Résistance au changement, ce qu'elle signale au manager

Un comité de direction lance un nouvel outil de pilotage. Trois mois plus tard, le tableau de bord indique un taux d'usage décevant et le diagnostic tombe en une phrase. Les équipes résistent au changement. La phrase rassure ceux qui la prononcent, elle situe le problème chez les autres.

Elle a aussi un défaut. Elle clôt l'enquête au moment où elle devrait commencer. Derrière le même mot se cachent une peur de perdre son rôle, une prime calculée sur l'ancien fonctionnement, une règle d'achat incompatible avec la nouvelle méthode ou une promesse non tenue lors du projet précédent. Chacune appelle une réponse différente et aucune ne cède à un meilleur argumentaire.

D'où vient l'idée de résistance au changement ?

Elle vient d'une usine textile. En 1948, Lester Coch et John French, psychologue, publient dans la revue Human Relations une étude menée à l'usine de la Harwood Manufacturing Corporation en Virginie, intitulée « Overcoming Resistance to Change ». L'usine change fréquemment ses produits et ses méthodes. Les transferts de poste s'y accompagnent de réclamations sur les tarifs à la pièce, de départs nombreux, d'un rendement qui reste bas.

Les deux chercheurs comparent plusieurs ateliers soumis au même changement. Le premier se voit simplement annoncer la nouvelle méthode. Un deuxième participe par l'intermédiaire de représentants, deux autres participent en entier à la préparation. La récupération du rendement suit le degré de participation. Les départs et l'hostilité suivent la pente inverse.

Une étiquette posée par l'observateur

Le titre de l'étude a fixé un vocabulaire qui place la résistance chez les salariés et la solution chez la direction. Les travaux suivants ont élargi la focale. Dans un article de la Harvard Business Review d'avril 2009, « Decoding Resistance to Change », Jeffrey Ford, professeur de management à l'université d'État de l'Ohio, rapporte avec Laurie Ford le cas de trois managers d'une compagnie d'assurance qui présentent le même nouveau système d'évaluation à leurs équipes. Le premier reçoit beaucoup de questions et a le sentiment de subir un interrogatoire. La deuxième n'en reçoit aucune et y voit une obstruction. Le troisième reçoit autant de questions que le premier et sort d'une réunion qu'il juge engageante.

Des comportements semblables ont reçu des noms opposés. Les deux auteurs en tirent une première question à se poser avant toute réaction, celle de savoir pourquoi on lit tel comportement comme une résistance.

Une réaction faite de plusieurs couches

Sandy Kristin Piderit, enseignante en management, a proposé en 2000 dans l'Academy of Management Review de remplacer l'opposition entre adhésion et résistance par une lecture en trois dimensions. Ce que la personne pense du changement, ce qu'elle ressent et ce qu'elle a l'intention de faire peuvent diverger. Un collaborateur peut juger une réforme nécessaire tout en la vivant mal. Piderit appelle cette coexistence l'ambivalence et y voit souvent le premier temps d'une adhésion réfléchie. Elle relève aussi que des réponses négatives peuvent partir d'intentions positives, à commencer par le souci que le travail soit bien fait.

Pourquoi la résistance renseigne-t-elle sur le projet ?

Elle signale qu'un changement touche quelque chose que ses promoteurs n'ont pas vu. Paul Lawrence, professeur de comportement organisationnel à la Harvard Business School, l'a écrit dans « How to Deal with Resistance to Change », publié par la Harvard Business Review en 1954 puis republié en 1969. Un changement a selon lui un aspect technique (la modification mesurable des gestes de travail) et un aspect social, la façon dont les personnes concernées pensent qu'il va modifier leurs relations établies dans l'organisation. C'est l'aspect social qui décide de la présence ou de l'absence de résistance.

Lawrence compare la résistance à la douleur. Elle indique qu'une fonction se dérègle sans dire laquelle. La faire taire sans diagnostic revient à prendre un antalgique sans chercher la cause. Quand elle apparaît, il recommande d'écouter avec attention pour trouver ce qui ne va pas. Répéter la logique de la nouvelle organisation n'y aide en rien.

Le porteur du changement fait partie de l'histoire

En 2008, Jeffrey Ford et ses coauteurs ont publié dans l'Academy of Management Review un article au titre explicite, « Resistance to Change, The Rest of the Story ». Ils y soutiennent que les récits habituels racontent la résistance du seul point de vue de celui qui conduit le changement. Ce dernier y contribue pourtant par ses actes et ses silences. Les auteurs citent les engagements rompus sans que la confiance perdue soit restaurée, les défaillances de communication (un changement jamais justifié, une présentation trompeuse) et l'attente même de la résistance, prophétie qui finit par se réaliser. Lue ainsi, la résistance devient une ressource pour améliorer le projet.

Une formule circule dans le métier sans source primaire établie. Les gens résistent moins au changement qu'au fait qu'on le leur impose. Elle résume assez bien ce que l'étude de 1948 avait déjà mesuré.

Quelles sont les deux familles de résistance ?

Les résistances humaines tiennent à ce que les personnes perdent ou redoutent. Les résistances organisationnelles tiennent aux règles de la maison et arrêtent jusqu'aux volontaires. Les confondre conduit à former et à rassurer des équipes qu'une procédure empêche d'appliquer ce qu'elles ont compris.

Les résistances humaines

Elles se formulent en renoncements et en peurs. Renoncer au plan détaillé établi une fois pour toutes, à une expertise reconnue, à une manière de commander qui a fait ses preuves. Craindre de perdre ses responsabilités dans un rôle redéfini, de ne pas être à la hauteur des nouvelles façons de travailler.

Mike Cohn, consultant en méthodes agiles, en tire un exercice d'écoute dans Succeeding with Agile (Addison-Wesley, 2009). Pour chaque personne qui résiste, il propose de compléter pour elle la phrase « I can’t do Scrum because it means I… », soit en français « je ne peux pas faire Scrum parce que cela veut dire que je… » (traduction de cet article). Les réponses qu'il rapporte d'une journée chez un client parlent de travailler plus dur qu'on ne le souhaite, de renoncer à la partie préférée de son métier ou de ne plus pouvoir cacher qu'on a perdu la main sur la technique. Aucune n'avait été dite, toutes s'entendaient pour qui écoutait. Cohn remarque d'ailleurs qu'aucune des raisons de résister les plus citées ne revient à juger le changement mauvais.

Les résistances organisationnelles

Elles bloquent des personnes convaincues. Un processus d'évaluation annuel et un système de prime qui récompensent la performance individuelle freinent une équipe à qui l'on demande de travailler collectivement. Un règlement intérieur interdit d'afficher au mur ou d'installer un outil de messagerie. Un service achats tient au contrat au forfait fixant périmètre, délai et coût, ce qui impose de tout spécifier avant de commencer.

Ces freins ressemblent à des résistances humaines vus de loin. Le collaborateur qui retourne à l'ancienne méthode n'a pas changé d'avis. Il suit la règle qui le paie ou le protège. Steven Kerr, professeur de management, a nommé ce mécanisme dans un article de 1975 resté célèbre, récompenser A en espérant B. Former davantage une équipe ne règle rien tant que la prime continue de payer A.

Lire des raisons sans classer des personnes

Cohn croise deux questions dans une matrice. La personne résiste-t-elle parce qu'elle tient à la situation actuelle ou parce qu'elle doute de la nouvelle ? Résiste-t-elle activement ou passivement ? Il en tire quatre figures, le suiveur, l'irréductible, le sceptique et le saboteur. L'intérêt de la grille tient aux deux questions. Elles orientent vers une réponse adaptée (une incitation à revoir, une preuve à apporter, un exemple entre pairs) et perdent leur valeur dès qu'on les transforme en étiquettes collées sur des collègues.

Quelles objections entend-on le plus souvent face à un changement ?

On entend presque toujours les mêmes phrases, chacune désignant un endroit précis du projet. Alfred Almendra, coach agile, en a regroupé sept familles dans une conférence intitulée « Impossible de transformer mon organisation ! ». Sa thèse tient en une formule de son support, l'impact d'un changement égale la solution multipliée par son adoption. Une bonne solution que personne n'adopte produit un impact nul. Les objections deviennent la matière première du travail de transformation.

1. « Pourquoi changer ? Ça marche ! » Le but du changement n'a pas été dit ou il n'a pas convaincu. Almendra propose de demander ce qu'on voudrait faire de positif pour soi, l'entreprise ou les clients sans jamais en avoir le temps.
2. « On a toujours fait comme ça ! », « Notre contexte est différent. » L'objection mêle une contrainte réelle et une conclusion hâtive. La question qui les sépare, tirée du support, est « Comment pourrions-nous atteindre tout ou partie de l'impact visé indépendamment des moyens ? ».
3. « Et si jamais… » La peur du risque mérite une réponse sérieuse. Lister les risques, les classer par gravité et par probabilité, décider de ceux qu'on accepte de courir.
4. « Le problème c'est les autres. » Personne ne se sent en position d'agir. La question devient celle de la modification du système qu'on pourrait expérimenter à son niveau.
5. « Comment embarquer tout le monde ? » La question vient en général du porteur lui-même. Almendra répond par le volontariat (quelques personnes suffisent pour un premier succès) et par le respect du refus.
6. « Quelle est LA solution ? » L'équipe attend une solution toute faite. Comparer plus de trois pistes et décider sur des données évite d'importer un modèle sans l'avoir éprouvé.
7. « Combien ça va coûter ? », « Combien de temps ça va prendre ? » La demande est légitime. Elle appelle des indicateurs de progression, sans ligne d'arrivée fixée d'avance, avec des essais courts que l'on peut arrêter.

Toutes ces réponses partagent une posture. Expliquer reste indispensable. Chercher à convaincre à tout prix déplace la conversation vers un rapport de force que l'interlocuteur finit par gagner en ne faisant rien. Almendra propose une question de contrôle à se poser en préparant une réunion, « Dans nos explications, qu'est-ce qui s'apparente à une tentative de persuasion, ou à un argument d'autorité ? ».

Comment un manager répond-il à une résistance ?

Il commence par l'écouter comme un retour d'information. L'article de Jeffrey et Laurie Ford de 2009 décrit cinq manières d'employer la résistance au service du changement. Elles s'enchaînent bien dans l'ordre suivant, précédées d'un examen de sa propre lecture.

1. Examiner sa propre lecture

Avant de répondre, le manager se demande pourquoi il voit dans tel comportement une résistance, puis ce qu'il apprendrait en le traitant comme un retour sur son projet. Une question insistante peut traduire un engagement. Un silence peut signifier que tout a été compris. Cette vérification évite de répondre à une opposition qui n'existe pas.

2. Rendre visible ce qui change pour chacun

Le porteur du changement a eu tout le temps de l'assimiler. Les personnes concernées le découvrent. Deux niveaux hiérarchiques plus bas, leurs tâches réelles échappent en partie à ceux qui ont conçu le projet. Laisser parler, même sous forme de plaintes, maintient la conversation vivante et fait remonter ce que le plan n'a pas prévu.

3. Revenir à la raison du changement

Savoir ce qui change ne dit pas pourquoi cela change. Les Ford rapportent le cas d'un déploiement informatique dans un hôpital. Les membres de la direction n'avaient pas relayé la raison du projet auprès de leurs équipes, réticents à porter ce qu'ils craignaient de voir reçu comme une mauvaise nouvelle ou peu armés pour répondre aux questions. Les réunions de lancement ont tourné à la contestation et le déploiement a dû être reporté le temps d'expliquer.

4. Modifier le changement et associer ceux qui le vivent

Ceux qui contestent le plus fort connaissent souvent le mieux le fonctionnement réel. Les deux auteurs racontent aussi un projet de regroupement d'équipes d'ingénieurs dont l'opposant le plus vocal a proposé, une fois interrogé, une réunion de coordination régulière. Le plan initial a été abandonné au profit de cette solution, plus efficace de l'aveu même de celui qui l'avait conçu. Associer l'équipe à des listes d'inquiétudes et d'idées prolonge la leçon de l'usine Harwood.

5. Solder le passé

Une proposition nouvelle réveille le souvenir des précédentes. Si une promesse n'a pas été tenue lors du dernier projet, l'équipe s'attend à ce que l'histoire se répète. Le manager qui ne connaît pas cet antécédent ne comprend pas la résistance. Reconnaître l'engagement non tenu au nom de l'organisation rouvre parfois la porte que les arguments n'ouvraient pas.

Une résistance organisationnelle demande un autre geste. Quand la prime, la procédure d'achat ou le règlement bloque, c'est au comité de direction de modifier la règle. Le manager de proximité fait remonter le blocage avec des faits, la règle en cause, ce qu'elle empêche, les personnes qui voudraient changer et ne le peuvent pas. Une transformation conduite par le haut lève ces verrous. Une transformation portée par le terrain assure l'appropriation. Chercher l'équilibre entre les deux évite d'avoir des équipes convaincues bloquées par une procédure ou des procédures modifiées que personne n'applique.

Le rythme compte aussi. Une organisation absorbe un nombre limité de changements à la fois, ce que traite l'article sur la vitesse d'absorption d'une organisation. Une résistance généralisée peut signaler un projet de trop plutôt qu'un projet de mauvaise qualité.

Quand la résistance relève-t-elle d'autre chose ?

Certaines résistances ne cèdent ni à l'écoute ni à la modification du projet, parce qu'elles relèvent d'un autre mécanisme. Trois cas méritent d'être reconnus avant d'insister.

• Un engagement caché. La personne souhaite sincèrement le changement et freine pourtant. Elle protège sans le voir une réputation, une compétence, une place. L'immunité au changement décrit ce mécanisme et l'outil qui permet de le mettre à l'épreuve.
• Une perte à traverser. Tout changement met fin à quelque chose. Une transition commence par une fin. Une équipe qui n'a pas pu nommer ce qu'elle quitte s'accroche à ce qu'elle connaît.
• Une solution qui entretient le problème. Relancer la communication parce que l'adhésion tarde, resserrer le contrôle parce que l'autonomie manque, c'est faire plus de la même chose. La distinction entre changement 1 et changement 2 aide à voir quand la réponse à la résistance devient elle-même le problème.

La lecture de la résistance s'arrête aussi au seuil de la souffrance. Quand un changement s'accompagne de signes de détresse, d'épuisement ou de harcèlement, la situation relève du médecin du travail, du service de santé au travail ou d'un professionnel de santé, ainsi que des dispositifs prévus par l'employeur. Le manager et le coach orientent vers eux sans poser de diagnostic.

Parler franchement d'un projet suppose enfin un climat où l'objection ne coûte rien à celui qui la formule. Une équipe sans sécurité psychologique ne résiste pas moins. Elle résiste en silence, ce qui prive le projet de l'information dont il a besoin. La résistance n'est qu'un des chapitres de la conduite du changement en entreprise, celui où le projet reçoit ses retours.