Un manager débordé ne manque pas de méthodes de tri. Il manque de temps pour la seule catégorie de travail qu'une alarme réclame rarement. Préparer un entretien délicat, former un adjoint, revoir un processus avant qu'il ne casse, réfléchir à ce que l'équipe devrait arrêter. Aucune de ces tâches ne sonne.
La matrice d'Eisenhower est l'outil le plus connu pour rendre ce travail visible. Elle est aussi l'un des plus mal employés, réduite à un tableau qu'un lundi matin voit naître et que le mardi enterre. Cet article la reprend par l'usage qu'un manager peut en faire, case par case, puis à l'échelle de son équipe.
Qu'est-ce que la matrice d'Eisenhower ?
La matrice d'Eisenhower est une grille de priorisation à deux axes. L'un mesure l'urgence d'une tâche, l'autre son importance. Leur croisement donne quatre cases dont chacune commande un geste précis, si bien que le tri d'une liste débouche sur une décision au lieu d'un simple classement.
Deux questions qui se posent à deux endroits différents
L'urgence se constate. Une tâche urgente « requiert une attention immédiate », écrit Stephen Covey, homme d'affaires et conférencier, dans Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent, traduction de The 7 Habits of Highly Effective People. Elle se voit, elle presse, l'entourage l'attend. L'importance se juge à ce que la tâche fait avancer, une mission, des valeurs, des objectifs prioritaires.
La seconde question suppose de savoir où l'on va. Sans idée précise de ce qui importe, prévient Covey, « nous avons tendance à nous laisser distraire par l'urgence ». Un manager qui ne connaît pas les objectifs de son équipe pour le trimestre ne peut donc pas remplir honnêtement la colonne de l'importance. Il la remplit avec ce qui fait le plus de bruit.
Une grille qui doit son nom à une citation
Le 19 août 1954, devant la deuxième assemblée du Conseil œcuménique des Églises réunie à Evanston, Dwight D. Eisenhower, militaire et homme d'État, rapporte la phrase d'un ancien président d'université resté anonyme, « I have two kinds of problems, the urgent and the important. The urgent are not important, and the important are never urgent. » Le discours se lit en entier dans les archives de l'American Presidency Project de l'université de Californie à Santa Barbara.
La grille à quatre cases n'y figure pas. C'est Covey qui l'a popularisée en 1989, sans même nommer Eisenhower dans l'édition française de son livre. La gestion du temps est d'abord un problème collectif, article qui retrace cette filiation avec celle du Pomodoro et de la loi de Parkinson.
Que met un manager débordé dans chacune des quatre cases ?
Il y met sa semaine réelle, en appelant chaque case par le geste qu'elle commande. Covey numérote les cases de I à IV et sa traduction française les nomme « Cadre ». Le tableau reprend ses définitions puis leur associe des situations courantes de manager.
| Case | Ce que Covey y range | Geste | Exemples de manager |
|---|---|---|---|
| I. Urgent et important | Les crises et les problèmes, ce qui vise des résultats marquants et exige une attention immédiate. | Faire tout de suite | Incident chez un client majeur, livraison bloquée la veille de l'échéance, absence imprévue sur un poste critique. |
| II. Important et non urgent | Relations humaines, énoncé de mission, planification à long terme, exercice, révision préventive, préparation. | Planifier et bloquer du temps | Préparer les entretiens individuels, former un adjoint, revoir un processus fragile, clarifier les priorités du trimestre. |
| III. Urgent et peu important | Des urgences qui résultent souvent des priorités et des attentes des autres. | Déléguer ou renégocier | Réunion où sa présence n'apporte rien, demande d'information non critique, relance d'un reporting à rendre dans l'heure. |
| IV. Ni urgent ni important | Des activités sans importance, refuge de qui se sent malmené par les crises. | Abandonner | Rapport que personne ne lit plus, liste de diffusion suivie par habitude, réunion récurrente dont l'objet a disparu. |
Ce qui brûle va en case I
La case I rassemble l'urgent et l'important. Le geste est simple, traiter maintenant. Covey prévient pourtant que cette case grossit à mesure qu'on la nourrit, « Plus l'on se consacre au Cadre I, plus sa taille augmente ». La question utile vient une fois la crise passée. Quelle part de cet incident un travail de case II mené un mois plus tôt aurait-il évitée ?
Ce qui compte sans presser va en case II
La case II réunit ce qui fait progresser l'équipe sans échéance visible. Son geste consiste à bloquer un créneau daté dans l'agenda, avec la même valeur qu'un rendez-vous pris avec un client. Une intention sans date reste souvent dans la case. La section suivante lui est consacrée.
L'urgence des autres remplit la case III
La case III ressemble à la case I, d'où sa capacité à occuper des semaines entières. Covey décrit ces personnes persuadées de gérer des crises alors que « leur urgence est souvent le résultat des priorités et des attentes des autres ». Pour un manager, elle contient les demandes qui arrivent avec un délai sans porter d'enjeu pour son équipe. Le geste attendu est de déléguer. Quand personne ne peut prendre la tâche, il reste à la renégocier.
Ce qui peut disparaître finit en case IV
La case IV contient ce qui n'est ni urgent ni important. Le geste est de supprimer, ce qui demande plus de courage qu'il n'y paraît, chaque tâche ayant eu un jour sa raison d'être. Quand je supervise des Product Owners, la première question que je leur pose désormais porte sur ce qu'ils ont arrêté plutôt que sur le temps gagné. Une case IV restée vide signale une matrice qui n'a pas encore servi.
Pourquoi la case importante et non urgente demande-t-elle à être protégée ?
Elle est la seule où le travail d'aujourd'hui réduit les crises de demain. Covey en fait le centre de toute sa méthode, « Le Cadre II est au cœur d'une méthode de gestion efficace de la personne ». Il y range ce que l'on sait devoir faire et repousse pourtant, faute d'urgence.
Le mécanisme qui fait perdre ces arbitrages à l'important est psychologique. Le biais du présent fait passer l'urgent avant l'important, article qui en détaille la recherche. La matrice ne supprime pas ce biais. Elle lui oppose un dispositif écrit, posé à froid, avant que la semaine ne commence à décider à la place du manager.
Le temps de la case II se prend sur les cases III et IV
Covey le formule sans détour, « La seule façon de trouver du temps pour les activités du Cadre II, c'est de le prendre à celles des Cadres III et IV ». La case I ne se vide pas d'un coup. Selon lui, elle se réduit d'elle-même à mesure que la prévention et la préparation font leur effet.
Choisir la case II revient donc à refuser autre chose. Covey le rappelle d'une phrase, « vous dites, de toute façon, toujours “non” à quelque chose ». Le seul choix porte sur l'endroit où tombe ce refus, sur une sollicitation de case III ou sur le travail de fond de l'équipe.
Ce qu'un manager range dans sa case II
- La préparation des entretiens individuels, faute de quoi ils deviennent des points d'avancement.
- Le développement d'un adjoint, seule voie durable pour pouvoir déléguer plus tard.
- La revue d'un processus fragile avant l'incident qui l'aurait fait passer en case I.
- La clarification des priorités avec l'équipe, sans laquelle la colonne de l'importance reste vide.
La semaine se prête mieux au tri que la journée
Covey recommande de placer la case II à l'échelle de la semaine. « Je pense que la meilleure manière d'y arriver consiste à s'organiser par semaine », écrit-il. Une journée se remplit d'urgences avant d'avoir commencé. Une semaine laisse la place de poser deux ou trois rendez-vous avec l'important, puis d'ajuster chaque matin l'ordre du reste.
Comment remplir sa matrice à partir de sa semaine réelle ?
En relevant d'abord ce que contient vraiment la semaine, avant de classer quoi que ce soit. Remplie de mémoire, la grille range ce que le manager pense faire. Remplie à partir d'un agenda relevé, elle montre ce qu'il fait. Cinq étapes suffisent, à mener sur une heure en fin de semaine.
1. Relever sa semaine type
Notez sur une grille du lundi au vendredi ce qui occupe réellement les journées. Réunions récurrentes, entretiens individuels, travail seul et à plusieurs, administratif, messagerie, tout y entre. Regroupez ensuite ces activités en grandes familles, par exemple management, coordination, opérationnel et administratif. Le relevé précède le jugement, sans quoi la grille se remplit d'intentions.
2. Classer chaque activité avec deux questions séparées
Pour l'urgence, demandez-vous ce qui se passerait si l'activité attendait une semaine. Pour l'importance, demandez-vous ce qui se passerait si elle n'était jamais faite, au regard des objectifs de l'équipe. Répondre à l'une puis à l'autre évite de confondre le bruit d'une demande avec son poids.
3. Choisir un geste par case
Traitez la case I, bloquez du temps pour la case II, déléguez ou renégociez la case III, abandonnez la case IV. Chaque ligne de la grille reçoit un verbe. Une activité classée sans geste associé retourne à l'agenda telle qu'elle en est sortie.
4. Bloquer les créneaux de la case II
Inscrivez dans l'agenda de la semaine suivante deux ou trois créneaux datés pour les activités de case II, avant que les réunions ne prennent la place. Covey conseille de fixer chaque semaine deux ou trois résultats par rôle puis de leur attribuer un moment précis. Un créneau protégé vaut davantage qu'une longue liste d'intentions.
5. Écrire un engagement et le reprendre en entretien individuel
Notez un engagement concret tiré de l'exercice, puis rediscutez-le au prochain entretien individuel avec votre propre manager. Relier la grille à un rituel qui existe déjà lui donne une suite, là où une bonne résolution prise seul s'efface dès la première crise.
Un relevé d'agenda expose des choix personnels. En atelier collectif, la feuille reste la propriété de la personne, elle n'est ni ramassée ni affichée. Seuls l'engagement et ce que chacun choisit d'en dire circulent dans le groupe.
Que faire de l'urgent peu important quand personne ne peut le prendre ?
Le renégocier avec celui qui le demande. Un chef de projet sans équipe, un expert ou un manager de proximité seul sur son périmètre n'a souvent personne à qui confier sa case III. La consigne « je délègue » tombe alors à vide, sans que la case disparaisse pour autant.
Rendre l'arbitrage à celui qui demande
Covey raconte un épisode de l'époque où il dirigeait le service des relations extérieures d'une grande université. Venu confier des affaires pressantes à un rédacteur de son service, il s'est vu montrer le tableau des projets en cours, puis poser une question simple, « Auquel de ces projets voulez-vous que je renonce ? » Covey a reconnu que ses affaires « étaient urgentes, mais sûrement pas importantes ».
La question se transpose telle quelle. Montrer ce qui est déjà engagé puis demander ce qui doit passer après renvoie l'arbitrage à son vrai propriétaire. Deux autres gestes complètent celui-là.
- Renégocier le délai, en proposant une date tenable au lieu de l'immédiat demandé.
- Regrouper les demandes de même nature sur un créneau fixe de la journée, pour qu'elles cessent d'interrompre le reste.
Avant de classer une demande comme subie, mieux vaut vérifier ce qui reste à portée d'action. Tracer son périmètre de contrôle évite au manager une double erreur, celle de s'épuiser sur l'inévitable comme celle de renoncer trop vite.
Quand la délégation est possible
Covey distingue deux manières de déléguer. La délégation qu'il appelle « à la yaka » dicte les méthodes et surveille chaque geste. La délégation responsable porte sur les résultats et repose sur cinq engagements explicites, à savoir les résultats souhaités, les directives, les ressources, la responsabilité avec ses dates de compte rendu, enfin les conséquences. Une tâche de case III confiée sans ce cadre revient souvent sur le bureau du manager, cette fois en case I.
Reste à savoir qui décide quoi dans l'équipe. Le Delegation Poker fixe en sept niveaux qui décide quoi, ce qui évite de renégocier la délégation à chaque nouvelle demande.
Comment tenir la matrice en équipe ?
En la remplissant ensemble sur les sujets de l'équipe, en complément des grilles que chacun tient sur son agenda. Une grille personnelle range le temps d'une personne. Une grille collective montre ce que l'équipe laisse s'accumuler dans la case III de l'un de ses membres et ce qu'aucun d'eux ne porte en case II.
Une case II partagée
La case II d'une équipe contient la documentation qui manque, la formation d'un nouvel arrivant, la rétrospective repoussée, l'outil qu'il faudrait réparer avant la prochaine panne. Ces sujets n'appartiennent à personne tant qu'ils ne sont pas nommés. Les poser sur une grille commune permet de leur attribuer un porteur et un créneau, comme à n'importe quel livrable.
Un arbitrage visible quand une urgence entre
Une équipe qui reçoit une nouvelle urgence doit décider de ce qu'elle repousse. Tenue en commun, la matrice rend cette décision explicite, avec ce qui sort de la case I, ce qui glisse d'une semaine et qui a tranché. Les leviers collectifs qui prolongent ce travail, du nombre de sujets ouverts aux plages protégées, relèvent d'un autre exercice, agir sur le temps de son équipe.
D'où je parle
J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Je supervise aussi des Product Owners.
Quelles erreurs vident la matrice de son sens ?
Quatre erreurs reviennent dans les usages courants de la grille. Toutes tiennent moins à l'outil qu'à la façon de le remplir ou de lui demander plus qu'il ne peut donner.
Tout classer en important
Sans objectifs clairs, tout paraît important. Covey adosse la grille à un énoncé de mission, sans lequel le tri se fait au hasard des sollicitations. Pour un manager, l'équivalent pratique tient en trois ou quatre priorités d'équipe écrites pour le trimestre. Elles donnent un critère à la colonne de l'importance.
Remplir la grille de mémoire
La mémoire retient les crises et oublie le temps diffus, réunions, messagerie, interruptions. Une grille remplie sans relevé préalable sous-estime surtout les cases III et IV, celles où se trouve le temps à récupérer.
Prendre la grille pour une réserve de temps
La matrice ne crée aucune heure. Elle aide à choisir entre des tâches, sans réduire la quantité de travail confiée à une personne. Une tâche importante qui reste en case II malgré les créneaux bloqués relève souvent d'un autre mécanisme, la procrastination n'est pas un problème de gestion du temps.
Traiter avec une grille ce qui relève d'un autre champ
Une case I qui déborde chaque semaine signale une charge à revoir avec la hiérarchie, au-delà de tout tri personnel. Quand la surcharge s'accompagne de fatigue durable, de troubles du sommeil ou de souffrance, elle sort du champ d'un outil de priorisation comme de celui du coach. Le médecin du travail et les professionnels de santé en sont les interlocuteurs. La santé mentale des managers reste l'angle mort de la prévention, raison de plus pour ne pas la confier à un tableau.
Questions fréquentes
D'un discours prononcé par Dwight D. Eisenhower le 19 août 1954 à Evanston, où il citait un ancien président d'université sur l'urgent et l'important. La grille à quatre cases a été popularisée en 1989 par Stephen Covey dans The 7 Habits of Highly Effective People.
Le tri gagne à se faire chaque semaine, comme le recommande Covey, avec deux ou trois créneaux réservés à la case II. Chaque matin, un coup d'œil suffit pour ajuster l'ordre des tâches sans remettre en cause les rendez-vous pris avec l'important.
Reposer les deux questions séparément. Que se passe-t-il si la tâche attend une semaine ? Que se passe-t-il si elle n'est jamais faite ? Si tout reste en case I, le problème tient au volume de travail plus qu'au tri. Il se règle alors avec la personne qui fixe les priorités, en lui demandant ce qui doit passer après.
Mal. L'importance se mesure à ce qu'une tâche fait avancer. Sans objectifs écrits, la colonne de l'importance se remplit avec ce qui fait le plus de bruit. Covey adosse la grille à un énoncé de mission. Pour une équipe, quelques priorités trimestrielles écrites jouent ce rôle.
Déléguer confie la tâche à quelqu'un d'autre avec un résultat attendu, des ressources et une date de compte rendu. Renégocier rouvre la demande elle-même avec celui qui l'a émise, sur son délai, son contenu ou sa priorité face au travail déjà engagé. Un manager sans équipe ne dispose souvent que de la seconde option.
Par le relevé de la semaine écoulée, sans rien changer. Notez ce qui l'a réellement occupée, classez chaque activité avec les deux questions puis bloquez un seul créneau de case II pour la semaine suivante. Pour regarder ce relevé avec un regard extérieur, réservons un échange de 30 minutes.
Votre agenda ne laisse plus de place à l'important ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de regarder ce qui occupe réellement la semaine de votre équipe avant de choisir ce qu'il faut protéger.
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