Une réunion hebdomadaire a lieu parce qu'elle a lieu chaque semaine. Un séminaire se tient en janvier parce que l'entreprise en tient un chaque janvier. Le format a répondu chaque fois à la place du but.
Priya Parker, facilitatrice professionnelle, décrit cette logique circulaire dans The Art of Gathering. Le club de lecture existe pour lire un livre ensemble, la formation des bénévoles pour former les bénévoles. Personne n'a décidé de rien et la séance se déroule comme toutes celles du même genre.
Son livre ne propose aucune technique d'animation. Il traite des décisions qui se prennent avant d'ouvrir une séance. Cet article les transpose à la réunion d'une équipe, d'un CODIR ou d'un comité RH, puis les rapproche du host leadership, un modèle de posture bâti sur la même figure de l'hôte.
Qu'est-ce que l'art de réunir selon Priya Parker ?
L'art de réunir consiste à préparer les personnes plutôt que la salle. Parker part d'un constat sur ce qu'on lit d'habitude au sujet des rassemblements. Pour se préparer, on se tourne vers ceux qui s'occupent de la mécanique, chefs, spécialistes de l'étiquette, fleuristes ou organisateurs d'événements. On ramène ainsi sans le vouloir une question humaine à une question de logistique, celle des présentations, du matériel et des rafraîchissements.
Le livre suit l'ordre dans lequel Parker fait travailler ses clients. Décider pourquoi on se réunit vraiment, fermer des portes, assumer son rôle d'hôte, poser des règles temporaires, soigner l'accueil, organiser le désaccord, puis accepter qu'il y ait une fin. Aucun chapitre ne traite d'un jeu, d'un canevas ou d'une méthode de décision.
La règle des 90 %
Parker rapporte une règle apprise d'un collègue du champ de la résolution de conflits. Quatre-vingt-dix pour cent de ce qui fait réussir un rassemblement se met en place avant lui. Le chiffre relève du principe de métier plutôt que de la mesure. Il déplace l'effort vers l'amont.
Pour Parker, le rassemblement commence au moment où l'invité en apprend l'existence. Elle nomme ce point de départ le moment de la découverte. L'hôte attentif reçoit dès cet instant, bien avant l'heure inscrite sur l'invitation.
Une réunion commence le jour où l'on en reçoit l'invitation.
Pourquoi le but d'une réunion doit-il pouvoir se discuter ?
Un but que personne ne peut contester ne sert à trancher aucune décision. Parker attend de l'intention d'un rassemblement trois qualités. Elle la veut spécifique, unique et discutable (« specific, unique, and disputable »).
Quand le format tient lieu d'intention
Le point mensuel, le comité de direction et le séminaire annuel sont des catégories. Choisir l'une d'elles dit comment on se réunit sans dire pourquoi. Parker propose un tableau de gradation dont une ligne porte justement sur le séminaire d'entreprise.
- Au premier niveau, le but n'est qu'une catégorie. On sort du bureau ensemble, dans un autre cadre.
- Au deuxième, il existe mais reste banal. On se concentre sur l'année à venir.
- Au troisième, il devient spécifique et discutable. On revient sur les raisons de ce que l'on fait jusqu'à s'accorder dessus, ou l'on traite la relation abîmée entre les ventes et le marketing dont souffre tout le reste.
Le troisième niveau froisse forcément quelqu'un. Ce défaut apparent fait sa valeur, puisqu'un but qui écarte des sujets permet enfin de construire un ordre du jour, une liste et une durée.
Le but comme videur
Parker demande de faire de l'intention le videur du rassemblement (« Make purpose your bouncer »). Le but décide ensuite de ce qui entre et de ce qui reste dehors, y compris dans les décisions les plus minces comme l'ordre des sujets ou la durée d'une présentation.
Un but du type aligner l'équipe rallie tout le monde et n'indique rien à couper. Un but du type décider avant la fin du trimestre si le projet continue oriente aussitôt la liste des invités, les données à préparer et le temps à réserver. Le second se discute, d'où son utilité.
Si aucun but réel n'émerge, Parker propose une sortie honnête. On organise un moment simple et sans enjeu, ou l'on rend aux gens leur temps (« give people their time back »). Pour une réunion récurrente, la même logique conduit à la suspendre.
Qui inviter à une réunion et qui ne pas inviter ?
On invite les personnes qui servent le but et l'on renonce à celles qui lui sont seulement voisines. Parker en fait une règle, se réunir avec intention commence quand on apprend à exclure avec intention (« exclude with purpose »). Elle voit dans la liste des invités le premier test d'une intention solide.
Avant une rencontre importante, elle pose trois questions à ses clients.
- Qui ne fait pas que convenir au but mais contribue à l'accomplir ?
- Qui menace ce but ?
- Quelle personne étrangère au but vous sentez-vous obligé d'inviter ?
La troisième question met l'intention à l'épreuve. Parker appelle Bob cet invité aimable qui ne sabote rien et se montre content d'être là. Sa présence prend pourtant une part de l'attention et de l'accueil que les autres auraient reçus. En entreprise, Bob peut porter un titre. Ce peut être le directeur convié par égard hiérarchique, l'expert invité à tout hasard ou le collègue ajouté pour ne froisser personne.
Refuser sans en faire une affaire personnelle
Parker conseille de renvoyer la personne écartée au but de la séance, en rappelant que ce but n'a rien de personnel. Elle admet aussi l'argument de la taille. Il n'a rien d'un mensonge puisqu'à chaque intention correspond un nombre de participants.
Ses repères de taille sont donnés comme les siens, approximatifs, 6, 12 à 15, 30 et 150 personnes. Autour de douze, un groupe reste selon elle assez petit pour installer la confiance et pour qu'un seul animateur le tienne. Au-delà d'une trentaine, une conversation unique devient difficile.
L'animateur doit-il poser des règles ?
Oui, répond Parker, sans quoi d'autres les posent à sa place. Son troisième chapitre s'intitule Don't Be a Chill Host, ne soyez pas un hôte décontracté. Elle y soutient que la décontraction de l'hôte relève d'un égoïsme déguisé en gentillesse (« "Chill" is selfishness disguised as kindness »).
Le cœur de son argument porte sur un malentendu. Les hôtes croient qu'en laissant leurs invités tranquilles on les laissera en paix, alors qu'ils seront livrés les uns aux autres (« left to one another »). En réunion, ce vide peut vite se remplir. Le plus ancien reprend la parole, le plus rapide cadre le débat, le plus haut placé tranche sans l'avoir annoncé. Les réunions qui récompensent les plus prompts à parler en donnent une lecture faussée de l'équipe.
Protéger, égaliser, relier
Parker défend une autorité généreuse, exercée d'une main ferme au service des autres (« run with a strong, confident hand, but it is run selflessly, for the sake of others »). Elle lui reconnaît trois usages.
- Protéger les participants les uns des autres ou de l'ennui. Le prix est connu. La colère de celui qu'on fait taire est concentrée, la gratitude de ceux qu'on protège reste diffuse.
- Égaliser pour un temps les écarts de statut. Une conférence qu'elle cite imprimait le prénom en grand sur les badges, le nom en petit, sans aucune affiliation.
- Relier les participants entre eux. Parker en tire une mesure de réussite. Le rassemblement commence avec plus de liens entre l'hôte et ses invités qu'entre invités, puis finit à l'inverse.
Des règles éphémères plutôt que l'étiquette
L'étiquette est implicite et s'apprend de longue date. Parker appelle règles éphémères (pop-up rules) des consignes explicites valables le temps d'une rencontre. Selon elle, l'étiquette sert des cercles fermés qui présument un fonds commun, quand les règles explicites servent des cercles ouverts qui présument la différence (« explicit rules serve open circles that assume difference »). Une réunion qui mêle plusieurs métiers ou plusieurs niveaux hiérarchiques relève du second cas.
Son exemple le plus transposable vient d'un conseil d'administration. Son président voyait les administrateurs multiplier les demandes d'information pour éviter les décisions difficiles. Il a instauré une règle neuve. Seules restaient permises les questions qui s'appuient sur l'information déjà disponible, par exemple ce qui empêche d'aboutir ou qui a un problème avec la proposition. Parker range dans la même famille la loi des deux pieds de l'Open Space posée par Harrison Owen.
Repérez un seul comportement qui bloque vos réunions et inventez une seule règle temporaire pour le retourner. Annoncez-la en ouverture, bornez-la à la séance puis demandez au groupe s'il veut la garder.
Le livre pose lui-même une limite à cette autorité. Parker rapporte l'image d'un confrère qui dessine une piscine avec un petit et un grand bain. Chacun choisit par quel bout il y entre. La forme de l'échange s'impose à tous, la profondeur de ce que chacun livre reste son choix.
Comment accueillir les participants et ouvrir une réunion ?
En commençant bien avant l'heure et jamais par la logistique. Parker appelle amorçage (priming) le travail fait entre le moment de la découverte et l'ouverture formelle. Laissé en friche, ce temps rend la logistique maîtresse de la séance.
L'invitation prépare déjà la séance
Avant ses interventions, Parker envoie à chaque participant un cahier de six à dix questions à remplir et à lui renvoyer. Elle le conçoit à neuf pour chaque rassemblement, selon son but. Elle bâtit ensuite la journée à partir des réponses. Les questions aident aussi chacun à réfléchir à ce qui compte pour lui avant d'arriver.
L'invitation pose aussi une sorte de contrat social. Chacun sait ce qu'il donnera en échange de ce qu'il attend. Parker ne veut jamais qu'un invité se dise qu'il n'a pas signé pour ça (« I never signed up for this »). Une réunion d'information qui bascule en séance de décision, ou un point d'équipe qui devient une évaluation, rompt ce contrat.
Le nom de la séance amorce lui aussi. Une réunion, un atelier, une séance de travail ou un laboratoire d'idées n'appellent ni le même engagement ni la même préparation.
Le seuil et les premières minutes
Personne n'arrive vierge à une réunion. Chacun sort d'une autre séance, d'un message de sa hiérarchie ou d'un trajet chargé. Parker demande de construire un passage entre l'arrivée et l'ouverture. Ce passage peut se réduire à accueillir soi-même chacun à la porte.
Son cinquième chapitre porte une règle en titre, ne jamais ouvrir des obsèques par la logistique. Beaucoup de séances commencent pourtant par les annonces, l'intendance ou les remerciements aux partenaires. Parker leur oppose le cold open des séries télévisées. L'épisode y démarre directement sur une scène, avant le générique. En réunion d'équipe, une première question travaillée seul puis à deux tient ce rôle. Une structure simple permet ainsi de remplacer le tour de table en quinze minutes.
Comment clore une réunion ?
En la terminant vraiment au lieu de la laisser s'arrêter. Parker observe que la plupart des rassemblements se ferment sans clôture. Elle raconte l'un des siens, un atelier dont personne n'avait préparé la fin. L'animatrice principale a regardé sa montre, fait quelques annonces sur les trajets partagés vers l'aéroport, devant une salle qui attendait visiblement autre chose.
Sa clôture suit trois temps.
- Le dernier appel. Comme au comptoir d'un bar, on annonce la fin avant de la prononcer, pour laisser chacun régler ce qui reste en suspens.
- Le regard vers l'intérieur. Le groupe prend un moment pour comprendre ce qui vient de se passer, s'en souvenir et le reconnaître, puis se relier une dernière fois.
- Le tour vers l'extérieur. Chacun se prépare à quitter les autres et à reprendre sa place ailleurs, avec ce qu'il emporte.
Parker ne demande pas de supprimer les remerciements. Elle demande de ne pas les placer en dernier et les range avec la logistique en avant-dernière position. Le professeur de musique de son fils en donne le modèle. Il joue la première note de la chanson d'adieu, fait ses annonces en tenant cette note, puis reprend la chanson.
En réunion de travail, cette clôture peut tenir en quelques minutes. Chacun dit ce qu'il emporte et ce qu'il fera d'ici la prochaine rencontre. La personne qui anime ferme ensuite la séance par une phrase qu'elle a préparée à l'avance.
Que dit le host leadership de celui qui réunit ?
Il décrit la même figure de l'hôte, vue depuis la posture du manager plutôt que depuis la séance. Mark McKergow, consultant en approche orientée solution, a publié avec Helen Bailey, coach de dirigeants, le livre Host (Solutions Books, 2014). Le Host Leadership propose au manager la posture de l'hôte qui reçoit, avec six rôles et quatre positions.
Leur point de départ tient en une phrase (« If heroes step forward and servants step back, then the host does both »). Le héros s'avance, le serviteur se retire, l'hôte fait l'un puis l'autre selon le moment. Leur définition du leader-hôte reste volontairement large, quelqu'un qui engage d'autres participants dans une entreprise porteuse de sens.
Les deux livres se rejoignent sans se répéter. L'hôte décontracté que décrit Parker ressemble au leader qui ne ferait jamais que le pas en arrière. Parker consacre un chapitre entier à justifier le pas en avant. McKergow et Bailey outillent davantage l'alternance, chacun de leurs chapitres de rôle se terminant sur le moment d'en sortir.
| Moment de la réunion | Ce que propose Parker | Rôle du host leadership le plus proche |
|---|---|---|
| Avant toute invitation | Un but spécifique, unique et discutable, devenu le videur de la séance. | L'initiateur (Initiator). Il remarque ce qui manque et lance le mouvement. |
| La liste des participants | Exclure avec intention, à l'aide de trois questions. | Le gardien du seuil (Gatekeeper). Il règle la taille du contenant et note qu'un sujet s'exclut plus facilement qu'une personne. |
| L'invitation | Le moment de la découverte, le cahier préalable, le nom de la séance. | L'invitant (Inviter). Son invitation reconnaît la personne, donne envie et laisse le choix de refuser. |
| Le cadre de la séance | Un lieu accordé au but, des règles éphémères annoncées. | Le créateur d'espace (Space Creator). Il crée l'espace puis le tient. |
| Pendant la séance | Protéger, égaliser, relier. | Le connecteur (Connector). Il relie les participants puis s'efface. |
| La clôture | Le dernier appel, le regard vers l'intérieur, le retour vers l'extérieur. | Le gardien du seuil encore. L'une de ses tâches consiste à fermer la porte. |
L'hôte et l'animateur mandaté
Parker écrit depuis la place de celui qui convoque, choisit le lieu et arrête la liste. En entreprise, la personne qui anime peut être mandatée par un manager ou une direction qui reste l'hôte réel. Son autorité porte alors sur le cadre de la séance. Le contenu de la décision revient au groupe et à celui qui l'a réuni.
McKergow et Bailey rangent d'ailleurs l'animation d'ateliers parmi les occasions de se tenir sous les projecteurs. Selon eux, les bons facilitateurs savent quand faire un pas en avant, même s'ils passent l'essentiel du temps à laisser le groupe travailler. Pour un manager qui anime sa propre réunion, les deux places se superposent et c'est à lui de les distinguer.
D'où je parle
Depuis 2012, j'accompagne des équipes, des managers et des CODIR et je pratique la facilitation, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Je suis certifié Host Leadership.
Comment transposer ces règles à une réunion d'entreprise ?
En les traduisant plutôt qu'en les recopiant. Parker écrit en praticienne et le dit dès son introduction. Ses récits mêlent dîners, mariages, conférences et séminaires de clients. Ils se transposent à condition de les adapter.
Les repères chiffrés, comme la règle des 90 % ou les tailles de groupe, sont présentés par Parker comme des repères personnels. Ils se reprennent avec cette précision. Certains gestes racontés sur un ton joyeux, comme un gage infligé à des retardataires devant leurs collègues, peuvent se vivre comme une humiliation dans une équipe. Ils ne se rejouent pas sans y penser.
Le livre, paru en 2018, suppose des participants réunis dans un même lieu. En visioconférence, le but, la liste et la clôture gardent toute leur force. Ce qui touche au lieu et au seuil demande d'être réinventé.
Quand les mêmes travers reviennent de réunion en réunion malgré une bonne préparation, le sujet dépasse la séance. Il touche à la manière dont l'équipe travaille ensemble. Ce terrain relève d'un coaching d'équipe centré sur la relation entre ses membres plus que d'une meilleure préparation des séances. Pour la conduite d'un atelier, l'art de la facilitation tient à des postures que la préparation de Parker ne remplace pas.
Questions fréquentes
Priya Parker ne fixe aucune durée. Elle retient une règle de praticienne selon laquelle 90 % de ce qui fait réussir un rassemblement se met en place avant son ouverture. Le temps de préparation se juge donc au but de la séance et à ce qu'elle demande aux participants, pas à sa durée.
Rarement. L'ordre du jour liste les sujets à traiter. Le but dit pourquoi ces personnes se réunissent à ce moment et permet de choisir parmi les sujets. Parker le veut spécifique, unique et discutable. Un ordre du jour se construit plus facilement une fois ce but écrit en une phrase.
Parker conseille de renvoyer la personne au but de la séance, en rappelant que ce but n'a rien de personnel. Elle admet aussi l'argument de la taille, puisqu'à chaque intention correspond un nombre de participants. Le compte rendu ou un échange séparé permet ensuite de tenir la personne informée.
Sur le contenu de la décision, souvent oui, surtout quand il est mandaté par un tiers. Sur le cadre, Parker défend une autorité assumée qui protège, égalise et relie les participants. Les deux se concilient quand l'autorité porte sur la forme de l'échange et laisse au groupe le fond de sa décision.
Non. Mark McKergow et Helen Bailey en font une posture de leadership, organisée en six rôles et quatre positions. L'animation d'ateliers y figure comme une occasion parmi d'autres de faire un pas en avant. Le modèle éclaire en revanche très bien le rôle de celui qui réunit une équipe.
Par le but, écrit en une phrase avec laquelle un participant pourrait être en désaccord. Relisez ensuite la liste des invités à sa lumière, préparez une première question qui ouvre sans logistique, puis la phrase qui fermera la séance. Pour regarder ensemble une réunion récurrente de votre organisation, réservons un échange de 30 minutes.
Vos réunions se tiennent-elles par habitude ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de regarder une réunion récurrente de votre organisation et de vérifier ce que son but tranche encore.
Réserver un échange découverte (30 min)Allez plus loin
- L'art d'être avec les autres Les décisions à prendre avant d'ouvrir un rassemblement, du but à la clôture, en passant par la liste des invités et l'autorité de l'hôte. Voir le livre →
- Host Six rôles et quatre positions pour choisir à chaque moment entre un pas en avant et un pas en arrière. Voir le livre →
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