Une réunion de lancement de transformation se déroule souvent sans accroc. Le sponsor présente le plan, chacun acquiesce, les objections se résument à deux questions de calendrier. Quelques mois plus tard, le projet bute sur ce que personne n'avait dit ce jour-là.
Otto Scharmer, économiste, enseignant à la MIT Sloan School of Management, voit dans ce scénario un problème d'attention. Les participants écoutaient depuis ce qu'ils savaient déjà. Sa théorie U décrit comment déplacer cette attention, d'abord chez celui qui conduit le changement, puis dans le groupe qui le vit.
Ses outils les plus utiles en entreprise tiennent en peu de choses, une grille d'écoute, une lecture des conversations et un parcours en cinq temps. Leur portée connaît aussi des limites que l'auteur reconnaît en partie lui-même.
Qu'est-ce que la théorie U d'Otto Scharmer ?
La théorie U est une approche de la conduite du changement qui part de l'intérieur de ceux qui agissent. Otto Scharmer l'a exposée dans Theory U, paru en 2007 puis réédité en 2016. Elle repose sur une proposition simple à énoncer, difficile à pratiquer. La qualité de ce qu'un système produit dépend de la qualité d'attention depuis laquelle ses membres opèrent.
Parmi les méthodes de conduite du changement en entreprise, elle se distingue par son point d'application. Les modèles classiques organisent des étapes, des rôles et une communication. La théorie U regarde l'écoute et la présence de ceux qui portent ces étapes.
L'angle mort du leadership
Scharmer emprunte son image au travail d'un peintre. On peut regarder le tableau achevé, observer le geste de peindre ou se placer avec l'artiste devant la toile encore blanche. Les études sur le leadership ont beaucoup décrit ce que font les dirigeants et la façon dont ils le font. Elles ont peu regardé la source d'où partent leur attention et leur intention. Scharmer appelle cet endroit l'angle mort.
Il attribue le germe de cette idée à Bill O'Brien, dirigeant d'entreprise, ancien PDG de la compagnie Hanover Insurance. Après des années de projets d'apprentissage organisationnel, O'Brien lui avait livré sa principale leçon, « the success of an intervention depends on the interior condition of the intervener ». La réussite d'une intervention tient à l'état intérieur de celui qui intervient.
Une synthèse de plusieurs sources
Scharmer crédite abondamment ses inspirations. Les trois gestes qui structurent la descente du U viennent d'un entretien mené à Paris en janvier 2000 avec Francisco Varela, neurobiologiste. Il situe son travail dans la phénoménologie et écrit que la lecture goethéenne de la science transmise par Rudolf Steiner y a laissé l'empreinte la plus marquante. La méthode est aujourd'hui diffusée par le Presencing Institute, cofondé par Scharmer.
Pourquoi apprendre du passé ne suffit-il pas toujours ?
Certaines situations n'ont simplement pas de précédent. Scharmer résume vingt ans de recherche-action en distinguant « two sources of learning », le passé et le futur qui émerge. Apprendre du passé suit une boucle connue qui va de l'action à l'observation, puis à la réflexion et à la conception d'une nouvelle action. Apprendre de ce qui émerge demande de lâcher ses outils habituels pour regarder la situation avec un regard neuf.
Trois formes de complexité
Pour savoir quand ce second apprentissage se justifie, Scharmer distingue trois complexités. La complexité dynamique éloigne la cause de son effet dans le temps ou dans l'espace. La complexité sociale naît d'intérêts et de visions du monde divergents entre parties prenantes. La complexité émergente se reconnaît à trois signes.
- La solution au problème est inconnue.
- L'énoncé du problème lui-même ne cesse de changer.
- On ne sait pas encore clairement qui sont les acteurs clés.
Plus cette complexité émergente est forte, moins l'expérience passée guide la décision. Une réorganisation de service ou le passage à un outil déjà éprouvé ailleurs relèvent surtout des deux premières formes. Une équipe qui doit inventer avec ses clients un service qui n'existe pas encore relève de la troisième.
Ce tri a une conséquence pratique. Quand l'expérience sait conduire un changement, un plan bien tenu suffit souvent et le U devient un détour coûteux. Il prend son sens lorsque les recettes habituelles échouent, en particulier quand la solution appliquée devient elle-même le problème.
Quels sont les quatre niveaux d'écoute de la théorie U ?
Scharmer distingue quatre manières d'écouter, chacune partant d'un endroit différent. On écoute depuis ses habitudes, depuis un esprit ouvert, depuis un cœur ouvert ou depuis une volonté ouverte. De tout le livre, cette grille est l'outil qui se transpose le plus vite dans une réunion d'équipe.
| Niveau | Phrase intérieure typique | D'où l'on écoute | Ce qui se passe |
|---|---|---|---|
| 1. Téléchargement | Je sais déjà. | Des habitudes et des jugements déjà formés. | Tout ce qui arrive confirme ce qu'on pensait. Le commentaire intérieur couvre la voix de l'autre. |
| 2. Écoute factuelle | Tiens, regarde ça. | D'un esprit ouvert. | On remarque ce qui surprend et les données qui contredisent l'attente. |
| 3. Écoute empathique | Je sens ce que tu ressens. | D'un cœur ouvert, depuis la place de l'autre. | On oublie son propre ordre du jour pour voir la situation par les yeux de l'autre. |
| 4. Écoute générative | Les mots manquent. | D'une volonté ouverte, depuis ce qui cherche à émerger. | Le temps semble ralentir. On sort de la conversation en n'étant plus tout à fait la même personne. |
Aucun niveau n'est bon en soi. Scharmer précise que le téléchargement convient à certaines situations. Il devient un problème quand on ne sait écouter que de cette façon au milieu d'un changement brutal. La compétence qu'il décrit consiste à passer d'un niveau à l'autre selon ce que la situation demande, puis à savoir lequel on pratique à l'instant.
Ce que la grille ajoute à l'écoute active
Le troisième niveau rejoint l'écoute active telle que le psychologue Carl Rogers l'a décrite en 1957. Rogers outille la compréhension de l'autre par la reformulation. Scharmer décrit plutôt l'endroit d'où l'on écoute. Les deux approches se complètent, l'une donnant un geste précis, l'autre une carte pour savoir où l'on se trouve.
Le quatrième niveau, le plus discuté
Scharmer reconnaît que l'écoute générative ne se force pas. On peut seulement en créer les conditions. Son conseil tient en peu de mots, ne rien faire, ne pas intervenir, ne pas décrocher, rester présent à ce qui veut émerger. Il le décrit dans un vocabulaire contemplatif que tous les contextes d'entreprise n'accueillent pas. Un manager peut travailler les trois premiers niveaux sans adopter ce registre.
Comment se déroule le parcours en U ?
Le U se descend puis se remonte. À la descente, le groupe suspend ses habitudes et observe le réel depuis plusieurs points de vue. Au fond du U, il se relie à ce qu'il veut faire naître. À la remontée, il prototype puis installe ce qui a fonctionné. Scharmer nomme cinq mouvements.
- Co-initier. Écouter ce qui appelle à agir, puis réunir les personnes concernées autour d'une intention commune.
- Co-sentir. Aller là où se joue le plus fort potentiel, observer longuement, écouter avec l'esprit et le cœur ouverts.
- Co-présencer. Prendre un temps de retrait, seul puis en groupe, pour se relier à l'avenir qui cherche à émerger. Le mot presencing mêle presence et sensing.
- Co-créer. Prototyper de petits essais pour explorer l'avenir en le faisant.
- Co-évoluer. Étendre ce qui fonctionne à un ensemble d'acteurs plus large en gardant la vue du tout.
Trois gestes pour descendre
Varela décrivait la suspension, la redirection et le lâcher-prise comme les gestes de base de la prise de conscience. Suspendre revient à mettre de côté ses schémas habituels pour observer d'un peu plus haut. Rediriger consiste à tourner l'attention de l'objet vers la source de ce qu'on perçoit. Lâcher prise demande de laisser partir ce qu'on tenait pour acquis, avec légèreté selon Varela.
Trois voix qui ferment les portes
À chacun de ces seuils, Scharmer place une voix intérieure qui en garde l'entrée. La voix du jugement, expression de Michael Ray, enseignant à l'université Stanford, ferme l'esprit. La voix du cynisme, toute prise de distance émotionnelle, ferme le cœur. La voix de la peur, celle de perdre ce qu'on a ou ce qu'on est, ferme la volonté. Il leur oppose la curiosité, la compassion et le courage.
Cette lecture offre un vocabulaire utile au manager qui accompagne une équipe dans un changement. Elle permet de parler d'une résistance en nommant ce qu'elle protège plutôt qu'en accusant une personne.
Prototype et pilote, deux attentes différentes
À la remontée, Scharmer distingue soigneusement le prototype du pilote. Un pilote doit réussir. Un prototype a le droit d'échouer, sa fonction étant d'apprendre le plus possible. Scharmer reprend le principe 0.8 en vigueur chez Cisco, selon lequel un premier prototype doit être présenté dans les trois ou quatre mois, même imparfait, pour susciter des réactions. Annoncer d'emblée qu'il s'agit d'un prototype évite de juger un apprentissage comme un échec.
Comment un manager peut-il se servir de la théorie U dans un changement ?
En commençant petit, par sa propre écoute puis par la lecture des conversations de son équipe. Trois pratiques décrites par Scharmer se prêtent à un usage immédiat qui ne demande pas de déployer toute la méthode.
Lire le champ de conversation d'une réunion
Scharmer décrit quatre champs de conversation. Dans le premier, on échange des politesses pendant que les vrais sujets se disent dans le couloir. Dans le deuxième, le débat, chacun défend son point de vue. Le troisième, le dialogue, voit chacun interroger ses propres présupposés. Le quatrième est un temps de création collective où les idées n'appartiennent plus à personne. Il définit ainsi le dialogue, « Dialogue is not people talking to each other. Dialogue is the capacity of a system to see itself. »
Il dit s'être inspiré pour ce modèle des travaux de William Isaacs, enseignant à la MIT Sloan School of Management. Les deux hommes ont travaillé ensemble au MIT Dialogue Project dans les années 1990. Le dialogue en organisation a sa propre histoire. Scharmer la prolonge avec son vocabulaire. Il met lui-même en garde contre une confusion fréquente entre le troisième champ et le quatrième.
Les deux derniers champs supposent un cadre où chacun peut exprimer un désaccord sans risque pour sa place. Les travaux sur la sécurité psychologique d'une équipe décrivent cette condition sous un autre angle.
Interroger ses parties prenantes avant de présenter son plan
Pour le mouvement de co-sentir, Scharmer propose des entretiens où l'on regarde son propre poste depuis la place de l'autre. Il cite les quatre questions qu'utilisent des directeurs récemment promus d'une entreprise mondiale auprès de leur hiérarchie, de leurs clients, de leurs équipes et de leur réseau. En voici une traduction libre.
- Quel est votre objectif le plus important et comment puis-je vous aider à l'atteindre ?
- À quels critères jugerez-vous que ma contribution a été utile ?
- Si je pouvais changer deux choses dans mon périmètre d'ici six mois, lesquelles vous apporteraient le plus ?
- Quels obstacles du système ont empêché les personnes à mon poste de répondre à vos attentes ?
Avant chaque entretien, il conseille un moment de calme pour poser son intention. Pour un manager qui porte un changement, ces questions renversent l'ordre habituel. Il écoute ceux qui vivront le changement avant de leur présenter ce qu'il a prévu.
Revoir chaque soir sa propre écoute
La pratique la plus simple dure quatre minutes. Chaque soir, on repasse sa journée pour repérer les moments d'écoute empathique ou générative. Si l'on n'en trouve aucun, on le note aussi. Scharmer annonce au bout d'un mois de pratique quotidienne un net progrès qu'il ne chiffre pas. Il suggère de la mener avec deux ou trois collègues pour en partager les constats.
Le livre propose enfin une clinique de cas entre pairs, d'une heure à une heure et quart, à cinq personnes. Elle s'apparente au groupe de codéveloppement et ses étapes, avec une consigne nette pour les pairs, écouter sans chercher à réparer ni à conseiller. Un temps de silence de trois minutes précède le moment où ils renvoient au porteur du cas les images et les ressentis que son récit a suscités.
Avant votre prochaine réunion sur un projet de changement, notez en trois lignes les objections que vous croyez déjà connaître. Pendant la réunion, relevez ce qui contredit ces notes. L'écart entre les deux montre le passage du téléchargement à l'écoute factuelle.
Que vaut la théorie U et où s'arrête-t-elle ?
La théorie U vaut comme cadre d'enquête et de pratique. Scharmer la situe lui-même comme de la phénoménologie appliquée, une pratique attentive pour explorer le champ social. Ses matériaux sont environ 150 entretiens menés avec des penseurs et des praticiens du management, de la connaissance et du changement, puis une vingtaine d'années de projets de recherche-action.
Ce statut appelle des précautions. Les chiffres associés à la méthode décrivent surtout sa diffusion. Selon Scharmer, le cours en ligne u.lab comptait fin 2015 environ 75 000 inscrits venus de 185 pays. Ce sont des chiffres de participation. Aucun ne compare des organisations accompagnées à un groupe témoin.
Scharmer pose aussi des limites à son propre dispositif. Un impact institutionnel réel suppose selon lui une intervention voulue et tenue dans la durée. Envoyer quelques personnes en retraite n'y suffit pas. Il prévient encore qu'appliqué comme une simple suite d'étapes, le U devient un outil mécanique de plus. On peut selon lui suivre le U comme un processus, l'appliquer comme un ensemble de principes ou agir depuis la source qu'il décrit.
Le risque de psychologiser un problème de structure
Le U place le levier dans l'attention de ceux qui agissent. Quand un blocage tient à un conflit de ressources, de pouvoir ou de statut, travailler l'écoute ne règle pas sa cause. D'autres praticiens placent le levier dans la forme même du dispositif d'animation, à l'image des Liberating Structures. Les deux lectures se complètent selon la nature du problème. La grille des trois complexités aide à choisir la bonne.
La frontière avec le soin
Certains exercices du U touchent au sens, à l'intime, à ce qu'on est prêt à lâcher. Ils restent un travail de groupe sur une situation professionnelle. Une souffrance psychique, un harcèlement ou une détresse relèvent du médecin du travail, du service de santé au travail ou d'un professionnel de santé. Le facilitateur qui en perçoit le signal suspend l'exercice puis oriente vers le bon interlocuteur.
D'où je parle
J'accompagne des équipes, des managers ainsi que des CODIR depuis 2012. Je pratique depuis la même année les Liberating Structures. Je suis aussi certifié et formateur en Intervention Orientée Solution, une approche qui part des ressources déjà présentes dans une équipe.
Questions fréquentes
L'écoute active de Carl Rogers donne une technique, reformuler pour vérifier qu'on a compris le cadre de référence de l'autre. La théorie U décrit quatre endroits d'où l'on peut écouter, du téléchargement à l'écoute générative. L'écoute active correspond à peu près au troisième niveau, l'écoute empathique.
Son auteur la présente comme de la phénoménologie appliquée, fondée sur des entretiens et des projets de recherche-action. Elle n'a pas été éprouvée par des études comparant des groupes accompagnés à des groupes témoins. Elle s'emploie donc comme un cadre de pratique et de lecture.
Les niveaux d'écoute, la revue de quatre minutes et la lecture des champs de conversation s'emploient sans formation particulière. Le parcours complet en cinq mouvements mobilise un groupe sur plusieurs mois et gagne à être accompagné par un facilitateur expérimenté.
Elle vise les situations où un groupe doit faire émerger une réponse qu'aucun expert ne détient. Dans les cinq niveaux d'intelligence collective du facilitateur, elle relève de l'émergence systémique, un niveau qui suppose une équipe déjà habituée à travailler ensemble.
Quand la solution est connue et que l'expérience sait conduire le changement, un plan bien tenu suffit. Quand le blocage tient à un arbitrage de ressources ou de pouvoir, c'est cet arbitrage qu'il faut traiter. Quand une personne souffre, elle relève du médecin du travail ou d'un professionnel de santé.
Par votre propre écoute. Pendant un mois, prenez quatre minutes chaque soir pour repérer les moments où vous avez écouté depuis la place de l'autre. Observez ensuite une réunion de votre équipe en notant dans quel champ de conversation elle se tient. Pour lire ces observations sur votre propre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Votre projet de changement s'enlise-t-il en réunion ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de regarder comment votre équipe écoute et décide avant de choisir un dispositif.
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- Theory U, Leading from the Future as It Emerges L'ouvrage de référence, avec l'angle mort du leadership, les quatre niveaux d'écoute, les cinq mouvements du U et les vingt-quatre principes qui les déclinent. Voir le livre →
- The Essentials of Theory U, Core Principles and Applications Le condensé lisible de la théorie, avec les pratiques quotidiennes minutées et la grille des quatre champs de conversation. Voir le livre →
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