Le responsable résume la décision, demande si tout le monde est d'accord, laisse passer quelques secondes de silence puis passe au point suivant. Sam Kaner, consultant en facilitation, décrit cette scène dans son guide de la décision participative. Il en tire une conclusion simple. Le responsable ignore tout de ce que pensent ceux qui n'ont rien dit.
Ce silence porte un nom depuis la fin des années 1990. Amy C. Edmondson, professeure de leadership à Harvard Business School, l'a étudié dans des hôpitaux puis dans une entreprise industrielle avant d'en faire un concept mesurable, la sécurité psychologique. Le mot a fait fortune. On le croise dans les chartes de valeurs, les baromètres sociaux et les séminaires de direction, souvent au prix d'un contresens qui le rapproche du confort.
Ce site l'a déjà rencontré sous plusieurs angles, à commencer par le point 8 de Deming qui demande de chasser la peur. Reste le concept lui-même, ce qu'Edmondson mesure et ce qu'un manager peut en faire dans ses réunions.
Qu'est-ce que la sécurité psychologique et que n'est-elle pas ?
La sécurité psychologique est la croyance partagée par les membres d'une équipe que leur environnement de travail permet de prendre des risques interpersonnels. Edmondson la définit ainsi dans The Fearless Organization (2018), traduit en français sous le titre L'Entreprise sereine. Elle désigne l'expérience de pouvoir exprimer une idée, une question ou une inquiétude utile sans craindre l'humiliation ni la sanction.
Le risque interpersonnel
Personne, écrit Edmondson, ne part travailler le matin avec l'envie de passer pour ignorant, incompétent ou perturbateur. Chacun apprend donc très tôt à protéger son image. On évite la question qui trahirait une lacune, on tait l'erreur qui ferait douter de sa compétence, on garde pour soi la suggestion qui dérangerait.
Ce calcul se fait en une fraction de seconde et il a sa logique. Parler profite à l'organisation, plus tard et sans certitude, quand se taire protège tout de suite celui qui se tait. Ce site a détaillé cette addition à propos du courage managérial et des conditions qui le rendent possible.
Quatre contresens à écarter
Edmondson consacre une partie de son premier chapitre à ce que la sécurité psychologique n'est pas. Quatre confusions reviennent :
- La gentillesse. Une équipe polie en réunion qui se contredit ensuite dans le couloir en est l'exact opposé. Edmondson précise que la sécurité psychologique n'implique ni l'aisance ni le confort. Elle tient à la franchise et au désaccord productif.
- Un trait de personnalité. Les recherches qu'elle cite ne trouvent aucune corrélation avec l'introversion ou l'extraversion. Le climat agit à peu près de la même façon sur les deux profils.
- La confiance. La confiance va d'une personne vers une autre et porte sur l'avenir. La sécurité psychologique se vit à l'échelle du groupe et porte sur la conséquence immédiate d'une prise de parole.
- Une baisse des standards. Edmondson refuse l'image d'un lieu où tout se vaut et où les échéances deviennent facultatives.
Elle n'offre pas non plus d'immunité. Dans une équipe psychologiquement sûre, on peut échouer, recevoir un retour sévère sur son travail ou perdre son poste. La peur qui recule est la peur interpersonnelle, celle de l'humiliation pour une question posée ou une erreur avouée.
D'où vient le concept de sécurité psychologique ?
D'une prédiction qui a échoué. Au milieu des années 1990, Edmondson étudie des unités de soins de deux hôpitaux pour vérifier une hypothèse de bon sens, selon laquelle les meilleures équipes commettraient moins d'erreurs de médication. Ses données disent l'inverse, avec une corrélation statistiquement significative. Les équipes les mieux notées affichent davantage d'erreurs.
L'explication vient ensuite. Les bonnes équipes déclarent davantage d'erreurs qu'elles n'en commettent de plus. Pour le vérifier, Edmondson envoie sur le terrain un assistant de recherche qui ignore son hypothèse comme ses données. Par la seule observation, il retrouve le même partage entre les unités où l'on parle librement des erreurs et celles où l'on préfère se taire. L'étude paraît en 1996 dans The Journal of Applied Behavioral Science.
L'étude de 1999, une affaire d'équipe
Sa thèse pose ensuite la question de front. Dans une entreprise industrielle du Midwest, elle mesure la sécurité psychologique de 51 équipes. L'article publié en 1999 dans Administrative Science Quarterly montre que ce climat varie fortement d'une équipe à l'autre au sein de la même entreprise. Il y soutient à la fois les comportements d'apprentissage de l'équipe et sa performance.
Le résultat déplace le regard. Une culture d'entreprise affichée ne garantit rien au niveau d'une équipe donnée. Edmondson retrouve la même dispersion dans toutes les organisations étudiées depuis, y compris celles dont la culture passe pour forte. Le climat se fabrique au plus près du travail, dans les réunions que tient le manager de proximité.
Le projet Aristotle de Google
Google a publié en 2015 les résultats de son projet Aristotle, consacré à ce qui rend une équipe efficace. Ses chercheurs ont étudié 180 équipes internes, 115 équipes projet en ingénierie et 65 équipes commerciales. Parmi les variables que Google déclare sans lien significatif avec l'efficacité figurent la proximité des bureaux, la décision au consensus, l'extraversion des membres, l'ancienneté et la taille de l'équipe.
Sur les cinq dynamiques retenues, classées par ordre d'importance, Google place la sécurité psychologique en premier. Viennent ensuite la fiabilité des collègues, la clarté des rôles et des objectifs, le sens du travail pour chacun puis son impact. La définition qu'en donne Google reprend celle d'Edmondson. Ses chercheurs ont trouvé le concept dans la littérature académique, au moment où leurs données de composition des équipes n'expliquaient rien.
| Étude | Terrain | Ce qu'elle établit | Ce qu'elle n'établit pas |
|---|---|---|---|
| Edmondson, 1996 | Unités de soins de deux hôpitaux, erreurs de médication. | Le climat de l'équipe fait varier la déclaration des erreurs. | Que les meilleures équipes commettent moins d'erreurs. |
| Edmondson, 1999 | 51 équipes d'une entreprise industrielle. | La sécurité psychologique est un phénomène de groupe, lié à l'apprentissage et à la performance de l'équipe. | Un effet causal démontré hors de ce terrain. |
| Google, projet Aristotle | 180 équipes internes (115 en ingénierie, 65 commerciales). | La sécurité psychologique arrive en tête des cinq dynamiques des équipes efficaces. | Que Google ait découvert le concept. |
Pourquoi la sécurité psychologique va-t-elle avec l'exigence ?
Elle n'occupe pas le même axe. Edmondson traite la sécurité psychologique et l'exigence de performance comme deux dimensions indépendantes et les croise dans une figure à quatre zones. Le manager qui craint de « devenir mou » en travaillant l'une confond les deux axes.
| Zone | Sécurité psychologique | Exigence | Ce qui s'y passe |
|---|---|---|---|
| Apathie | Basse | Basse | On vient travailler la tête ailleurs. Chacun se protège plutôt que de s'engager. |
| Confort | Haute | Basse | L'ambiance est collégiale et agréable, sans défi. Peu d'apprentissage, peu d'innovation. |
| Anxiété | Basse | Haute | Les objectifs sont élevés, les questions et les alertes restent tues. La qualité du travail et la sécurité en pâtissent. |
| Apprentissage | Haute | Haute | L'équipe vise haut et dit ce qu'elle voit. Edmondson y place l'apprentissage et la haute performance. |
La zone qui inquiète Edmondson est celle de l'anxiété. L'exigence y est aussi forte que l'incertitude et personne n'ose dire qu'un objectif ne tient pas. Elle observe au contraire que la zone de confort se fait de plus en plus rare. La crainte du manager qui redoute la mollesse vise donc la zone la moins peuplée des quatre.
Edmondson dit aussi ce que la sécurité psychologique ne fait pas. Selon sa formule, elle lève le frein qui retient les gens sans être le carburant qui fait avancer la voiture. Le manager garde deux tâches qu'elle tient pour également vitales, construire ce climat puis fixer des standards élevés en aidant chacun à les atteindre. La même idée se retrouve dans la bienveillance au travail comme posture exigeante.
Plus de parole ne veut pas dire plus de bavardage
L'objection « on va passer nos réunions à discuter » fait partie des questions qu'on pose le plus souvent à Edmondson. Elle y répond par le vol 1549 posé sur l'Hudson à New York. L'échange décisif du cockpit tient en quelques mots et le contrôleur aérien ne pose que les questions indispensables. Elle en conclut que la sécurité psychologique doit aller de pair avec la discipline. Dans les comités de direction qu'elle a étudiés, c'est l'insécurité qui allongeait les discussions, faites d'allusions et de décisions étirées sur des mois.
Comment un manager reconnaît-il la sécurité psychologique dans ses réunions ?
À ce qui ne se dit pas. Le silence s'annonce rarement, rappelle Edmondson. Le moment passe et seul celui qui s'est retenu le sait. Le manager lit donc les indices indirects que ses propres réunions lui fournissent chaque semaine.
Plusieurs signaux reviennent dans les travaux cités ici :
- Le silence pris pour un accord. La décision passe sans objection, puis s'exécute mal ou pas du tout. Kaner rappelle qu'un oui peut cacher des réserves que leur auteur compte régler à l'exécution.
- Le désaccord déplacé dans le couloir. Patrick Lencioni, consultant en management, nomme ce mécanisme l'harmonie artificielle, deuxième étage des cinq dysfonctionnements d'une équipe.
- Peu d'erreurs déclarées. Un registre d'incidents presque vide peut signaler une équipe qui se tait. L'étude hospitalière d'Edmondson en est la démonstration.
- Des questions rares. Personne ne demande de précision sur un sujet pourtant neuf et complexe.
- Des alertes restées sans suite. Quelqu'un a prévenu et personne n'a creusé.
Le dernier signal mérite qu'on s'y arrête. Edmondson distingue la culture du silence, où celui qui voit le problème se tait, de ce qu'elle appelle une culture de Cassandre, où il parle sans être écouté. Elle prend l'exemple de la navette Challenger. La veille du lancement, un ingénieur d'un sous-traitant avait alerté sur le risque que le froid faisait courir aux joints. Ses données étaient incomplètes et son argument flou, alors que le groupe aurait pu lever l'ambiguïté par quelques analyses simples. Pour Edmondson, une parole ne porte que dans une culture d'écoute.
Mesurer plutôt que deviner
Edmondson a versé au domaine public une échelle de sept affirmations dont trois se notent à l'envers. Elle se dépouille équipe par équipe, une moyenne d'entreprise ne disant rien d'un climat qui se joue au niveau du groupe. Pour un premier regard plus court, l'autodiagnostic de la sécurité du dissensus pose huit questions centrées sur le désaccord.
Que change l'arrivée de l'IA dans une équipe ?
Elle ajoute une catégorie d'erreurs qui ne remontent que si quelqu'un ose les signaler. Un agent IA produit en quelques secondes des textes, des analyses ou du code plausibles. L'erreur qu'ils contiennent ne se voit pas toujours à la lecture. Elle se découvre quand un membre de l'équipe peut dire « je ne l'ai pas vérifié » sans craindre de passer pour incompétent.
Le mécanisme est celui de l'étude hospitalière, transposé. Dans une équipe où avouer une vérification bâclée coûte cher, l'erreur de l'agent reste dans le livrable et voyage avec lui. Plus les productions plausibles se multiplient, plus cette condition relève de la gouvernance. Un comité de direction qui doit trier une alerte sur l'IA avant de l'inscrire à son ordre du jour dépend lui aussi de ce que ses équipes acceptent de lui faire remonter.
Dans plusieurs équipes que j'accompagne, les agents IA sont traités comme des équipiers, dotés d'un périmètre, de responsabilités et de limites, challengés en rétrospective comme les autres membres. Ce cadre se pose avec l'accord d'équipe avec l'IA. Ce canevas dit ce que l'IA peut faire et ce que l'humain se réserve. La rétrospective n'apprend pourtant rien si personne n'ose y dire ce qui n'a pas fonctionné.
Une condition échappe à l'outil. Un équipier dira difficilement que l'agent s'est trompé devant un responsable qui l'a présenté comme infaillible. Le cadrage du manager pèse ici autant que le périmètre de l'agent.
Comment construire la sécurité psychologique sans en faire un slogan ?
Par des gestes répétés plutôt que par une déclaration. Edmondson propose au manager une boîte à outils en trois pratiques. Elle s'appuie notamment sur un hôpital pour enfants de Minneapolis dont la nouvelle directrice des opérations a fait de la sécurité des patients sa priorité à la fin de l'année 1999.
1. Cadrer le travail
Le cadrage rend la parole nécessaire. Le manager nomme l'incertitude, l'interdépendance et l'enjeu, pour que chacun comprenne pourquoi sa voix compte. Il présente l'échec comme une source d'information. À Minneapolis, la directrice change le vocabulaire, parlant d'étude plutôt que d'enquête et d'accident plutôt que d'erreur. Edmondson insiste pour que ce cadrage se répète, une annonce en début de projet ne suffisant jamais.
2. Inviter la participation
L'invitation doit être explicite, le réflexe par défaut restant de se protéger. Edmondson recommande une humilité de situation, l'aveu que le problème dépasse ce qu'une seule personne sait. Edgar Schein, professeur de management au MIT, parlait d'humilité de l'instant. Elle recommande aussi les vraies questions, celles dont on ignore la réponse et qui ne se ferment pas par oui ou non.
Face au silence de ses équipes, la directrice de Minneapolis ne réexplique pas. Elle demande si tout s'est passé, cette semaine, avec leurs patients, de façon aussi sûre que chacun l'aurait voulu. La question est concrète, bornée dans le temps, tournée vers une aspiration plutôt que vers la faute. Les incidents commencent alors à remonter.
Les dispositifs comptent autant que les questions. Le manager peut parler en dernier, faire écrire chacun avant le tour de table ou réserver un temps à ce qui manque au raisonnement collectif. Le coaching d'équipe travaille ces processus collectifs pendant les vraies réunions de l'équipe, pour qu'elle apprenne à les tenir seule.
3. Répondre de façon productive
La réponse du manager est le moment où le climat se gagne ou se perd. Edmondson la fait commencer par un remerciement, quelle que soit la qualité de ce qui est dit. Vient ensuite la déstigmatisation de l'échec. Les violations claires, enfin, se sanctionnent, ce qui renforce la sécurité psychologique à condition que la frontière ait été posée à l'avance.
Elle propose un test aux managers qu'elle rencontre. Quelle part des échecs de votre organisation mérite réellement un blâme ? Les réponses tombent le plus souvent entre 1 et 4 %. Quelle part est traitée comme blâmable ? Entre 70 et 90 %, répondent les mêmes managers après une pause, parfois un rire. L'écart entre les deux chiffres donne la mesure de ce que l'organisation n'entendra plus.
D'où je parle
Ma carrière a commencé en 1998 et compte quatorze ans de management d'équipes. J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012. Je suis certifié et formateur en Intervention Orientée Solution, une approche qui part de ce qui fonctionne déjà dans une équipe avant de traiter ce qui bloque.
Questions fréquentes
Par l'échelle de sept affirmations publiée par Amy C. Edmondson en 1999, dans le domaine public, notée sur une échelle d'accord. Trois affirmations se notent à l'envers. Le dépouillement se fait équipe par équipe, sans moyenne d'entreprise. Edmondson propose aussi une voie qualitative, des situations ambiguës soumises à l'équipe avec la question « que feriez-vous ? ».
Edmondson répond par la négative. Selon elle, une équipe peut en revanche manquer de discipline, ce qui produit des réunions interminables. Elle ne présente pas non plus la sécurité psychologique comme une panacée, mais comme une condition qui permet à d'autres facteurs, motivation, talent ou diversité, de produire leurs effets.
La confiance va d'une personne vers une autre et porte sur ce qu'elle fera plus tard. La sécurité psychologique est partagée par un groupe et porte sur la conséquence immédiate d'une prise de parole. Faire confiance revient à accorder à l'autre le bénéfice du doute. La sécurité psychologique dit si l'équipe vous l'accordera quand vous demanderez de l'aide ou reconnaîtrez une erreur.
Elle porte sur le climat de parole d'une équipe et ne traite ni la souffrance psychique ni le harcèlement. Ces situations relèvent du médecin du travail, du service de santé au travail, d'un psychologue ou d'un psychiatre, ainsi que des dispositifs prévus par l'employeur et par le droit. Un coach ou un manager qui repère un tel signal oriente vers ces interlocuteurs.
Edmondson conseille de regarder vers le bas et sur les côtés plutôt que vers le haut. Chacun peut créer un espace de franchise dans son propre périmètre, en disant « je ne sais pas » ou « j'ai besoin d'aide » et en demandant aux autres ce qui les inquiète. Elle suggère même d'agir comme si l'équipe disposait déjà de cette sécurité.
Par une vraie question posée avant de donner votre avis puis par la façon dont vous accueillerez la première réponse qui vous déplaît. Notez ensuite combien de questions, d'erreurs et de désaccords ont été exprimés en séance plutôt qu'après. Pour lire ce relevé sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Votre équipe se tait-elle quand l'enjeu monte ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de situer votre équipe entre exigence et sécurité psychologique avant de choisir par où commencer.
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- L'Entreprise sereine La sécurité psychologique comme climat d'équipe que le manager construit, pour que chacun ose signaler une erreur ou un désaccord. Voir le livre →
- Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making La conduite d'une décision de groupe, de la divergence à la convergence, avec les outils qui font parler ceux qui se taisent. Voir le livre →
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