Deux membres d'un comité de direction sortent de la même réunion, avec le même compte rendu sous les yeux, et racontent deux réunions différentes. L'un a entendu un accord de principe, l'autre une objection non levée. Aucun des deux ne ment. Aucun des deux ne fait de politique. Ils décrivent honnêtement ce qu'ils ont vu, et ce qu'ils ont vu n'est pas la même chose.

Depuis 2012 que je facilite des collectifs, c'est probablement la situation que je rencontre le plus souvent, et celle qui coûte le plus cher aux organisations. Pas parce qu'elle produit des conflits, mais parce qu'on la traite mal. On cherche l'erreur, l'intention cachée, le rapport de force. On cherche rarement la seule chose utile : à quoi ressemble la représentation du monde de la personne d'en face, et sur quoi elle repose.

Cet article porte sur cette représentation, ce que les chercheurs appellent le modèle du monde ou la carte cognitive. Attention au faux ami : il ne s'agit pas ici de la technique de prise de notes en arborescence, le mind mapping, qui porte malheureusement le même nom en français. Il s'agit de la carte que votre cerveau fabrique en permanence pour vous permettre d'agir, et que vous confondez presque toujours avec le terrain lui-même.

Pourquoi deux personnes en désaccord ne voient-elles pas les mêmes faits ?

Parce qu'elles ne travaillent pas sur les mêmes données. Chacune décrit une représentation mentale construite à partir de ce que son attention a retenu, de ce que son expérience a rendu saillant et de ce que ses attentes ont complété toutes seules. Ces deux représentations peuvent être cohérentes, sincères et malgré tout incompatibles.

Ce que l'on croit qu'il se passe

Le scénario par défaut est simple : il existe une réalité, elle est accessible, nous la regardons tous les deux, donc si nous divergeons, c'est que l'un de nous deux se trompe. Le désaccord devient alors une enquête sur la compétence ou l'honnêteté de l'autre. C'est le moment précis où une discussion de travail se transforme en affrontement de personnes.

Ce qui se passe réellement

Ce que chacun appelle « les faits » est déjà un produit fini. Entre le monde et votre jugement, il y a une chaîne complète : une sélection par l'attention, un tri par la mémoire, une interprétation par le modèle mental, une coloration par l'état émotionnel du moment. Vous n'avez conscience d'aucune de ces étapes. Vous avez seulement conscience du résultat, et ce résultat a la texture évidente du réel.

C'est pour cette raison que la discussion s'enlise. Les deux personnes ne défendent pas des opinions différentes sur un même objet, elles décrivent deux objets différents en pensant parler du même. Aucun argument ne peut résoudre cela, parce que le problème n'est pas dans les arguments, il est en amont, dans ce qui a été retenu et dans ce qui a été comblé. Les biais cognitifs qui structurent nos jugements sans que nous les voyions à l'œuvre agissent exactement à ce niveau.

Un désaccord persistant n'est presque jamais un désaccord sur la conclusion. C'est un désaccord sur ce qui a été regardé, et sur ce que chacun a considéré comme évident au point de ne pas le dire.

Que signifie exactement « la carte n'est pas le territoire » ?

Elle signifie qu'une représentation, aussi juste soit-elle, reste d'une autre nature que ce qu'elle représente. La formule est d'Alfred Korzybski (1879-1950), ingénieur et philosophe polonais, fondateur de la sémantique générale. Il l'énonce dans un texte présenté le 28 décembre 1931 devant l'American Mathematical Society, à La Nouvelle-Orléans, repris deux ans plus tard dans son ouvrage Science and Sanity.

Une carte n'est pas le territoire qu'elle représente. Mais si elle est correcte, elle en partage la structure, et c'est de là que vient son utilité. Alfred Korzybski, 1931

Le mot important est « correcte »

La formule est souvent citée pour dire que tout se vaut, que chacun a sa vérité et qu'il n'y a rien à trancher. C'est un contresens complet. Korzybski dit exactement l'inverse : une carte est utile parce qu'elle reproduit fidèlement une partie de la structure du territoire. Une carte fausse reste une carte fausse. Ce qu'il refuse, c'est l'oubli du statut de la carte, le moment où l'on cesse de savoir qu'on regarde une représentation.

La distinction est capitale en entreprise. Dire « nos cartes diffèrent » n'annule pas la question de la justesse, cela déplace le travail. On ne passe pas de « qui a raison » à « peu importe », on passe de « qui a raison » à « quelle partie du territoire chacun a-t-il réellement parcourue ». Ce sont deux conversations très différentes, et la seconde produit des décisions nettement meilleures.

Trois cartes valent mieux qu'une

Un territoire admet plusieurs cartes correctes qui ne se ressemblent pas : une carte routière, une carte du relief, une carte géologique. Aucune n'est fausse, aucune ne remplace les autres, et personne ne s'étonne qu'elles diffèrent. Dans une organisation, le directeur financier, le responsable produit et le manager terrain produisent le même type de cartes légitimes et divergentes sur un même projet. Le réflexe collectif devrait être de les superposer. Il est le plus souvent d'en désigner une comme la vraie.

Cette formule vient-elle de la programmation neuro-linguistique ?

Non. Elle lui est antérieure de plus de quarante ans. Korzybski l'énonce en 1931 dans le cadre de la sémantique générale, une entreprise qui visait à rapprocher le langage courant de la rigueur des mathématiques et de la physique. La programmation neuro-linguistique naît aux États-Unis au milieu des années 1970 et en fait un de ses présupposés, ce qui explique que beaucoup de managers rencontrent la formule par ce canal.

Pourquoi la distinction n'est pas un détail

Parce que la PNL ne dispose pas d'une validité scientifique établie, et qu'adosser un raisonnement managérial à ses constructions fragilise tout ce qui repose dessus. La revue systématique publiée en 2012 dans le British Journal of General Practice conclut qu'il existe peu de preuves que les interventions de PNL améliorent les résultats de santé, en précisant que ce constat reflète d'abord la quantité et la qualité limitées des recherches disponibles, et non une preuve démontrée d'absence d'effet.

La conséquence pratique tient en une ligne. La formule « la carte n'est pas le territoire » est solide, elle a un auteur identifiable et elle est corroborée par soixante-quinze ans de sciences cognitives. Les constructions ajoutées ensuite par la PNL, comme les canaux sensoriels dominants ou la lecture des mouvements oculaires, n'ont pas ce statut et ne doivent pas être présentées comme des résultats scientifiques. Utilisez la formule, créditez Korzybski, et adossez le reste à des travaux publiés.

Que dit réellement la recherche sur nos cartes mentales ?

Qu'elles existent littéralement dans le cerveau, et que le mot « carte » n'est pas seulement une métaphore commode. Trois lignes de travaux convergent : la représentation interne de l'espace, la nature prédictive de la perception, et les mécanismes par lesquels nous protégeons nos représentations une fois formées.

Tolman, 1948, et une conclusion qu'on a oubliée

C'est le psychologue américain Edward Tolman qui introduit la notion de carte cognitive, dans un article devenu classique publié dans la Psychological Review en 1948. En observant des rats dans des labyrinthes, il montre qu'ils ne mémorisent pas une suite de réactions à des stimuli, mais construisent une représentation d'ensemble du dispositif, qu'ils savent réutiliser quand on modifie le parcours.

Ce que l'on cite beaucoup moins, c'est la fin de l'article. Tolman y étend explicitement son propos aux êtres humains et distingue les cartes larges des cartes étroites, celles qu'il appelle des strip maps, réduites à une bande. Il soutient que ces cartes étroites sont produites notamment par une motivation excessive et par la frustration, et qu'elles alimentent le déplacement de l'agressivité sur des groupes extérieurs. Un texte de 1948 sur des rats se termine donc sur une thèse de psychologie sociale : élargir sa carte est un travail contre l'hostilité.

Des cartes qui ont une adresse physique

La suite a donné un prix Nobel. En 1971, John O'Keefe découvre dans l'hippocampe des neurones qui s'activent lorsque l'animal se trouve à un endroit précis, les cellules de lieu. En 2005, May-Britt Moser et Edvard Moser identifient les cellules de grille, qui forment un système de coordonnées permettant le positionnement et la navigation. Les trois ont reçu le prix Nobel de physiologie ou médecine 2014 pour la découverte des cellules constituant un système de positionnement dans le cerveau.

Une perception qui devine autant qu'elle reçoit

Le cerveau ne reçoit pas passivement des informations, il produit en permanence des hypothèses sur ce qui va arriver et corrige l'écart entre sa prédiction et le signal réel. C'est le cadre du cerveau prédictif, synthétisé par le philosophe des sciences cognitives Andy Clark dans Behavioral and Brain Sciences en 2013. Les illusions d'optique en sont la démonstration la plus accessible : elles ne révèlent pas un défaut de vision, elles révèlent une hypothèse du cerveau qui reste plaquée sur l'image même après qu'on a compris le truc.

Cette même machinerie explique que nous manquions des changements pourtant massifs. Dans une expérience devenue emblématique, Daniel Simons et Daniel Levin ont fait aborder des piétons par un inconnu qui leur demandait son chemin, puis ont remplacé cet inconnu par un autre homme pendant que deux porteurs passaient entre eux avec une porte. Dans la première expérience, 7 piétons sur 15 seulement ont remarqué le changement d'interlocuteur.

Pourquoi croyons-nous tous que notre carte est le territoire ?

Parce que la fabrication de la carte est invisible de l'intérieur. Nous n'avons aucune sensation de construire une représentation, nous avons la sensation de voir. C'est ce que les psychologues sociaux Lee Ross et Andrew Ward ont nommé en 1996 le réalisme naïf, dans un chapitre consacré à ses implications sur le conflit et l'incompréhension.

Les trois croyances qui font dérailler une réunion

Le réalisme naïf se décompose en trois convictions que nous entretenons tous, sans jamais les formuler :

• Je vois le monde tel qu'il est. Ma perception est objective, elle n'est pas une interprétation parmi d'autres.
• Les gens raisonnables partageront ma conclusion. À condition qu'ils accèdent aux mêmes informations et qu'ils réfléchissent honnêtement.
• Donc celui qui n'est pas d'accord a un problème. Il est mal informé, il raisonne mal, ou il défend un intérêt qu'il ne dit pas.

La troisième croyance est celle qui abîme les collectifs. Elle transforme mécaniquement une divergence de perspective en soupçon sur la personne. Dans mes accompagnements de comités de direction, j'observe que la plupart des tensions durables ne viennent pas d'intérêts réellement opposés, mais de ce glissement, répété assez longtemps pour que chacun ait fini par se construire une explication sur les intentions de l'autre.

Le verrou qui se referme ensuite

Une fois la carte formée, elle se défend toute seule. C'est le biais de confirmation, dont Raymond Nickerson a proposé en 1998 une synthèse qui reste la référence : nous accordons spontanément plus de poids aux informations qui confirment notre position et nous soumettons les autres à un examen bien plus sévère. Aucune malhonnêteté là-dedans, c'est un fonctionnement par défaut, et c'est précisément ce qui le rend difficile à corriger seul.

Ajoutez à cela le rétrécissement décrit par Tolman sous l'effet de la pression, et vous obtenez la mécanique complète d'une réunion tendue : des cartes qui se resserrent au moment exact où il faudrait qu'elles s'élargissent. Comprendre cela ne suffit pas à en sortir, mais cela change au moins la cible du travail. On ne cherche plus à convaincre, on cherche à faire circuler ce qui n'a pas été dit. C'est exactement le terrain de l'empathie comprise comme un effort de compréhension et non comme une projection de son propre ressenti.

Comment traiter un désaccord quand chacun décrit sa propre carte ?

En cessant de chercher qui a raison, et en cherchant ce que chacun voit et à partir de quoi. Le changement est minuscule dans la formulation et considérable dans les effets : on remplace une question fermée qui produit un gagnant et un perdant par une question ouverte qui produit de l'information exploitable par tout le monde.

Ce que cette posture n'est pas

Ce n'est pas du relativisme. Il existe des faits vérifiables, des chiffres justes et des chiffres faux, et deux cartes ne se valent pas toujours. La différence est dans la méthode de correction : on ne corrige pas une carte en la déclarant fausse, on la corrige en rendant visible le morceau de territoire qui lui manque. Déclarer quelqu'un dans l'erreur ne modifie pas sa représentation, cela la rigidifie et déplace le sujet sur sa personne.

Ce n'est pas non plus une technique d'évitement du conflit. Explorer les cartes fait souvent apparaître un désaccord de fond bien réel, sur des priorités ou des valeurs, qui était jusque-là masqué par une discussion technique. C'est une bonne nouvelle. Un désaccord nommé se travaille, comme le montre tout le champ de la gestion de conflit et de ses modes de résolution. Un désaccord déguisé en malentendu ne se travaille pas, il se répète.

La compétence qui fait la différence

Explorer une carte demande une qualité d'écoute particulière, celle qui cherche à reconstituer le raisonnement de l'autre plutôt qu'à préparer sa réponse. C'est très exactement ce que décrivait Carl Rogers, et c'est la raison pour laquelle l'écoute active reste l'outil le plus sous-estimé du management. Reformuler la position adverse jusqu'à ce que la personne confirme que c'est bien cela qu'elle voulait dire n'a rien d'un exercice de politesse : c'est le seul moyen de vérifier que vous avez accès à sa carte et pas à la caricature que vous vous en faisiez.

Quelles pratiques installer pour faire dialoguer les cartes d'une équipe ?

Trois pratiques suffisent, et aucune ne demande d'outil ni de budget. Elles demandent en revanche qu'on les tienne dans la durée, y compris les jours où le sujet est urgent, ce qui est précisément le moment où l'on a envie de les abandonner.

1. Faire expliciter les critères avant de discuter les conclusions. Avant de trancher, demandez à chacun sur quoi il s'appuie : quelles données, quelle expérience passée, quel critère de réussite. Deux personnes qui n'ont pas les mêmes critères ne peuvent pas converger, quel que soit le temps passé à argumenter. Neuf fois sur dix, l'écart apparaît là, et il apparaît en trois minutes.
2. Séparer l'observation de l'interprétation, à voix haute. Distinguez explicitement ce qui a été observé de ce qui en a été déduit. « Le client n'a pas rappelé depuis quinze jours » est une observation. « Le client se désengage » est une interprétation. Reformuler chaque affirmation en deux temps, le fait puis la lecture du fait, rend visible l'endroit exact où les cartes divergent.
3. Confier à quelqu'un le rôle de chercher ce qui manque. Désignez en début de réunion une personne chargée non pas de défendre une position, mais de repérer ce que la carte commune ne contient pas encore : l'acteur absent, la contrainte oubliée, la donnée que personne n'a regardée. Le rôle tourne, il n'est pas un poste. Il légitime la question dérangeante, qui devient une contribution attendue au lieu d'une attaque.

Pourquoi cela relève du dialogue, pas de la discussion

La distinction n'est pas cosmétique. Discuter, c'est faire s'affronter des positions déjà formées pour qu'il en sorte une gagnante. Dialoguer, c'est suspendre un moment le jugement pour examiner ensemble ce sur quoi les positions reposent. Les organisations dialogiques font de cette qualité de conversation un véritable levier de performance, et ce n'est pas un supplément d'âme : c'est ce qui détermine la qualité des informations disponibles au moment de décider.

Ces pratiques sont le cœur du métier de facilitateur. Faciliter, ce n'est pas animer une réunion avec des post-it, c'est organiser les conditions dans lesquelles des cartes différentes peuvent être posées côte à côte sans que quiconque perde la face. La difficulté n'est jamais technique. Elle est dans la capacité du groupe à supporter, quelques minutes, l'inconfort de ne pas savoir qui a raison.

Ce que j'en retiens après quatorze ans de facilitation

La compétence la plus rare que je rencontre chez les dirigeants n'est ni l'analyse ni la vision. C'est la capacité à tenir simultanément deux idées : « j'ai une conviction forte » et « ma représentation est partielle ». La plupart des gens choisissent l'une des deux. Ceux qui n'ont que la première décident vite et se trompent grand. Ceux qui n'ont que la seconde n'arbitrent jamais et épuisent leurs équipes.

Tenir les deux, cela s'entraîne, et cela commence par un travail sur soi plutôt que sur les autres. Se demander régulièrement d'où vient ce que l'on croit savoir, ce que l'on n'a pas vérifié depuis longtemps, ce que l'on a cessé de regarder parce qu'on pensait avoir compris. C'est le sens de la réflexivité comme chemin vers l'apprentissage continu. Une carte qu'on n'a pas mise à jour depuis trois ans ne décrit plus rien, et rien ne vous préviendra.

Le meilleur outil de management que je connaisse tient en une phrase, et elle n'a pas l'air d'un outil : « dis-moi ce que tu vois d'où tu es ».