Une promotion managériale peut être bien moins outillée qu'un recrutement externe. On recrute un cadre externe avec une fiche de poste, deux entretiens structurés, parfois une mise en situation. On promeut un collaborateur interne sur un historique de résultats qui ne concerne pas le poste qu'il va occuper. Le principe de Peter décrit ce qui arrive ensuite. La recherche l'a désormais testé. Voici une grille de décision à l'usage des DRH et des comités de direction, plus les trois parades documentées en gestion des carrières.

Que dit exactement le principe de Peter ?

Il énonce que dans une hiérarchie, tout membre tend à s'élever jusqu'à son niveau d'incompétence. On promeut quelqu'un parce qu'il réussit dans son poste. On cesse de le promouvoir le jour où il ne réussit plus. Il reste donc en place, définitivement, au premier échelon où il échoue.

Laurence J. Peter, pédagogue canadien né en 1919 et mort en 1990, professeur à l'University of Southern California, a formulé cette loi avec le dramaturge Raymond Hull dans The Peter Principle, Why Things Always Go Wrong, publié chez William Morrow en 1969. Le livre est un ouvrage d'humour, nourri d'observations sans échantillon ni protocole. Le citer comme une loi démontrée en 1969 est donc faux. L'écarter comme une plaisanterie l'est tout autant, puisque la démonstration est arrivée cinquante ans plus tard.

Qu'a mesuré la recherche depuis 1969 ?

Elle a confirmé le phénomène puis déplacé la cause. Alan Benson, Danielle Li et Kelly Shue ont publié en 2019 dans The Quarterly Journal of Economics une étude intitulée Promotions and the Peter Principle, sur les données de vente de 131 entreprises américaines entre 2005 et 2011, soit 38 843 commerciaux dont 1 553 promus au rang de manager.

Deux chiffres qui suffisent à trancher

Doubler ses crédits de vente avant une promotion augmente de 32 % la probabilité d'être promu manager par rapport au taux de base. Ce même doublement s'accompagne ensuite d'une baisse de 6,1 % des ventes de chacun de ses subordonnés. Le meilleur vendeur est donc bien promu plus souvent, il fait bien un moins bon chef d'équipe. L'entreprise paie l'écart deux fois.

Un troisième résultat change tout. Les entreprises pondèrent moins la performance de vente quand le poste managérial porte davantage de responsabilités. Elles savent donc corriger. Le principe de Peter n'est pas une propriété des hiérarchies, c'est un raccourci d'évaluation que certaines organisations prennent plus que d'autres.

La simulation qui a poussé le raisonnement à l'absurde

Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda et Cesare Garofalo, de l'université de Catane, ont modélisé une hiérarchie par agents dans The Peter principle revisited, a computational study, paru dans Physica A en 2010. Promouvoir systématiquement le meilleur dégrade l'efficacité globale, alors qu'une promotion tirée au sort l'améliore. Le travail leur a valu le prix Ig Nobel de management la même année.

Pourquoi la performance actuelle ne dit rien du poste visé ?

Parce que les deux postes ne produisent pas la même chose. L'expert signe son résultat. Le manager produit celui des autres sans jamais le signer. Andrew Grove, qui a dirigé Intel, définissait dans High Output Management l'output d'un manager comme la production de son organisation augmentée de celle des équipes voisines qu'il influence. Rien de cela n'apparaît sur sa fiche de performance d'expert.

Une seule ligne autorise un vrai transfert, la troisième. Paul Hersey et Ken Blanchard distinguent l'amplitude de style, soit l'éventail des comportements qu'une personne sait produire, de l'adaptabilité de style, soit la capacité à produire le bon au bon moment. Seule la seconde compte. Elle s'apprend, c'est toute la logique du management situationnel et de ses quatre styles de leadership.

La grille de décision en sept critères

Voici l'outil. Sept critères à passer en revue avant de signer une promotion managériale, chacun assorti de la preuve à exiger plutôt que d'une impression, puis du signal qui doit faire suspendre la décision. Un critère sans preuve compte comme non rempli.

Les critères 1, 2 et 5 recouvrent trois des quatre clés de la réussite d'un manager. Le critère 6 touche un point rarement évalué, le rapport aux signes de reconnaissance. Un expert nourri par la reconnaissance directe de son travail risque de perdre sa source d'énergie en changeant de poste, parfois sans voir ce qui lui arrive.

Les trois parades documentées en gestion des carrières

Trois dispositifs résistent à l'examen. Le premier retire à la promotion son caractère obligatoire, le deuxième son caractère définitif, le troisième change ce qu'on mesure avant de décider.

1. La filière d'expertise parallèle

Tant qu'encadrer reste la seule manière de progresser en salaire et en reconnaissance, refuser un poste de manager revient à accepter un plafond. La filière d'expertise construit une seconde trajectoire, avec sa propre grille salariale et ses propres niveaux. Le concept est étudié depuis le début des années 1960 sous le nom de dual career ladder.

Jurgen Appelo en donne une version exigeante dans Management 3.0 Workout, publié en 2014. Il nomme le problème le biais managérial, cette situation où la seule promotion valorisée pointe vers l'encadrement, qu'il relie explicitement au principe de Peter. Sa proposition de niveaux par discipline, traités comme des badges qui se gagnent et se perdent, casse l'irréversibilité. Une filière sans budget reste en revanche une voie de garage décorée.

2. La période probatoire réellement réversible

Andrew Grove appelait cela le recyclage. Quand une promotion échoue, on remet la personne au poste qu'elle tenait bien, en assumant publiquement que l'erreur est celle du management. Il jugeait absolument faux de la pousser vers la sortie pour son bien. La formulation compte autant que la mesure, puisqu'elle retire à l'échec sa charge de honte.

Le droit français rend le dispositif praticable. La période probatoire concerne un changement de fonction interne, à la différence de la période d'essai réservée à l'embauche. Elle suppose un avenant signé. La Cour de cassation a jugé le 30 mars 2005 qu'en cas d'échec le salarié doit être replacé dans ses fonctions antérieures. Le retour n'est donc pas une faveur négociée au cas par cas. Autant l'écrire d'avance et en faire un argument de confiance. Aucun texte de loi n'en fixe la durée, votre convention collective peut l'encadrer.

3. L'évaluation sur les compétences du poste cible

Mise en situation managériale, étude de cas d'arbitrage, jeu de rôle d'entretien difficile, centre d'évaluation. Ces méthodes mesurent ce que demande le poste visé plutôt que ce que réussit le poste actuel. Encore faut-il regarder leurs validités révisées.

Lisez la colonne de droite sans indulgence. Le meilleur outil connu explique moins d'un cinquième de la variance de performance, les auteurs attribuant la révision à une sur-correction de la restriction de gamme dans les méta-analyses antérieures. Aucun dispositif d'évaluation ne remplace donc un essai réel en poste. C'est ce qui rend la parade numéro deux la plus rentable des trois.

Par où commencer dans une organisation qui promeut déjà mal ?

Par la prochaine promotion, pas par une refonte du référentiel de compétences. Un chantier RH de dix-huit mois ne protège personne des trois nominations prévues ce trimestre. La séquence utile tient en quatre gestes.

1. Écrire le poste avant de regarder les candidats. Sans cette fiche, la seule mesure disponible reste la performance actuelle. Le raccourci se reproduit tout seul.
2. Passer chaque candidat sur la grille, avec trois évaluateurs dont un pair. Les écarts valent plus que la moyenne des notes.
3. Vérifier qu'un refus est possible. Sans filière d'expertise, le candidat qui doute acceptera quand même. Vous n'apprendrez rien de sa motivation.
4. Écrire la période probatoire dans l'avenant, durée, critères, poste de retour. Puis l'annoncer à l'équipe le jour de la nomination, pas le jour du retour.

Reste ce qui se joue après. Une équipe qui change de manager repasse par ses phases de construction, comme le décrit le modèle de Tuckman et ses cinq étapes du développement d'équipe. Un manager jugé à trois mois l'est donc pendant la phase la plus turbulente. Trois appuis comptent alors, un pair expérimenté qui n'est pas son supérieur, une boucle de feedback régulière plutôt qu'un entretien annuel, une vigilance sur la charge, la santé mentale des managers restant l'angle mort de la prévention.

Le principe de Peter ne dit pas que vos managers sont mauvais. Il dit que vous les avez choisis avec la seule information que vous aviez sous la main.