'est-ce que la pyramide de Maslow ?
La pyramide de Maslow est la représentation en cinq étages de la hiérarchie des besoins qu'Abraham Maslow a proposée en 1943 dans la Psychological Review. Elle range les besoins du plus vital au plus personnel. Elle suggère aussi qu'un étage se remplit avant le suivant. La première idée vient de Maslow. La seconde appartient à ceux qui l'ont mise en images.
Le principe de Maslow s'appelle la prépotence. Le besoin le moins satisfait domine l'attention de la personne et organise ses efforts. Quand il est relativement comblé, un autre passe au premier plan.
Les cinq besoins décrits en 1943
Chacun des cinq ensembles a un contenu plus large que l'étiquette retenue par les schémas.
- Les besoins physiologiques. La faim, la soif, le sommeil. Quand ils manquent gravement, ils mobilisent tout l'organisme.
- La sécurité. La stabilité, la protection, l'ordre, la prévisibilité. Chez l'adulte d'une société en paix, Maslow en voit la trace dans la préférence pour un emploi stable et protégé, pour l'épargne ou pour les assurances.
- L'amour et l'appartenance. L'affection et la place dans un groupe. Maslow précise que l'affection se donne autant qu'elle se reçoit.
- L'estime. Deux ensembles distincts. D'abord la force, la réussite, la compétence, la confiance et l'indépendance. Ensuite la réputation, le prestige, la reconnaissance et l'attention des autres. Maslow tient pour solide l'estime de soi fondée sur des capacités réelles, des réalisations et le respect d'autrui.
- L'accomplissement de soi. Devenir ce que l'on est capable d'être. Maslow précise qu'il emprunte l'expression self-actualization à Kurt Goldstein pour lui donner un sens plus étroit.
Ce que les schémas ont laissé de côté
Le texte de 1943 contient deux ensembles que la pyramide efface. Le premier rassemble des conditions préalables que Maslow place presque au rang des besoins eux-mêmes. La liberté de parole, la liberté de s'informer, la justice, l'équité, l'honnêteté et l'ordre dans le groupe en font partie. Leur menace suscite, écrit-il, presque la même réaction qu'une menace directe sur les besoins fondamentaux.
Le second regroupe les besoins de connaître et de comprendre. Ils forment selon lui leur propre petite hiérarchie. Les besoins esthétiques s'y ajoutent dans Motivation and Personality, livre paru en 1954 et révisé en 1970. Pour un manager, ces passages oubliés pèsent lourd. La justice, l'honnêteté et la liberté de dire ce que l'on pense dépendent directement de la façon dont une équipe est conduite.
Maslow a-t-il dessiné la pyramide ?
Non. Aucune figure géométrique n'accompagne ses textes sur la motivation. Les chercheurs qui ont retracé l'histoire de la pyramide n'en ont trouvé aucune trace dans ses archives.
Todd Bridgman, professeur de management, a mené cette enquête avec Stephen Cummings et John Ballard. Leur article, publié en 2019 par l'Academy of Management Learning & Education, raconte comment le management a construit la figure. Les auteurs ont fouillé les archives de Maslow conservées au centre d'histoire de la psychologie de l'université d'Akron, dans l'Ohio, sans y trouver la moindre pyramide.
Le passeur s'appelle Douglas McGregor, professeur de management au MIT. Il découvre la hiérarchie en 1944 et s'en inspire pour sa théorie Y, celle d'un salarié qui cherche des responsabilités quand le travail le permet. La suite tient en quelques dates.
| Date | Qui | Ce qui change | Source |
|---|---|---|---|
| 1943 | Abraham Maslow | Hiérarchie de cinq besoins organisée par prépotence, décrite en mots, sans figure. | Maslow, Psychological Review, 1943 |
| Années 1950 | Douglas McGregor | Introduit la hiérarchie dans le management. Les étiquettes de besoins « sociaux » et « de l'ego » viennent probablement de lui. | Bridgman, Cummings et Ballard, 2019 |
| 1957 | Keith Davis | Premier triangle publié retrouvé par les historiens, en marches d'escalier menant à un sommet, dans un manuel de relations humaines en entreprise. | Bridgman, Cummings et Ballard, 2019 |
| 1960 | Charles McDermid | Probablement la première pyramide publiée, dans l'article « How Money Motivates Men » de Business Horizons, présentée comme un outil de conseil. | Bridgman, Cummings et Ballard, 2019 |
| 1970 | Abraham Maslow | Préface de la deuxième édition de Motivation and Personality. La hiérarchie y est comparée à une table de buffet. | Maslow, Motivation and Personality, 2e édition, 1970 |
| Années 1970 et 1980 | Manuels de management | La pyramide supplante l'échelle, autre représentation courante jusque-là. Elle devient la forme dominante. | Bridgman, Cummings et Ballard, 2019 |
Charles McDermid, psychologue, travaillait alors pour un cabinet de conseil. Il recommandait aux dirigeants de s'appuyer sur Maslow pour obtenir le maximum de motivation au moindre coût, d'après l'extrait que citent Bridgman et ses coauteurs. Ces derniers replacent la figure dans son époque, où les cabinets de conseil bâtissaient et vendaient des organisations en pyramide. Représenter les salariés de la même façon n'était qu'un pas de plus.
Le détail compte pour un manager. Une figure pensée pour motiver au moindre coût porte une intention que Maslow n'avait pas. Dès 1965, il regrettait de voir des théoriciens des organisations, Edgar Schein et McGregor compris, faire de sa théorie un moyen d'obtenir des profits à court terme, quand il y cherchait une société plus éclairée.
Que dit vraiment Maslow de l'ordre des besoins ?
Il dit que cet ordre se vérifie en moyenne sans rien avoir d'un escalier. Dans le même article de 1943, juste après l'avoir présentée, Maslow écrit que sa hiérarchie est « not nearly as rigid as we may have implied », bien moins rigide qu'il ne l'a laissé entendre. Il détaille ensuite quatre nuances que les schémas ont perdues.
- La satisfaction est partielle et simultanée. Selon lui, la plupart des gens sont « partially satisfied in all their basic needs and partially unsatisfied in all their basic needs at the same time ». Les pourcentages qu'il donne ensuite, de 85 % pour les besoins physiologiques à 10 % pour l'accomplissement de soi, sont des chiffres qu'il dit arbitraires, posés pour illustrer.
- Un besoin émerge peu à peu. Maslow décrit une montée graduelle. Un besoin peut apparaître à 5 % quand le précédent est satisfait à 25 %.
- L'ordre s'inverse chez certains. Il cite des personnes pour qui l'estime passe avant l'amour, des créateurs qui créent malgré la privation, ou l'homme qui quitte son emploi pour garder le respect de lui-même et le reprend après six mois de faim.
- La hiérarchie porte sur les désirs ressentis. Observer le comportement « may give us the wrong impression », prévient-il. Un même acte peut exprimer plusieurs besoins à la fois.
La lecture rigide doit beaucoup à McGregor. Bridgman et ses coauteurs montrent que l'idée d'un besoin à satisfaire entièrement avant de passer au suivant, celle que les manuels reprochent à Maslow, figure chez McGregor en 1960 bien plus nettement que chez Maslow.
En 1970, dans la préface de la deuxième édition de Motivation and Personality, Maslow choisit une autre image. Sa hiérarchie lui sert de « smorgasbord table », une table de buffet où chacun se sert selon ses goûts et son appétit. Il en tire une leçon sur l'observateur. Celui qui juge les motivations d'autrui choisit lui-même celles qu'il lui prête, si bien que son propre caractère entre dans le jugement.
Une hiérarchie qui se parcourt comme un buffet se lit personne par personne, dans l'ordre de son appétit.
Que retient la recherche de la hiérarchie des besoins ?
Elle retient les besoins et laisse tomber l'ordre fixe. Maslow l'avait pressenti. Dans sa préface de 1970, il reconnaît que sa théorie a convaincu en clinique et dans la vie sociale sans réussir l'épreuve du laboratoire. Elle « still lacks experimental verification and support », écrit-il.
Les premières vérifications
Les années 1960 et 1970 multiplient les tests en entreprise. En 1976, Mahmoud Wahba et Lawrence Bridwell passent en revue dix études consacrées à la hiérarchie dans Organizational Behavior and Human Performance. D'après le compte rendu qu'en donnent Bridgman et ses coauteurs, leur bilan est sévère. Ils jugent la théorie presque impossible à tester, faute de rigueur et de précision dans sa formulation. Bridgman et ses coauteurs jugent eux-mêmes décevantes les études de validation de cette période.
Des besoins universels sans ordre fixe
Les travaux plus récents changent d'échelle. En 2011, Louis Tay et Ed Diener publient dans le Journal of Personality and Social Psychology une étude menée dans 123 pays. La satisfaction des besoins y est liée au bien-être dans toutes les régions du monde. Les besoins de base pèsent surtout sur le jugement que l'on porte sur sa vie, les besoins sociaux et de respect sur les émotions positives.
Le résultat le plus utile tient en une phrase. Le lien entre un besoin et le bien-être reste en grande partie indépendant de la satisfaction des autres besoins. Les besoins nommés par Maslow se retrouvent donc dans des cultures très différentes, chacun pesant sur le bien-être sans attendre que les précédents soient comblés. Une personne peut tirer du bien-être de la reconnaissance qu'elle reçoit pendant que d'autres besoins restent en friche.
Rénover la figure ou relire Maslow
Une équipe emmenée par Douglas Kenrick, professeur de psychologie à l'université d'État de l'Arizona, a proposé en 2010 dans Perspectives on Psychological Science de rénover la pyramide à la lumière de la psychologie évolutionniste, en gardant sa structure de base. Bridgman et ses coauteurs prolongent le débat dans une autre direction. Ils invitent à restaurer la pensée de Maslow en relisant l'article de 1943 plutôt qu'à rénover une figure qu'il n'a pas dessinée.
Le verdict rejoint celui de l'article consacré à ce qui nourrit et ce qui tue la motivation au travail. La hiérarchie rigide ne tient pas face aux données. Les besoins qu'elle nomme restent une grille de lecture utile. La théorie de l'autodétermination de Deci et Ryan la complète avec trois besoins non hiérarchisés.
Comment utiliser les besoins de Maslow en management ?
Comme une liste de besoins à observer chez chacun, sans ordre imposé. Le manager qui renonce à l'escalier garde de Maslow l'essentiel, une carte de ce qui peut compter pour une personne au travail et la conscience que tout s'y joue en même temps.
Partir de ce que la personne dit d'elle-même
Maslow met en garde contre la tentation de lire un besoin dans un comportement. Un collaborateur qui réclame une augmentation peut chercher de la sécurité, de la reconnaissance ou la preuve qu'il compte. La question vaut mieux que l'interprétation. Demander ce qui compte, ce qui manque et ce qui a changé récemment livre une information qu'un schéma fournit rarement. Ces conversations font aussi partie des moyens de repérer les signaux qui précèdent un départ.
Soigner les conditions préalables
Les conditions préalables de 1943 forment le levier le plus direct d'un manager. Pouvoir dire ce que l'on pense, accéder à l'information, être traité avec justice et honnêteté dépendent de la conduite de l'équipe bien plus que de la politique salariale. Maslow les situe juste sous les besoins, leur menace suscitant presque la même réaction qu'une atteinte aux besoins eux-mêmes. Une décision opaque ou une parole sanctionnée touchent donc une zone sensible, même chez des personnes bien payées.
Distinguer les deux estimes
La reconnaissance se joue sur deux registres chez Maslow. L'un tient à la compétence et à la réussite, l'autre à la réputation et à l'attention reçue. Un compliment général nourrit surtout le second. Un retour précis sur ce qui a été accompli nourrit le premier, celui que Maslow associe à une estime de soi solide. Les signes de reconnaissance décrits par l'analyse transactionnelle en donnent une grammaire plus fine.
Anticiper l'usure des acquis
La préface de 1970 ajoute une observation familière à tout manager. Ce qui a été obtenu est vite oublié et dévalué, au point de ne retrouver sa valeur qu'une fois perdu. Maslow y consacre un chapitre de son journal de 1965 sur les plaintes, qu'il classe par niveau. Le même mécanisme explique que l'effet d'une augmentation s'use vite.
Faire parler l'équipe de ses motivations
J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012. Parmi les outils que j'emploie en accompagnement d'équipe figurent les Moving Motivators de Management 3.0, un jeu de dix cartes que chacun classe selon ce qui compte pour lui avant d'en parler avec les autres. L'outil ne descend pas de Maslow. Il prolonge pourtant son image du buffet, chacun composant sa propre assiette sous le regard du groupe.
Remplacez la question « à quel étage en est-il ? » par trois questions posées à la personne elle-même. Qu'est-ce qui compte le plus pour vous dans votre travail en ce moment ? Qu'est-ce qui vous manque ? Qu'est-ce qui a changé depuis trois mois ?
Que dit Herzberg de la motivation au travail ?
Il sépare ce qui mécontente de ce qui motive. Le psychologue Frederick Herzberg tire sa théorie d'enquêtes menées à la fin des années 1950 auprès d'ingénieurs et de comptables. Il la résume en 1968 dans un article de la Harvard Business Review, « One More Time: How Do You Motivate Employees? ». Pour lui, le contraire de la satisfaction au travail est l'absence de satisfaction. Le contraire de l'insatisfaction est de même l'absence d'insatisfaction.
Les facteurs d'hygiène et les facteurs moteurs
Les facteurs moteurs tiennent au travail lui-même. Herzberg cite l'accomplissement, la reconnaissance de cet accomplissement, le contenu du travail, la responsabilité puis la progression. Les facteurs d'hygiène tiennent à son environnement, avec la politique de l'entreprise, la supervision, les relations, les conditions de travail, le salaire, le statut et la sécurité.
Ses chiffres agrègent douze enquêtes portant sur 1 685 salariés, des agents de maîtrise aux infirmières en passant par les ingénieurs. Parmi les facteurs cités dans les moments de forte satisfaction, 81 % étaient des facteurs moteurs. Parmi ceux des moments de forte insatisfaction, 69 % relevaient de l'hygiène.
Le mouvement et la motivation
Herzberg appelle KITA, pour kick in the pants, toute pression extérieure, qu'elle prenne la forme d'une sanction ou d'une récompense. Elle produit selon lui un mouvement qui cesse avec la pression. La motivation suppose que la personne ait son propre générateur. Les systèmes de primes qui finissent par récompenser A en espérant B illustrent bien la limite de la pression extérieure.
Sa recommandation porte sur l'enrichissement des tâches. Herzberg écarte la charge horizontale, faite de travail supplémentaire du même niveau. Il préconise la charge verticale, porteuse de davantage de responsabilité, d'autonomie et de contrôle sur une unité de travail complète.
Le lien avec Maslow et les limites
Herzberg prolonge Maslow plus qu'il ne le contredit. Maslow cite d'ailleurs ses études sur les facteurs d'hygiène dans la deuxième édition de Motivation and Personality, pour illustrer la facilité avec laquelle un acquis s'oublie. Les deux auteurs s'accordent à dire que le salaire et la sécurité retiennent l'attention quand ils manquent et cessent de mobiliser une fois réglés.
La théorie des deux facteurs a ses critiques. Sa méthode demande aux personnes de raconter un moment de forte satisfaction puis un moment de forte insatisfaction. Robert House et Lawrence Wigdor l'ont discutée dès 1967 dans Personnel Psychology. L'article sur la motivation au travail détaille ces réserves. Un manager gagne à garder de Herzberg une question, celle de ce que contient le travail lui-même une fois le salaire et les conditions réglés.
Où s'arrête l'usage de Maslow pour un manager ?
Il s'arrête là où un besoin manquant devient une souffrance. Une personne privée de sommeil, gagnée par la peur ou à bout de forces relève du médecin du travail, du service de santé au travail ou d'un professionnel de santé. Le manager entend, oriente, puis s'arrête là. Maslow traçait lui-même la frontière dans Motivation and Personality, en distinguant le soutien qu'apporte toute bonne relation humaine de la thérapie professionnelle, irremplaçable selon lui au-delà d'un certain degré de gravité. La santé mentale des managers reste un angle mort de la prévention, alors qu'ils sont souvent les premiers témoins d'un signal.
La seconde limite tient au modèle. Une grille de besoins individuels ne dit rien de l'organisation du travail, des rôles ou de la charge. Elle aide à écouter une personne. Elle ne remplace ni un diagnostic d'équipe ni une conversation sur le travail réel.
Questions fréquentes
Sa forme et son ordre rigide ne tiennent pas, alors que les besoins qu'elle nomme gardent leur intérêt. Maslow n'a jamais publié de pyramide et décrivait un ordre souple, les besoins étant tous en partie satisfaits au même moment. Les données ne confirment pas l'escalier. Une étude menée dans 123 pays retrouve en revanche partout des besoins liés au bien-être, chacun indépendamment de la satisfaction des autres.
Les besoins physiologiques, la sécurité, l'amour et l'appartenance, l'estime, puis l'accomplissement de soi. Maslow y ajoute dès 1943 des conditions préalables comme la liberté de parole, la justice et l'honnêteté, ainsi que les besoins de connaître et de comprendre.
Maslow décrit cinq besoins fondamentaux. Il parle aussi des besoins de connaître et de comprendre en 1943, puis des besoins esthétiques dans Motivation and Personality. Les versions à sept étages les empilent au-dessus des cinq premiers. Maslow les décrit à part, sans les placer au sommet.
Maslow décrit les besoins humains en général. Frederick Herzberg, psychologue, s'intéresse au travail et sépare les facteurs qui évitent le mécontentement, comme le salaire ou la supervision, de ceux qui motivent, comme l'accomplissement, la reconnaissance et la responsabilité. Maslow cite les travaux de Herzberg dans la deuxième édition de Motivation and Personality, en 1970.
Oui, à condition de raconter son histoire et de rendre à Maslow ses nuances. Montrer l'article de 1943, avec son ordre souple et ses conditions préalables, apprend davantage qu'un triangle. C'est la démarche de Todd Bridgman et de ses coauteurs, partisans d'un retour au texte d'origine.
Par une question posée à chacun, ce qui compte le plus pour lui dans son travail en ce moment. Notez les réponses sans les classer par étage, puis regardez ce que votre façon de conduire l'équipe nourrit ou contrarie. Pour lire ces réponses ensemble sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
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