Un comité de direction de sept personnes, deux heures et demie de réunion, onze slides. À la sortie, le directeur général m'a dit : « Bon, on est tous alignés. » J'avais noté autre chose pendant la séance. Trois personnes n'avaient pas ouvert la bouche en dehors de leur point d'ordre du jour. Personne n'avait posé de question à quelqu'un d'autre. Et la décision annoncée en fin de réunion était exactement celle que le directeur général avait formulée à la 4e minute du comité.

Ce n'était pas une mauvaise réunion. Les gens étaient compétents, préparés et polis. C'était simplement une succession de monologues, ce qui est le régime par défaut de la plupart des instances de direction. J'anime des ateliers d'intelligence collective et j'accompagne des équipes dirigeantes depuis 2012. En quatorze ans, la scène ci-dessus est celle que j'ai vue le plus souvent, dans des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs.

La thèse de cet article est simple. Ce qui fait la différence de performance entre deux équipes de direction comparables, ce n'est pas la quantité de communication, c'est la qualité de la pensée qu'elles arrivent à produire ensemble. Le corpus qui traite cette question précise existe depuis les années 1990, il est solide, et il est massivement mal attribué en français. Commençons par remettre les paternités en place, parce qu'un concept mal attribué est un concept mal compris.

Qu'est-ce qu'une organisation dialogique exactement ?

Une organisation dialogique est une organisation qui considère que la réalité organisationnelle est produite par les conversations qui s'y tiennent, et que le changement passe donc par la transformation de ces conversations plutôt que par le diagnostic d'un état objectif à corriger. Ce n'est pas une structure, c'est une posture sur ce qui fait bouger une entreprise.

Ce que le terme ne désigne pas

Il faut évacuer d'abord une confusion très répandue dans les contenus francophones, que la version précédente de cet article portait elle aussi. L'organisation dialogique n'est pas synonyme de structure plate, d'équipes autogérées ou de suppression de l'encadrement. Ces modèles existent, ils ont leur littérature propre, mais ils relèvent d'une autre question, celle de la répartition de l'autorité. Le dialogique porte sur la nature du travail conversationnel, pas sur l'organigramme.

Une entreprise très hiérarchisée peut pratiquer un dialogue de haut niveau. Une entreprise plate peut enchaîner les monologues pendant des années. J'ai observé les deux.

Les prémisses du champ, telles que ses auteurs les posent

Gervase Bushe et Robert Marshak ont formalisé huit prémisses du Dialogic Organization Development. Les quatre premières suffisent à comprendre la bascule :

• La réalité et les relations sont socialement construites. Il n'existe pas un état « vrai » de l'organisation qu'un audit révélerait, mais des réalités multiples que les acteurs tiennent pour vraies.
• Les organisations sont des systèmes de production de sens. Ce qui circule n'est pas seulement de l'information, c'est de l'interprétation.
• Le langage, au sens large, compte. Les mots, les récits, les métaphores employées ne décrivent pas la situation, ils la constituent.
• Créer du changement suppose de changer les conversations. C'est la prémisse opérationnelle, celle qui a des conséquences directes sur ce qu'un dirigeant fait de son agenda.

L'opposition que Bushe et Marshak construisent avec le Diagnostic Organization Development est nette. Dans le modèle diagnostique, on collecte des données valides, on identifie l'écart avec l'état souhaité, on planifie et on déploie. Dans le modèle dialogique, on crée des espaces et des processus qui produisent des idées génératives, et le changement s'auto-organise à partir de là. Deux visions différentes de ce qu'est une entreprise, et deux métiers différents pour ceux qui l'accompagnent.

Qui a réellement inventé le dialogue en organisation ?

Personne seul. Le champ s'est construit en trois temps distincts, par trois groupes d'auteurs qui ne faisaient pas le même métier, et c'est précisément ce qui produit les erreurs d'attribution.

Premier temps, un physicien qui s'intéresse à la pensée collective

David Bohm était un physicien théoricien, pas un consultant en organisation. Sa réflexion sur le dialogue prolonge son travail sur la fragmentation de la pensée. Avec Donald Factor et Peter Garrett, il publie en 1991 le texte « Dialogue: A Proposal », qui reste le document fondateur. Ses éléments constitutifs y sont posés explicitement :

• La suspension des présupposés se trouve, selon leurs propres termes, au cœur même du dialogue. Suspendre ne veut pas dire abandonner sa position, mais la tenir devant soi, visible, sans la défendre ni la refouler.
• Un groupe de vingt à quarante personnes assises en un seul cercle, face à face. La taille est délibérée, elle rend impossible la réunion de travail classique et force autre chose.
• Aucun ordre du jour apparent ni finalité prédéterminée. C'est le point que les organisations acceptent le plus difficilement, et c'est aussi celui qui distingue le dialogue de Bohm de tout ce qui a été construit après lui pour un usage professionnel.
• Une forme de proprioception collective, c'est-à-dire la capacité d'un groupe à percevoir sa propre pensée pendant qu'elle se forme, comme le corps perçoit sa propre position.

Bohm meurt le 27 octobre 1992. Le recueil « On Dialogue », édité par Lee Nichol, paraît chez Routledge en 1996. La réédition Routledge Classics de 2004 est préfacée par Peter Senge, ce qui constitue la trace la mieux documentée du passage de Bohm vers le monde du management.

Deuxième temps, le MIT traduit le dialogue en pratique managériale

Peter Senge consacre au dialogue de Bohm un développement explicite dans la discipline de l'apprentissage en équipe de « The Fifth Discipline » (1990). Mais c'est William Isaacs qui en fait un programme de recherche. Il cofonde en 1990 l'Organizational Learning Center de la MIT Sloan School of Management avec Senge, et y dirige le Dialogue Project.

Sa contribution propre est double. D'abord un article, « Taking Flight: Dialogue, Collective Thinking, and Organizational Learning », paru dans Organizational Dynamics en 1993 (volume 22, numéro 2, pages 24 à 39). Ensuite l'ouvrage « Dialogue and the Art of Thinking Together » (Currency, 1999), qui installe deux modèles largement repris depuis : les quatre champs de conversation et les quatre pratiques du dialogue.

Troisième temps, le champ reçoit son nom

L'expression « organisation dialogique » ne vient ni de Bohm ni d'Isaacs. Elle naît de l'article de Gervase Bushe, professeur de leadership et de développement des organisations à la Beedie School of Business de Simon Fraser University, et de Robert Marshak, de la School of Public Affairs de l'American University, « Revisioning Organization Development: Diagnostic and Dialogic Premises and Patterns of Practice », publié dans le Journal of Applied Behavioral Science en 2009 (volume 45, numéro 3, pages 348 à 368). Ils reprennent et développent l'ensemble dans « Dialogic Organization Development » (Berrett-Koehler, 2015).

En quoi un dialogue diffère-t-il d'une discussion ou d'un débat ?

Par sa finalité. Une discussion cherche à trancher entre des positions existantes, un dialogue cherche à produire une compréhension que personne n'avait en entrant. Bohm, Factor et Garrett fondent cette distinction sur l'étymologie, dans le texte de 1991.

Le mot dialogue vient de deux racines, « dia » qui signifie « à travers » et « logos » qui signifie « le mot », ou plus précisément « le sens du mot ». Le dialogue n'est pas une discussion, mot qui partage sa racine avec percussion et concussion, qui impliquent l'une comme l'autre de casser les choses en morceaux. D'après David Bohm, Donald Factor et Peter Garrett, « Dialogue: A Proposal », 1991. Traduction de l'auteur.

L'image est juste et elle est opérationnelle. Dans une discussion, chacun frappe le sujet avec son angle jusqu'à ce qu'il se fragmente en positions défendables. Dans un dialogue, le sens circule à travers le groupe et se transforme en circulant. Ce ne sont pas deux niveaux de qualité de la même activité, ce sont deux activités différentes. Une équipe de direction a besoin des deux, et confond presque toujours les deux.

Les quatre champs de conversation d'un groupe

William Isaacs décrit quatre états successifs que traverse un groupe qui apprend à dialoguer. Le modèle est utile parce qu'il évite un contresens fréquent : croire que l'inconfort d'une réunion est un échec, alors qu'il est souvent le passage obligé.

Les quatre pratiques individuelles

Isaacs identifie quatre gestes que chaque participant peut travailler, indépendamment du groupe. Ils sont d'une banalité trompeuse et personne ne les fait vraiment.

1. Écouter, c'est-à-dire entendre sans construire simultanément sa réponse. C'est le geste le plus rare en comité de direction et il rejoint directement l'écoute active telle que Carl Rogers l'a posée.
2. Respecter, au sens de considérer que l'autre voit quelque chose de réel que je ne vois pas encore, plutôt qu'il se trompe.
3. Suspendre, c'est-à-dire tenir sa propre certitude à distance assez longtemps pour l'examiner. C'est le geste central hérité de Bohm.
4. Exprimer sa voix, c'est-à-dire dire ce qui est vraiment à dire, y compris quand c'est coûteux. Sans ce quatrième geste, les trois premiers produisent une politesse sophistiquée.

Que change vraiment le dialogue à la performance ?

La recherche établit des corrélats robustes entre la qualité conversationnelle d'une équipe et sa capacité à apprendre et à produire, sans jamais démontrer qu'un dispositif de dialogue améliore mécaniquement un résultat financier. Cette nuance compte, et je préfère la poser avant les chiffres plutôt qu'en note de bas de page.

Ce que ces chiffres autorisent à dire, et ce qu'ils n'autorisent pas

Ils autorisent à dire que la capacité d'une équipe à se dire les choses est un déterminant mesuré de sa capacité à apprendre, et que l'apprentissage est lui-même fortement associé à la performance évaluée. Ils autorisent à dire que la répartition de la parole n'est pas une question de convivialité mais un paramètre de la qualité du résultat d'un groupe.

Ils n'autorisent pas à promettre un pourcentage de gain de productivité. Sur le coût des réunions improductives, en particulier, les chiffres qui circulent le plus proviennent d'éditeurs de logiciels ou de cabinets, sans méthodologie publiée et vérifiable. Ils ne figurent donc pas dans cet article. Un dirigeant qui vous cite un chiffre de ce type sans source vous vend quelque chose.

Deux notions plus anciennes complètent utilement ce tableau. Chris Argyris, avec Donald Schön, a distingué dès 1974 la théorie professée, celle que l'on affirme suivre, et la théorie d'usage, celle que révèlent nos actes. Il a ensuite décrit les routines défensives organisationnelles, ces mécanismes qui protègent les personnes de l'embarras tout en empêchant l'organisation d'apprendre. Un comité de direction qui professe l'ouverture et pratique l'évitement n'est pas malhonnête, il est simplement dans une routine défensive parfaitement décrite depuis quarante ans.

Ce mécanisme rejoint les dysfonctionnements classiques des équipes, où la peur du conflit produit une harmonie artificielle qui coûte bien plus cher que le désaccord qu'elle évite.

À quoi ressemble un vrai dialogue en comité de direction ?

Il ressemble à une réunion moins confortable, plus lente au démarrage, et dont le compte rendu est plus difficile à écrire. Voilà ce que j'observe concrètement, en accompagnement d'équipes dirigeantes.

Ce que fait une succession de monologues

Le format par défaut a des signatures très reconnaissables. Chacun s'adresse au dirigeant plutôt qu'au groupe, le regard cherche le bout de table. Le temps de parole se distribue selon la hiérarchie et non selon la pertinence sur le sujet. Personne ne pose de question à quelqu'un d'autre, on enchaîne des exposés. Et surtout, aucune position ne bouge entre le début et la fin. Ce n'est pas une réunion de décision, c'est une réunion de ratification.

Le coût n'est pas dans la réunion elle-même, il est après. Les vraies discussions se tiennent dans le couloir, à deux ou trois, et les arbitrages du comité se rejouent pendant les six semaines suivantes.

Les trois indicateurs que je regarde

Quand j'observe un comité de direction, je ne note pas les idées, je note trois choses.

• Le nombre de fois où quelqu'un dit « je ne sais pas ». Dans un comité en mode monologue, ce chiffre est zéro. L'incertitude y est vécue comme un aveu de faiblesse, donc chacun arrive avec des certitudes fabriquées pour l'occasion.
• Le nombre de questions réellement adressées à un pair. Pas les questions rhétoriques ni les objections déguisées en questions. Les vraies, celles dont on ignore la réponse.
• Le nombre de positions qui se déplacent en séance. C'est le seul indicateur qui compte vraiment. Une réunion où personne n'a changé d'avis n'avait pas besoin d'avoir lieu.

Je dois ajouter la réserve honnête. Cela ne marche pas à tous les coups. Quand le dirigeant a déjà tranché et cherche l'adhésion, le dispositif se retourne : l'équipe comprend en vingt minutes qu'on lui demande de valider, et le crédit du dirigeant baisse davantage que s'il avait simplement annoncé sa décision. Il n'y a pas de dialogue possible sur un sujet fermé, et le mensonge sur ce point ne tient jamais une séance entière. C'est aussi ce qui sépare le fait d'imposer une décision et celui de faire naître la confiance.

Une équipe de direction qui n'a jamais changé d'avis en séance depuis deux ans n'a pas un problème de communication. Elle a un problème de pouvoir, et aucun atelier ne le réglera.

Comment installer le dialogue sans réorganiser l'entreprise ?

En travaillant le cadre des conversations existantes, pas la structure. Quatre déplacements suffisent à changer la nature de ce qui se passe dans une instance, et aucun ne suppose de toucher à l'organigramme.

1. Séparer explicitement les temps de décision et les temps de dialogue. Annoncer avant la réunion si le sujet est ouvert ou déjà arbitré. C'est le déplacement le plus simple et le plus rentable. Un dialogue lancé sur une décision déjà prise détruit la confiance plus vite que l'absence de dialogue.
2. Rendre la répartition de la parole visible. Faire observer ou mesurer le temps de parole par personne, et le restituer au groupe sans commentaire. L'effet est immédiat parce que la plupart des dirigeants sous-estiment massivement leur propre part. C'est le point où l'étude de Woolley et de ses coauteurs devient un outil de travail et pas une curiosité académique.
3. Faire pratiquer la suspension. Demander à chacun d'énoncer la question qu'il se pose plutôt que la position qu'il défend. Cela paraît anodin et c'est le geste le plus difficile, parce qu'il oblige à admettre qu'on ne sait pas tout du dossier.
4. Confier le cadre à un tiers qui ne porte pas d'enjeu sur le fond. Un facilitateur tient le processus, le temps et la sécurité de parole, sans arbitrer le contenu. Le dirigeant ne peut pas tenir les deux rôles en même temps, et c'est précisément la posture de facilitation qui permet de tenir un cadre sans orienter le fond.

Monter d'un cran vers le collectif

Ces quatre déplacements traitent une instance. Pour aller au-delà, il faut regarder la maturité conversationnelle de l'organisation dans son ensemble, ce que décrivent les cinq niveaux d'intelligence collective d'un groupe de travail. Une équipe ne saute pas du niveau un au niveau cinq parce qu'un consultant est passé.

Sur les formats larges, la question de l'engagement se pose autrement. Le dialogue de Bohm supposait vingt à quarante personnes en cercle et un engagement volontaire. Dans une organisation, on obtient rarement ce volontariat par décret, et c'est là que la loi des deux pieds et l'autorégulation de la participation deviennent utiles : on ne force personne à rester dans une conversation à laquelle il ne contribue pas.

Quand le dialogue est-il une mauvaise réponse ?

Dans quatre situations au moins, ouvrir un dialogue aggrave la situation au lieu de l'améliorer. Les nommer est plus utile que de vendre une méthode universelle.

• Quand la décision est déjà prise. Le dialogue devient alors un dispositif de manipulation, et il est perçu comme tel. Mieux vaut annoncer clairement une décision descendante qu'organiser une consultation dont le résultat est écrit.
• Quand un conflit interpersonnel est ouvert et non traité. Un groupe en conflit ne dialogue pas, il rejoue son conflit avec de meilleurs outils. Il faut d'abord traiter le conflit pour lui-même avant d'espérer un dialogue de qualité.
• Quand l'urgence est réelle. Une crise appelle une chaîne de commandement claire et courte. Le dialogue se pratique avant et après, pas pendant l'incendie.
• Quand la sécurité de parole n'existe pas. Demander à des personnes exposées de « dire vraiment ce qu'elles pensent » sans avoir construit les conditions de cette parole, c'est leur faire porter un risque à votre place. Le travail préalable relève de la sécurité psychologique, pas de la technique d'animation.

Il existe enfin une limite propre au champ. Le dialogue de Bohm n'avait ni objectif, ni durée, ni livrable. Tout ce que le management en a tiré est une adaptation sous contrainte de temps et de résultat, ce qui est légitime mais change la nature de l'exercice. Une organisation qui prétend pratiquer « le dialogue de Bohm » dans un créneau de quatre-vingt-dix minutes avec un relevé de décisions pratique autre chose. Ce n'est pas grave, à condition de le dire.