« Tu aurais cinq minutes ? C'est juste une relecture. » Le document fait quarante pages, votre propre dossier attend depuis le matin et le oui sort avant que vous ayez fini d'y penser. Le soir, la relecture est faite. Votre dossier attend toujours. La semaine suivante, la même demande revient, un peu plus grosse.
Ce oui protège la relation moins qu'il n'y paraît. Il installe une attente que vous ne tiendrez pas longtemps et une rancune que l'autre ne soupçonne pas. Le non finit par sortir tard et fatigué. Il abîme alors davantage que celui qui aurait été posé le premier jour.
Savoir dire non fait partie des gestes où l'assertivité se joue chaque semaine, à côté du feedback et du recadrage, comme le rappelle l'assertivité selon le psychologue Thomas Gordon. Cet article prend le refus là où il se vit au bureau, devant la demande d'un collègue, d'un client ou de la hiérarchie, ou devant une charge qui déborde. Il s'appuie sur la méthode du non positif de William Ury et sur une étude publiée en 2024 qui relativise ce que l'on redoute en refusant.
Pourquoi dire non au travail coûte-t-il autant ?
Parce que le refus semble mettre la relation en jeu au moment même où il protège le travail. William Ury, anthropologue et spécialiste de la négociation, décrit ce dilemme dans The Power of a Positive No, paru en 2007. Pour lui, dire non oblige à exercer son pouvoir tout en prenant soin de la relation. Le refus raté naît de la croyance qu'il faudrait choisir entre les deux.
Quelles sont les trois façons de rater un non ?
Ury en distingue trois. Leurs noms anglais commencent tous par un A.
- Céder. Dire oui quand on voudrait dire non, par peur de déplaire ou par culpabilité. Ury cite le salarié qui accepte de travailler le week-end qu'il avait prévu de passer avec son conjoint, de crainte de perdre une promotion.
- Refuser en blessant. La colère prend la main et le non part avec un reproche, une pique ou une porte qui claque.
- Se taire. Ni oui ni non. La demande reste sans réponse dans l'espoir qu'elle disparaisse d'elle-même.
Ces trois pentes s'enchaînent souvent. Ury appelle cette boucle le piège des trois A. Celui qui cède accumule du ressentiment, finit par exploser, culpabilise de l'avoir fait puis recommence à céder ou à se taire.
Cet article propose de les rapprocher des réflexes que mesure le test d'assertivité en 60 affirmations, une correspondance qui n'est ni d'Ury ni du test. Céder et se taire relèvent du retrait. Le non qui blesse ressemble à l'expression directe sous tension. Le mode indirect ajoute une quatrième pente, la plus discrète au bureau, celle du non qui ne se prononce pas. La demande est acceptée puis laissée en plan, le « je regarde ça » signifie non sans le dire.
Un refus abîme-t-il vraiment la relation ?
Moins que ne l'imagine celui qui refuse, d'après une série d'expériences publiée en 2024 dans le Journal of Personality and Social Psychology. Julian Givi, chercheur en marketing à l'université de Virginie-Occidentale, l'a conduite avec Colleen P. Kirk sur un cas ordinaire, l'invitation que l'on décline. Les personnes qui refusent surestiment la colère qu'elles vont provoquer, le désintérêt que l'autre lira dans leur refus et le risque de ne plus être invitées.
Les auteurs relient cet écart, en partie, à une erreur d'attention. Celui qui décline croit que l'autre retiendra surtout le refus lui-même, quand l'autre s'intéresse davantage à ce qui a conduit à la décision. L'étude porte sur des invitations à des moments de loisir. Une demande de travail engage davantage, avec une échéance, un client ou une hiérarchie derrière elle. Elle invite malgré tout à soigner la raison du refus plus que les excuses qui l'entourent.
Comment dire non sans abîmer la relation ?
En faisant précéder le non de ce qu'il protège et en le faisant suivre d'une proposition. Ury appelle cette forme le non positif et la résume par trois signes de ponctuation, « Yes! No. Yes? ». Le premier oui se tourne vers vous et affirme ce qui compte. Le non pose la limite sans emphase. Le second oui prend la forme d'une question et invite l'autre à chercher une suite. Ury répartit ainsi la tâche entre vos intérêts, votre pouvoir et la relation.
Prenons un collègue qui vous demande de reprendre sa présentation client du jeudi. L'exemple est construit pour cet article.
Oui. « Cette semaine, je garde mes matinées pour boucler l'audit promis au comité de vendredi. »
Non. « Je ne pourrai pas reprendre ta présentation de jeudi. »
Oui ? « Je peux relire ton plan demain à 14 h pendant vingt minutes. Est-ce que ça t'aiderait ? »
Le non tient en une phrase courte. Il ne s'excuse pas trois fois et ne se dilue pas dans un « peut-être ». Les deux oui qui l'encadrent lui évitent de sonner comme un rejet de la personne. Ury précise que l'ordre peut varier et qu'un des trois temps peut rester implicite. L'essentiel est de les avoir préparés tous les trois.
Comment trouver le oui qui fonde votre non ?
En vous demandant pourquoi la demande vous gêne, puis pourquoi encore, jusqu'à toucher ce que vous protégez. Ury fait de cette remontée la première étape de sa méthode. Selon lui, la plus grosse erreur consiste peut-être à partir de ce contre quoi l'on se dresse, la demande ou le comportement de l'autre. Le non gagne en solidité quand il découle de ce que l'on défend.
Au travail, ce oui prend souvent la forme d'un engagement déjà pris, d'un niveau de qualité, d'une équipe à préserver ou d'une soirée qui compte. Le formuler change le ton du refus. « Je ne veux pas » devient « je tiens à livrer l'audit à l'heure ».
Ury pose ensuite trois questions avant de refuser. Ai-je un intérêt à dire non ? En ai-je le pouvoir, c'est-à-dire une solution si l'autre n'accepte pas mon refus ? En ai-je le droit ? La troisième pèse lourd au travail. Une promesse faite ou un contrat signé peuvent rendre un refus illégitime, reconnaît Ury. Pour le reste, sa réponse est nette et il écrit que nous avons tous le droit de dire non.
Écrivez votre refus sur trois lignes séparées, un oui, un non, un oui en forme de question. Lisez-les à voix haute. Si la deuxième ligne commence par une excuse, rayez l'excuse.
Quelles formules aident à refuser une demande ?
Ury propose un petit répertoire de phrases pour refuser une demande, chacune avec son usage et sa limite. Le tableau en reprend six, traduites pour cet article.
| Formule | Ce qu'elle fait | À réserver à |
|---|---|---|
| « Non merci. » | Le non protège, le merci relie | Une proposition simple, sans enjeu hiérarchique |
| « J'ai un autre engagement. » | Dit que votre temps est déjà promis, sans juger la demande | Un engagement réel, assez précis pour être nommé si l'autre le demande |
| « J'ai pour règle de… » | Dépersonnalise le refus et signale qu'il ne bougera pas | Une règle que vous appliquez réellement et sauriez expliquer |
| « Pas maintenant. » | Situe le non dans le temps et laisse une porte ouverte | Les cas où un oui reste possible plus tard |
| « Je préfère refuser plutôt que mal faire. » | Relie le refus à la qualité du travail | Une demande que vous ne pourriez pas tenir au niveau attendu |
| « Si vous avez besoin d'une réponse tout de suite, c'est non. » | Désamorce la pression du délai | Une réponse exigée sur-le-champ, sans temps pour réfléchir |
Comment dire non à son manager ?
Souvent en lui rendant l'arbitrage. Un collaborateur qui refuse une demande de sa hiérarchie refuse rarement le travail lui-même. Il signale que la nouvelle tâche en déplacerait une autre. Décider de ce qui passe en premier revient alors à celui qui fixe les priorités.
Le non positif s'y prête bien. Le premier oui reprend une priorité que le manager a lui-même donnée. Le non dit ce qui ne tient pas. Le second oui lui pose la question de l'ordre. L'exemple est construit pour cet article.
Oui. « L'audit de vendredi reste la priorité que vous m'avez confiée. »
Non. « Je ne peux pas y ajouter le dossier fournisseur cette semaine sans décaler l'audit. »
Oui ? « Lequel des deux voulez-vous que je livre en premier ? »
La question finale change un refus en demande d'arbitrage. Elle évite au collaborateur de trancher seul une priorité qui ne lui appartient pas. Elle oblige aussi le choix à devenir explicite. Un arbitrage qui ne s'écrit nulle part revient sous forme d'urgence quelques semaines plus tard, comme le montre la gestion du temps vue comme un problème collectif.
Reste le refus qui porte sur votre temps propre, le soir ou le week-end. Ury propose une phrase sobre, « Désolé, j'ai un engagement familial important ce week-end ». Elle affirme un oui à votre vie hors du travail sans faire le procès de la demande.
Encore faut-il savoir ce que vous avez le droit de refuser. Un manager qui ignore où s'arrête son pouvoir de décision hésite à chaque demande et finit par céder pour ne pas se tromper. Clarifier ce périmètre à froid avec sa hiérarchie, par exemple en fixant qui décide quoi avec le Delegation Poker, rend chaque refus suivant plus simple à poser.
Comment refuser une demande à un collègue ou à un client ?
En ouvrant une autre porte au moment où vous fermez la première. Quand le non porte sur une demande, Ury fait du second oui une troisième option. Elle peut aussi prendre la forme d'un autre moment ou d'une condition.
Une troisième option. Le refus s'accompagne d'une solution qui répond au besoin de l'autre sans sacrifier le vôtre. Un collègue débordé peut repartir avec le nom d'une personne disponible au lieu d'une heure de votre temps. Ury conseille d'indiquer qui pourra l'aider et de faire le lien.
Un autre moment. Quand la contrainte tient au calendrier, le second oui déplace la demande. Ury donne l'exemple d'un client pressant à qui l'on promet un premier regard dans l'après-midi et un rapport écrit le lendemain soir, avant de lui demander si cela répond à son besoin. Il prévient qu'un « plus tard » ne s'emploie que s'il est sincère. Promis par culpabilité, il repousse le non sans le dire.
Une condition. Le « si… alors » dit à quelles conditions le oui deviendrait possible. Ury raconte le dirigeant d'un jeune cabinet de conseil qui décline la mission d'un grand client. Il lui explique que rien ne marchera tant que son organisation restera morcelée, puis lui propose d'intervenir une fois ce point réglé. Quelques mois plus tard, le client le rappelle après s'être réorganisé.
Avec un client, le refus gagne à s'appuyer sur un intérêt commun. « Pour que la livraison ait la qualité que vous attendez, nous ne la ferons pas avant la recette » parle de ce que les deux parties veulent. Ury parle d'énoncés en « nous » pour ces phrases qui invoquent un intérêt ou une norme partagés.
Le client qui menace d'en appeler à votre supérieur demande une préparation de plus. Ury conseille de prévenir ce supérieur à l'avance et de lui demander de renvoyer le client vers vous. Le jour venu, « N'hésitez pas, voici son numéro » retire sa prise à la menace.
Que faire quand l'autre insiste ?
Redire le même non avec calme, sans ajouter de justification. Chaque raison supplémentaire offre une prise à la discussion. Ury conseille de préparer une phrase d'ancrage, courte, à laquelle revenir quand la pression fait le vide dans la tête. Parmi ses exemples figurent « Cela ne me convient pas » et « Je ne suis pas à l'aise avec ça ».
La répétition n'a rien de mécanique chez lui. Il refuse de répéter comme un robot ou un disque rayé, une manière qu'il juge inutilement agaçante. Il préfère redire la même phrase en repartant chaque fois de ce qui compte pour soi, avec un sourire ou un mot de reconnaissance.
Reconnaître le point de l'autre aide à tenir sans durcir le ton. Ury distingue reconnaître et concéder. « Je comprends ton argument, il se tient, je vois la situation autrement » honore la position de l'autre sans abandonner la sienne.
Comment garder son calme devant les tactiques de l'autre ?
En les nommant pour soi. Ury prend le cas d'un collègue en retard sur son projet qui réclame une aide immédiate à quelqu'un qui fait déjà des heures supplémentaires. Traduites ici, ses répliques portent chacune un nom. « Toi seul peux m'aider » relève de la flatterie, « C'est trois fois rien » de la minimisation, « Après tout ce que j'ai fait pour toi » de la culpabilisation. « Aide-moi juste à démarrer » cache une fausse promesse et « Attends que le chef l'apprenne » une menace.
Nommer la manœuvre en silence crée de la distance. Ury y voit le moyen de moins céder par réflexe comme de moins riposter par réflexe. Il conseille aussi de prendre de la hauteur, un geste qu'il appelle aller au balcon. Face à un courriel agacé, il recommande d'enregistrer sa réponse comme brouillon et de la relire une heure plus tard, ou après une nuit de sommeil.
Faut-il annoncer les conséquences ?
Parfois, sous forme d'avertissement. Ury sépare l'avertissement de la menace. La menace impose une punition. L'avertissement décrit la conséquence qui découlera de la situation elle-même. « Si les demandes continuent d'arriver sans passer par notre point du lundi, certaines attendront la semaine suivante » informe sans punir. Ury place cet avertissement après la répétition calme du non et après quelques questions qui aident l'autre à mesurer la réalité de la situation.
Comment s'entraîner à dire non au travail ?
Comme on prépare une prise de parole, en répétant à voix haute. Ury compare le non adressé à un patron ou à un client important à un discours qui peut compter parmi les plus importants que l'on ait à tenir. Il conseille de le répéter avec un ami ou un collègue qui joue l'autre et insiste. Quatre gestes installent l'habitude.
- Relire ses oui de la semaine. Lequel aurais-je dû refuser et qu'a-t-il coûté, en heures, en qualité ou en humeur ? Ury invite à observer sa propre pente, céder, blesser ou se taire, ainsi que les personnes avec qui le non coûte le plus.
- Trouver le oui profond. Pour le refus à venir, demander « pourquoi » jusqu'à pouvoir écrire en une phrase ce que le non protège. Si rien n'apparaît, la demande mérite peut-être un oui.
- Écrire les trois lignes et les dire. Un oui, un non, un oui en forme de question, dits à un collègue de confiance qui joue le demandeur et revient trois fois à la charge. Le non doit tenir à la troisième relance sans nouvelle excuse.
- Choisir sa phrase d'ancrage. Une phrase courte, choisie avant la conversation et dite à voix haute plusieurs fois, à laquelle revenir quand la pression monte.
Ury propose enfin un exercice quotidien, dire non au moins une fois par jour dans une situation qui compte. Pour ceux qui cèdent volontiers, il juge important d'accepter le risque de paraître désagréable ou de contrarier quelqu'un. Les premiers refus gagnent à porter sur des demandes à faible enjeu, avant ceux qui engagent un client ou la hiérarchie. Le test d'assertivité cité plus haut aide à repérer les situations où votre non vacille le plus vite.
Comment accueillir un non quand c'est vous qui demandez ?
En cherchant ce qui empêche l'autre de dire oui avant d'argumenter. Dans la communication non violente du psychologue Marshall Rosenberg, la façon d'accueillir un refus montre si l'on avait fait une demande ou formulé une exigence. Une demande qui ne supporte pas le non était un ordre poli.
L'étude de Givi et Kirk éclaire aussi ce versant. Celui dont l'invitation est déclinée prête plus d'attention à ce qui a motivé le refus que ne le croit celui qui refuse. Demander ces raisons avec curiosité confirme à l'autre qu'il avait le droit de dire non. Elles peuvent aussi donner la piste d'une autre solution.
Une équipe apprend vite ce que coûte un refus. Le courage managérial dépend des conditions de l'organisation et l'article qui le montre pose une question simple. Qu'est-il arrivé à la dernière personne qui a dit non ? Un manager qui remercie pour un refus argumenté rend le suivant plus probable. Celui qui le sanctionne obtient des oui de façade et des retards découverts trop tard.
Où s'arrête le non bien dit ?
Un refus bien formulé règle une demande ponctuelle. Une surcharge installée appelle autre chose. Quand les demandes dépassent durablement ce qu'une équipe peut tenir, la réponse passe par un arbitrage d'équipe ou de direction sur le nombre de priorités ouvertes. Les pressions répétées, le harcèlement ou une souffrance qui s'installe sortent aussi du champ d'une technique de communication. Ils relèvent des ressources humaines, du médecin du travail ou d'un professionnel de santé. Le cas des managers demande une vigilance particulière, tant la santé mentale des managers reste l'angle mort de la prévention.
Questions fréquentes
Une raison courte suffit le plus souvent. Elle aide l'autre à comprendre. Dans les travaux de Julian Givi sur les invitations déclinées, celui qui invite s'attache aux raisons du refus davantage que ne l'imagine celui qui décline. Plusieurs raisons empilées ouvrent au contraire une négociation sur chacune. William Ury admet aussi des cas où le non se passe d'explication, quand la raison ne regarde que vous.
Le refus porte le plus souvent sur l'ordre des priorités. Dire ce que la nouvelle tâche déplacerait, puis demander laquelle passe en premier, laisse la décision au manager. Vous protégez ainsi ce qui est déjà promis sans contester son autorité.
En lui proposant une autre porte, un autre délai, une condition ou un autre interlocuteur. Le refus s'appuie sur ce que vous voulez tous deux, une livraison de qualité ou un délai tenable. Si le client menace de remonter la hiérarchie, prévenez votre supérieur avant la conversation.
La méthode DESC sert à demander le changement d'un comportement qui gêne. Le non positif sert d'abord à refuser une demande. William Ury distingue lui-même les deux cas. Le refus d'une demande laisse l'autre dans le rôle du demandeur. Le refus d'un comportement vous y place. Les deux outils se combinent quand une demande refusée revient avec insistance.
Une surcharge durable dépasse la phrase bien tournée. Elle se traite par un arbitrage explicite des priorités, avec le manager ou à l'échelle de l'équipe. Si elle pèse sur le sommeil ou la santé, le médecin du travail et les professionnels de santé deviennent les bons interlocuteurs.
Par un oui que vous regrettez cette semaine. Écrivez les trois lignes que vous auriez pu dire, puis tenez votre prochain non sur une demande à faible enjeu. Pour préparer un refus plus délicat, réservons un échange de 30 minutes.
Un refus délicat vous attend ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de préparer ce que vous avez à refuser et de repérer ce que votre équipe accepte sans pouvoir le tenir.
Réserver un échange découverte (30 min)Allez plus loin
- The Power of a Positive No, How to Say No and Still Get to Yes Un dispositif en trois étapes pour préparer son refus, le dire puis le tenir, avec un répertoire de formulations et deux exercices de répétition, en anglais. Voir le livre →
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