Pendant deux mois, un contrôle final relève chaque jour la proportion de pièces défectueuses sur 225 pièces inspectées. La moyenne s'établit à 8,8 %. Le graphique a l'air rassurant. Il est surtout trop calme, ses points bougent beaucoup moins que les limites de contrôle ne le laissent attendre.
W. Edwards Deming, statisticien, raconte ce cas dans Out of the Crisis. Avec David S. Chambers, il écarte l'hypothèse d'une cause technique et retient l'autre explication possible, des chiffres qui ne veulent rien dire. Une rumeur courait dans l'usine. Le directeur fermerait le site si le taux de défauts atteignait un jour 10 %. L'inspecteur protégeait l'emploi de 300 personnes.
Deming en tire une règle, « where there is fear, there will be wrong figures ». Là où il y a de la peur, il y aura des chiffres faux. Il ajoute qu'une organisation avance selon la perception que ses membres ont en tête, peu importe que le directeur ait réellement eu l'intention de fermer. Le problème a disparu quand ce directeur a pris un autre poste et qu'un nouveau est arrivé.
Que demande le huitième point de Deming ?
Il demande au management de chasser la peur, pour que chacun puisse travailler efficacement pour l'entreprise. Le point arrive en huitième position des quatorze que Deming présente comme une théorie du management, juste après l'appel à instituer le leadership et avant celui d'abattre les barrières entre les services.
Se sentir en sécurité, au sens propre
Deming ouvre son développement par une phrase sans nuance, « No one can put in his best performance unless he feels secure ». Personne ne donne le meilleur de son travail sans se sentir en sécurité. Il décompose ensuite le mot. Se vient du latin et signifie sans, cure veut dire peur ou souci. La sécurité devient chez lui une absence de crainte très concrète, celle d'exprimer une idée ou de poser une question.
Deming reconnaît à la peur de multiples visages. Il leur trouve un dénominateur commun, la perte qui vient d'un travail diminué et de chiffres arrangés.
Un point court qui irrigue les autres
Le point 8 tient en quelques pages. Il revient pourtant ailleurs dans le livre sous d'autres noms. Deming voit dans les slogans affichés aux murs une source de peur et de méfiance envers la direction, les opérateurs y lisant une demande qu'ils sont incapables de satisfaire. Il décrit la direction par objectifs chiffrés comme une tentative de manager sans savoir quoi faire, le plus souvent une direction par la peur. Quant à l'évaluation annuelle des performances, elle « builds fear », elle installe la peur, parmi d'autres dégâts qu'il énumère.
En note, Deming remercie William J. Latzko de lui avoir signalé il y a longtemps combien la peur est répandue et quelles pertes économiques elle entraîne. Le point 8 appartient donc à un raisonnement économique sur la qualité, bien avant de toucher à la morale.
Pourquoi la peur fausse-t-elle les chiffres ?
Personne n'a envie d'apporter la mauvaise nouvelle. Deming le constate en une phrase, « No one wishes to be a bearer of bad news », à propos de mesures qui s'arrêtent toutes juste au-dessus d'une limite de spécification. La peur ne supprime pas les défauts. Elle les retire des chiffres.
Ses exemples se ressemblent. Sur 500 tiges d'acier, les diamètres mesurés s'entassent juste à l'intérieur de la spécification, puis un vide. Sur une autre production, la limite basse est fixée à 6,2 millièmes de pouce, aucune pièce n'est déclarée en échec et un pic de relevés apparaît à 6,3. Y a-t-il eu des pièces défectueuses ? Personne ne le saura jamais, écrit Deming. L'indice de qualité de l'air impose une enquête au-delà de 150 et les relevés publiés se tassent à 149, 148, 147 ou 146. Les gens ont peur de rapporter leurs résultats.
La rumeur dirige l'organisation
Depuis des mois, un département ne produisait pas assez pour le marché. L'enquête confiée à une seule personne a trouvé des inspecteurs paralysés par la peur. Ils s'étaient persuadés que l'inspecteur qui laisserait passer une pièce défectueuse découverte ensuite par un client perdrait son poste. Ils retenaient donc presque toute la production. La sanction qu'ils redoutaient n'existait pas. Le récit transmis à Deming par un correspondant se termine sur une formule, « it is rumor that runs an organization ». C'est la rumeur qui fait tourner une organisation.
Cacher l'erreur plutôt que la corriger
Deming cite aussi des opérateurs qui dissimulaient une erreur récurrente de crainte que la direction la découvre. Une organisation qui punit l'erreur signalée apprend à la cacher. L'erreur continue alors de produire ses défauts hors de la vue de ceux qui pourraient corriger le système. Le manager qui se félicite de n'entendre aucun problème reçoit peut-être le signal le plus inquiétant de tous.
Quelles peurs Deming a-t-il relevées au travail ?
Des peurs ordinaires, dites avec les mots de ceux qui les vivent. Deming appuie le point 8 sur une liste de phrases entendues en entreprise, de l'ouvrier payé à l'heure au directeur d'usine en passant par l'ingénieur. Le tableau ci-dessous en retient sept, traduites et regroupées, avec ce que chacune fait perdre.
| Ce que la personne dit | Ce qu'elle retient | Ce que l'organisation perd |
|---|---|---|
| J'ai peur d'avancer une idée, je me rendrais coupable de trahison. | L'idée elle-même. | Une amélioration que personne n'entendra. |
| J'ai peur d'admettre une erreur. | Le signalement. | Un défaut qui se répète dans le système. |
| J'ai peur de donner le meilleur de moi-même à un partenaire ou à une équipe, un autre pourrait être mieux noté que moi grâce à ma contribution. | Son aide. | Le travail d'équipe. |
| J'ai peur de ne pas toujours avoir la réponse quand mon patron me pose une question. | Le « je ne sais pas ». | La vérification qu'un aveu d'ignorance aurait lancée. |
| J'aimerais comprendre certaines procédures, je n'ose pas demander pourquoi. | La question sur le sens. | Des procédures inutiles qui durent. |
| Si je faisais ce qui est bon pour l'entreprise à long terme, j'arrêterais la production pour réparer, mon rapport du jour chuterait et je perdrais mon poste. | L'arrêt pour maintenance. | Une panne plus tard, plus longue et plus chère. |
| Je n'ai pas le temps de regarder attentivement mon travail, je dois le sortir et passer au suivant. | Le contrôle de son propre travail. | Des défauts qui partent plus loin dans la chaîne. |
Aucune de ces phrases ne décrit une personne fragile. Chacune décrit quelqu'un qui a compris les règles du jeu où il travaille. La liste de Deming vise aussi le système lui-même, celui qui ne permet pas de développer ses capacités, ou une direction dont on ne croit plus les explications.
La peur du savoir nouveau
Le point 8 contient une peur moins attendue, celle de la connaissance. Deming observe une résistance répandue au savoir nouveau. L'orgueil peut y jouer, un savoir neuf risquant de révéler certaines de nos défaillances. D'autres se demandent s'ils peuvent encore apprendre à leur âge et ce qu'ils deviendraient si les choses changeaient. D'autres encore redoutent le coût et se demandent quand l'argent reviendra. Deming leur oppose une autre attitude, accueillir le savoir nouveau parce qu'il peut aider à mieux travailler.
Pour un comité de direction qui engage une transformation, cette peur-là mérite autant d'attention que la peur de la sanction.
D'où vient la peur dans une organisation ?
Du système de management bien plus que des caractères. Deming désigne des pratiques précises qui obligent les personnes à choisir entre bien faire et se protéger. Chacune rend la peur rationnelle, ce qui explique qu'un discours rassurant n'en vienne pas à bout.
Le quota qui interdit de réparer
Deming rapporte un dialogue réel. Un mécanicien d'entretien prévient son contremaître. Le roulement d'une grenailleuse va lâcher et abîmer l'arbre avec lui si on ne s'en occupe pas tout de suite. Le contremaître répond que le chargement de pièces de fonderie doit partir dans la journée. Il est jugé sur ses chiffres de production, jamais sur les arrêts évités. Le roulement casse avant la fin du chargement, l'arbre est profondément rayé et la ligne s'arrête quatre jours, le temps de faire venir un arbre neuf. Deming pose alors une question dérangeante. Qui peut blâmer ce contremaître de faire son travail ?
La scène pose dans sa forme la plus simple la question de savoir qui a le droit d'arrêter la chaîne. Un droit d'arrêt que personne n'ose exercer n'existe que sur le papier.
L'évaluation annuelle qui fabrique des béni-oui-oui
Deming attribue en grande partie la peur des cadres à l'évaluation annuelle des performances. Elle rend les gens réticents à poser une question qui laisserait paraître un doute sur les idées du patron ou sur sa logique. Celui qui avance un autre point de vue risque de passer pour déloyal. Le jeu devient politique et Deming en résume la règle en trois mots, « Be a yes man ».
Il propose une autre posture au responsable, celle d'un collègue qui conseille plutôt que d'un juge. Il recommande aussi un long entretien de trois ou quatre heures avec chaque salarié, au moins une fois par an, pour aider et mieux se comprendre plutôt que pour critiquer.
La direction par les chiffres qui cherche un coupable
Deming reprend un exemple de William W. Scherkenbach. Un manager parcourt le relevé des réclamations par catégorie. Son œil tombe sur le chiffre le plus élevé et il décroche son téléphone pour s'en prendre au responsable de cette catégorie. Le texte y voit une autre forme de direction par la peur. Le premier pas consiste à établir par le calcul plutôt qu'au jugé si cette catégorie est hors de contrôle par rapport aux autres. Si c'est le cas, elle mérite une attention et une aide particulières. Le manager doit de toute façon travailler sur le système pour réduire l'ensemble des réclamations.
Chercher un coupable avant une cause revient à mal poser le problème, travers que décrit l'article sur le PDCA et le rasoir d'Ockham. Le onzième point de Deming demande de supprimer la direction par objectifs et par les nombres. Il éclaire aussi la dérive des OKR vers le reporting descendant.
Le dispositif participatif sans suite
Deming est sévère avec les cercles de qualité et les groupes de participation lancés par une direction qui n'agit pas sur ce qu'ils remontent. Selon lui, ces groupes se désagrègent en quelques mois, frustrés de ne rien pouvoir accomplir. Il parle de « cruel hoax », de supercherie cruelle, personne au management ne donnant suite aux suggestions d'amélioration. Il salue aussi les exceptions, là où la direction participe par ses conseils et par ses décisions.
Quel lien entre le point 8 de Deming et la sécurité psychologique ?
Une parenté qu'Edmondson signale elle-même. Amy C. Edmondson, professeure de leadership à Harvard Business School, cite Deming dans The Fearless Organization (2018). Elle reprend son expression « driving fear out » et prévient que chasser la peur d'une organisation sera un chemin à parcourir, une conversation après l'autre.
Edmondson définit la sécurité psychologique comme la croyance que l'environnement de travail permet de prendre des risques interpersonnels, poser une question, reconnaître une erreur, proposer une idée. Les deux regards se complètent. Deming part des pertes du système et des pratiques de management qui les produisent. Edmondson part du climat de l'équipe et de ce que chacun ose y dire.
Ce site a déjà détaillé ce climat dans les conditions du courage managérial, sécurité du dissensus en tête. L'autodiagnostic La sécurité du dissensus ramène l'enjeu du point 8 à une question posée à l'échelle d'un comité. Qu'est-il arrivé à la dernière personne qui a dit non ?
Comment un manager chasse-t-il la peur de son équipe ?
En changeant ce qui la rend rationnelle, bien plus qu'en rassurant. Comme la confiance en management, l'absence de peur se gagne et ne se décrète pas. Les cinq gestes qui suivent sont tirés des exemples de Deming et transposés à l'échelle d'une équipe.
1. Lire les chiffres trop réguliers comme un signal
Une série qui ne bouge presque pas, des valeurs qui s'arrêtent juste avant un seuil, l'absence durable de mauvaise nouvelle méritent une question avant une félicitation. Deming rappelle que les chiffres varient d'un jour à l'autre, sauf quand la peur les maintient constants.
2. Calculer avant de blâmer
Avant d'appeler le responsable d'un mauvais chiffre, vérifier si l'écart sort de la variation ordinaire du système. Deming distingue les causes communes, propres au système, des causes spéciales, liées à un événement particulier. Traiter une cause commune comme une faute personnelle punit quelqu'un sans rien améliorer.
3. Donner suite à chaque remontée
Une suggestion qui reste sans réponse enseigne à se taire. La réponse peut être un refus, pourvu qu'elle arrive et qu'elle soit motivée. Les cercles de qualité que décrit Deming mouraient faute de décisions.
4. Retirer les objectifs qui forcent à choisir
Repérer les indicateurs qui obligent à choisir entre bien faire et tenir son chiffre, à l'image du quota de pièces qui interdisait l'arrêt pour réparation. Deming garde l'exigence et demande que la responsabilité de l'encadrement passe des nombres bruts à la qualité.
5. Démentir les rumeurs de sanction
Une organisation avance selon la perception que ses membres ont en tête. Quand une sanction imaginaire circule, la démentir explicitement coûte moins cher qu'un département qui retient sa production pendant des mois.
Posez en réunion la question de l'autodiagnostic, en remplaçant le désaccord par l'erreur. Qu'est-il arrivé à la dernière personne qui a signalé une erreur ? Le temps qu'il faut pour obtenir une réponse renseigne déjà sur la place de la peur dans l'équipe.
D'où je parle
Depuis 2012, j'accompagne des équipes, des managers et des CODIR et je pratique la facilitation, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes.
Où s'arrête ce travail ?
Il s'arrête là où la peur ne vient plus des règles du jeu mais d'une atteinte à la personne. La peur dont parle Deming naît des quotas, des évaluations, des rumeurs et des chiffres. Un manager et un coach peuvent y travailler. Une peur liée à du harcèlement, à une souffrance psychique ou à une menace pour la santé relève du médecin du travail, du service de santé au travail, d'un psychologue ainsi que des dispositifs prévus par l'employeur et par le droit.
La frontière demande de la vigilance, parce que les deux peurs se ressemblent de loin. La santé mentale des managers reste souvent un angle mort de la prévention. Face à un tel signal, on oriente vers le bon interlocuteur au lieu de le traiter comme un problème d'organisation.
Le livre lui-même se lit avec quelques précautions. Son texte date de 1986, le Japon y sert de modèle d'un bout à l'autre et le masculin générique y est systématique. Ses mécanismes ont mieux vieilli que son décor.
Questions fréquentes
W. Edwards Deming les expose dans Out of the Crisis. Constance d'intention, nouvelle philosophie, fin de la dépendance à l'inspection, fin des achats au seul prix, amélioration constante du système, formation sur le poste, leadership, chasser la peur, abattre les barrières entre services, supprimer slogans et objectifs chiffrés, supprimer quotas et direction par objectifs, rendre la fierté du travail bien fait, éducation pour chacun puis transformation portée par tous. Les points 11 et 12 se dédoublent chacun en deux obligations.
Certains managers le soutiennent, rapporte Deming dans son chapitre. Le reste du point 8 en montre le prix, des chiffres arrangés, des erreurs cachées, des pannes qu'on n'ose pas prévenir. La peur obtient parfois le chiffre demandé. Elle ne garantit pas que ce chiffre dise vrai.
Non. Deming reste exigeant sur la qualité. Il retire les quotas, les slogans et les objectifs chiffrés adressés aux exécutants, parce que l'essentiel des causes de non-qualité tient selon lui au système. Il demande que la responsabilité de l'encadrement passe des nombres bruts à la qualité.
Regardez la forme des chiffres avant leur niveau. Une série trop régulière, des valeurs qui s'entassent juste avant un seuil, des mauvaises nouvelles que vous découvrez toujours par vous-même sont les signaux que décrit Deming. Aucun ne prouve la peur. Chacun justifie une question posée sans chercher de coupable.
Amy C. Edmondson cite le point 8 de Deming dans The Fearless Organization. Deming part des pertes du système et des pratiques de management qui produisent la peur. Edmondson part du climat de l'équipe, la croyance qu'on peut y prendre des risques interpersonnels sans être puni. Les deux regards se complètent.
Par un seul indicateur de votre équipe, le plus surveillé. Regardez sa forme sur plusieurs semaines puis demandez ce qu'il en coûte aujourd'hui d'annoncer qu'il se dégrade. Si la réponse tarde, le point 8 vous concerne. Pour lire ce relevé ensemble sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
La peur fausse-t-elle les chiffres de votre équipe ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de repérer les règles du jeu qui rendent chez vous le silence plus sûr que la parole.
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