Imaginez deux responsables d'équipe en désaccord sur la date de livraison d'un projet commun. Quelques semaines plus tard, ils ne s'écrivent plus qu'en mettant leur hiérarchie en copie. Chacun a rallié des soutiens. La date de livraison a disparu des échanges, remplacée par une question plus lourde, celle de savoir qui aura le dernier mot.
Le conflit a descendu plusieurs marches entre ces deux moments. Friedrich Glasl les a décrites une à une. Son modèle aide un manager à voir où en est un désaccord, ce qu'il peut encore régler lui-même et le moment où il lui faut de l'aide. L'article selon lequel la gestion de conflit tient en quatre étapes concrètes en propose une lecture simplifiée en quatre phases. Celui-ci reprend le modèle complet.
Qu'est-ce que l'escalade des conflits de Glasl ?
L'escalade des conflits de Glasl est un modèle en neuf marches qui décrit comment un désaccord glisse vers l'affrontement puis vers la destruction mutuelle. Ces marches se regroupent en trois paliers selon ce que les parties peuvent encore gagner. Le modèle sert d'abord à choisir la bonne intervention, chaque palier appelant une aide différente.
Friedrich Glasl, économiste et consultant en médiation, l'a publié en 1980 dans Konfliktmanagement, chez l'éditeur suisse Haupt. Le manuel en est à sa treizième édition, parue en 2024. Glasl y présente la dynamique de l'escalade comme le cœur de son modèle du conflit. Il écrit avoir reçu depuis la première édition de nombreuses confirmations de son utilité de la part des professionnels qui interviennent dans les conflits. Une version anglaise a paru en 1982 dans un ouvrage collectif sur la gestion des conflits et les relations de travail.
Sa définition du conflit éclaire le reste. Pour Glasl, il suffit qu'une seule des parties vive une incompatibilité avec l'autre et attribue à cette autre ce qui l'empêche d'agir comme elle le pense, le sent ou le veut. Un conflit peut donc exister bien avant que les deux intéressés en conviennent.
Pourquoi Glasl parle-t-il d'une descente ?
Glasl dessine l'escalade comme un escalier qui descend. Chaque marche entraîne les parties vers des formes de lutte plus primitives et de moins en moins contrôlables. Glasl ajoute que les parties agissent de façon de plus en plus irrationnelle et perdent de vue les conséquences de leurs actes, le plus souvent sans s'en apercevoir.
L'image a une conséquence pratique. Descendre se fait presque sans effort, par la pente des réactions de chacun. Remonter demande un geste voulu, des parties elles-mêmes ou d'un tiers.
En quoi diffère-t-il des autres échelles de conflit ?
D'autres échelles circulent dans les entreprises. Le modèle en cinq niveaux de Speed Leas est repris par des coachs d'équipes agiles. Il va du problème à résoudre jusqu'à la guerre ouverte. C'est un autre modèle, aux paliers différents. Mieux vaut ne pas le mêler aux neuf marches. Celles de Glasl ont l'intérêt de relier chaque palier à un type d'intervention. Elles ne répondent pas à la même question que la matrice de Thomas-Kilmann et ses cinq façons de gérer un conflit, consacrée au choix d'une posture.
Quelles sont les neuf marches de l'escalade ?
Les neuf marches vont du durcissement des positions à la chute commune dans l'abîme, en trois paliers de trois. Glasl leur donne des noms qui parlent d'eux-mêmes. Le tableau ci-dessous les traduit, résume ce que Glasl décrit à chaque marche et indique ce que l'on peut en voir dans une équipe.
| Palier | Marche | Ce que décrit Glasl | Ce qu'on peut voir dans une équipe |
|---|---|---|---|
| 1. Les deux peuvent gagner | 1. Durcissement | Les opinions se heurtent sans être encore perçues comme un conflit. | Les mêmes arguments reviennent d'une réunion à l'autre, les positions se raidissent. |
| 1. Les deux peuvent gagner | 2. Débat et polémique | Le désaccord tourne à la dispute, chacun veut convaincre l'autre. | Les échanges servent à marquer des points plus qu'à comprendre. |
| 1. Les deux peuvent gagner | 3. Des actes plutôt que des mots | Les conversations s'arrêtent, l'empathie pour l'autre partie se perd. | L'un avance seul sur le sujet disputé et met l'autre devant le fait accompli. |
| 2. L'un gagne, l'autre perd | 4. Souci de l'image et coalitions | Chacun cherche des alliés et se sent autorisé à dénigrer l'adversaire. | Des collègues sont pris à témoin, des camps se forment. |
| 2. L'un gagne, l'autre perd | 5. Perte de la face | L'adversaire est attaqué dans son identité, la confiance s'effondre. | Une mise en cause devant les autres, une humiliation en réunion. |
| 2. L'un gagne, l'autre perd | 6. Stratégies de menace et chantage | Les menaces servent à afficher sa propre puissance. | Des ultimatums, « c'est lui ou moi », la menace de porter l'affaire plus haut. |
| 3. Les deux y perdent | 7. Coups de destruction limités | L'adversaire n'est plus vu comme un être humain, il faut lui nuire par tous les moyens. | Rétention d'information, sabotage discret d'un dossier de l'autre. |
| 3. Les deux y perdent | 8. Fragmentation, destruction totale | Tout ce qui soutient l'adversaire doit être détruit. | Les attaques visent son équipe, ses soutiens, ses projets. |
| 3. Les deux y perdent | 9. Ensemble dans l'abîme | Sa propre perte est acceptée pourvu que l'adversaire tombe aussi. | Un projet que les deux laissent sombrer sans céder. |
Chaque palier change la nature de l'enjeu. Au premier, le sujet du désaccord reste au centre et une solution qui satisfait les deux parties demeure possible. Le deuxième fait passer la relation devant le sujet, l'issue se pensant désormais en vainqueur et en vaincu. Le troisième renverse la logique du gain. Nuire à l'autre y compte davantage que gagner soi-même.
Pourquoi un conflit descend-il d'une marche à l'autre ?
Un conflit descend parce que des mécanismes l'entraînent d'eux-mêmes, souvent à l'insu des personnes concernées. Glasl les appelle les moteurs de l'escalade et leur consacre un chapitre entier de son manuel. Quatre d'entre eux se reconnaissent facilement dans une équipe.
- Le miroir. Chaque partie répond à l'autre sur le même ton, un cran plus fort. Glasl parle de cercles vicieux nés du comportement en miroir. Peter Senge, professeur de management à la MIT Sloan School of Management, décrit la même boucle dans La cinquième discipline. « Plus A se veut convaincant, plus B se sent agressé. »
- L'avalanche des sujets. Le désaccord de départ en attire d'autres, griefs anciens compris. Dans le même mouvement, chacun simplifie la situation en une histoire où l'autre a tort.
- La personnalisation. Le cercle des personnes impliquées s'élargit pendant que le problème se résume à un nom. On ne discute plus d'un calendrier, on discute de quelqu'un.
- L'anticipation pessimiste. Chacun prête à l'autre l'intention du pire et agit pour s'en protéger, ce qui accélère la descente.
Glasl décrit aussi des seuils entre les marches. Son manuel consacre une section aux émotions qui dominent chaque étape et à ce que vivent les parties au moment de franchir un seuil. Pour un manager, sentir qu'un seuil approche compte davantage que nommer la marche exacte. La colère au travail se lit comme un signal qui aide à le repérer.
L'escalade peut aussi se faire en silence. Glasl distingue les conflits chauds et les conflits froids et montre que la descente peut emprunter l'une ou l'autre voie. Une équipe silencieuse peut donc se trouver plus bas qu'une équipe qui se dispute à voix haute.
Jusqu'où un manager peut-il régler un conflit seul ?
Un manager peut régler seul un conflit du premier palier, à condition de ne pas en être partie. Tant que les deux personnes parlent du sujet et peuvent encore y gagner l'une et l'autre, une conversation bien conduite suffit souvent. Plus bas, la situation commence à lui échapper pour deux raisons.
La première tient à sa place. Un manager ne peut pas jouer le tiers dans un conflit qui l'oppose lui-même à un collaborateur ou à un pair. La seconde tient au palier. Dès la quatrième marche, chaque partie cherche des alliés. Le manager qui intervient devient alors, aux yeux de l'une d'elles, un soutien à gagner ou un adversaire de plus.
Sa position hiérarchique pèse aussi. Le manager qui tranche un désaccord entre deux collaborateurs ne modère plus. Il arbitre ou il impose, deux rôles que Glasl place plus loin dans sa grille, face à des conflits plus avancés. Trancher trop tôt prive les parties de la solution qu'elles auraient pu trouver ensemble. Le réflexe ressemble à celui du manager sauveur qui règle les problèmes à la place des autres.
Avant d'intervenir, demandez-vous si vous êtes partie au conflit, même de loin. Si la réponse est oui, votre rôle consiste à faire venir un tiers plutôt qu'à en tenir lieu.
Quel tiers faire venir à chaque palier ?
Plus le conflit est bas, plus le tiers doit pouvoir décider à la place des parties. Glasl range les rôles de tiers selon le degré d'escalade et les fait passer d'interventions non directives à des interventions directives. Son manuel en retient six principaux, présentés ici dans leur ordre :
- La modération. Le tiers anime l'échange et laisse aux parties le contenu comme la solution.
- L'accompagnement du processus. Le tiers travaille avec les parties sur leur relation et sur la façon dont le conflit s'est construit.
- L'accompagnement systémique et thérapeutique. Le tiers revient sur les schémas installés qui entretiennent le conflit.
- La médiation. Le médiateur aide les parties à négocier un accord qu'elles acceptent.
- L'arbitrage. Un tiers que les parties reconnaissent tranche à leur place.
- L'intervention d'autorité. Une instance qui a le pouvoir d'imposer décide, avec ou sans l'accord des parties.
Dans une entreprise, ces rôles prennent des visages connus. Un manager qui n'est pas partie, un facilitateur ou un collègue respecté peut modérer. Un coach ou un consultant en développement des organisations accompagne le processus. Un médiateur professionnel conduit la médiation. L'arbitrage et l'intervention d'autorité reviennent à la hiérarchie. Elle redistribue alors des responsabilités ou sépare les parties.
Ramenée aux paliers, la grille se lit simplement. Le premier palier relève de la modération. Le deuxième demande un accompagnement du processus ou une médiation, tant que les parties acceptent de s'asseoir à la même table. Au troisième, l'arbitrage ou l'intervention d'autorité visent un objectif plus modeste, celui de limiter les dégâts.
Un conflit qui s'accompagne de harcèlement ou de souffrance psychique sort de cette grille. Il relève des ressources humaines, du médecin du travail et des professionnels de santé. Glasl consacre d'ailleurs une section distincte de son manuel à la notion de harcèlement moral. La santé mentale des managers reste souvent un angle mort de la prévention, y compris dans les conflits qu'ils ont à gérer.
Comment faire remonter un conflit d'une marche ?
En contrariant ses moteurs, un geste après l'autre. Les quatre gestes suivants conviennent au premier palier et au début du deuxième, quand les parties se parlent encore.
1. Situer la marche à deux
Le premier geste consiste à nommer ensemble l'endroit où en est le désaccord. Le manager ou le tiers montre les neuf marches et demande à chacun de placer la situation. Si les deux réponses diffèrent, l'écart devient un sujet de discussion en soi, moins brûlant que le fond. Une question aide à démarrer. Sur quelle marche étions-nous il y a un mois et sur laquelle sommes-nous aujourd'hui ?
2. Revenir aux sujets de départ
Contre l'avalanche des sujets, le remède passe par l'inventaire. Glasl propose de dresser la liste des points de désaccord puis de les fractionner, une démarche qu'il emprunte à Roger Fisher, professeur de droit à Harvard. Chaque point se traite ensuite à part. Un désaccord sur un calendrier se règle plus facilement quand il n'emporte pas avec lui des griefs anciens.
Le tri gagne à distinguer les trois types de conflit en équipe selon qu'ils portent sur la tâche, la relation ou le processus. Un désaccord sur la tâche se discute. Un grief sur la relation demande d'abord d'être entendu.
3. Casser le miroir par une question
Le miroir se brise quand l'une des parties cesse de répondre sur le même ton. Senge propose d'introduire de l'exploration dans un échange réduit à l'argumentation, avec des questions comme « Qu'est-ce qui vous conduit à ce point de vue ? ». La question ne concède rien sur le fond. Elle rend à l'autre sa place d'interlocuteur.
Ce geste demande une préparation. Toute conversation difficile contient trois conversations. Elle porte à la fois sur les faits, sur les émotions et sur l'image de soi. La communication non violente transforme un reproche en demande et sert le même but.
4. Faire venir un tiers avant la quatrième marche
Le signal le plus net tient aux alliances. Quand l'une des parties commence à rallier des soutiens, à prendre des collègues à témoin ou à mettre la hiérarchie en copie, le conflit entre au deuxième palier. Faire venir un tiers à ce moment coûte moins qu'attendre la marche suivante. Le demander n'a rien d'un aveu d'échec. C'est la décision d'un manager qui a vu le seuil arriver.
Où s'arrête le modèle de Glasl ?
Le modèle décrit et oriente. Dans une équipe, un conflit peut montrer les signes de deux marches à la fois sans que le passage de l'une à l'autre se date au jour près.
Glasl appuie son modèle sur les confirmations reçues des praticiens depuis 1980. La recherche empirique à son sujet reste rare, faute d'outil pour mesurer l'escalade. Une étude publiée en 2023 dans Frontiers in Psychology a construit un questionnaire fondé sur ses marches. Ses auteurs concluent que les conflits se rangent dans des stades distincts, après avoir fusionné les deux dernières marches. Le modèle vaut d'abord comme grille de lecture partagée, utile pour décider à temps.
Il a été pensé pour des conflits de toutes tailles. Glasl distingue les conflits entre personnes, ceux qui opposent des groupes et ceux qui traversent des sociétés entières. Ramené à une équipe, il gagne à être lu pour ce qu'il apporte au manager, un repère pour savoir quand passer la main.
Le modèle ne dit pas non plus comment conduire l'échange. Il indique la marche et le type d'aide. La conversation elle-même se prépare avec d'autres outils, ceux de l'écoute, de l'affirmation de soi et de la négociation.
Questions fréquentes
Friedrich Glasl, économiste et consultant en médiation. Il l'a publié en 1980 dans son manuel Konfliktmanagement. La treizième édition du livre date de 2024. Une version anglaise a paru en 1982 dans un ouvrage collectif publié par Springer.
Les marches 1 à 3 forment le palier gagnant-gagnant. Les deux parties peuvent encore y trouver leur compte. Le palier gagnant-perdant couvre les marches 4 à 6, l'issue s'y pensant en vainqueur et en vaincu. Avec les marches 7 à 9 vient le palier perdant-perdant, d'où les deux parties sortent perdantes.
Dès que des camps se forment, à la quatrième marche, un tiers devient utile. La médiation convient au deuxième palier, tant que les parties acceptent encore de négocier ensemble. Au premier palier, une modération suffit souvent.
Oui. Glasl l'applique aux conflits entre personnes comme aux conflits entre groupes ou entre organisations. Dans une équipe, il aide surtout à repérer le moment où deux collègues commencent à rallier des soutiens.
Le modèle de Glasl situe le degré d'un conflit et le type d'aide qu'il appelle. La matrice de Thomas-Kilmann décrit cinq postures possibles face à un conflit, de la compétition à l'évitement. La première dit où en est le conflit, la seconde aide à choisir comment s'y engager.
Par situer la marche avec les personnes concernées, puis par dresser la liste des sujets de désaccord pour les traiter un à un. Si des camps se forment, faites venir un tiers. Pour choisir l'aide qui convient à votre situation, réservons un échange de 30 minutes.
Un conflit s'installe dans votre équipe ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de situer le conflit et de choisir l'aide qui convient à son palier.
Réserver un échange découverte (30 min)Allez plus loin
- Konfliktmanagement, Ein Handbuch für Führung, Beratung und Mediation Le manuel d'origine du modèle en neuf marches, avec les moteurs de l'escalade et les rôles de tiers, en allemand. Voir le livre →
- La cinquième discipline L'organisation apprenante en cinq disciplines, avec l'archétype de l'escalade et l'équilibre entre argumentation et exploration. Voir le livre →
Liens affiliés
