Deux vérités et un mensonge, l'animal qui vous ressemble, le meilleur souvenir de vacances. Le jeu fait sourire et la salle se détend un peu. Puis la réunion commence pour de bon, vingt minutes plus tard, sur un sujet dont aucun participant n'a encore dit un mot.
Le brise-glace doit sa mauvaise réputation à ce décalage. Les participants y voient du temps pris au travail, l'animateur un passage obligé dont il attend peu. La faute revient moins à l'ouverture elle-même qu'à ce qu'on lui demande de faire.
Bien choisie, une ouverture fait parler chacun dans les premières minutes, sur la question qui réunit le groupe. Elle prend de cinq à vingt minutes selon la taille de la salle et sert déjà le travail du jour. Cet article prolonge celui qui montre que l'art de réunir commence avant l'ouverture de la réunion. Il s'appuie sur les formats que les Liberating Structures ont conçus pour inclure chaque participant.
À quoi sert un brise-glace en début de réunion ?
Un brise-glace sert à faire entrer chaque participant dans la réunion par la parole, dès les premières minutes. Le mot traduit l'anglais icebreaker, le navire qui ouvre un passage dans la banquise. En réunion, la glace désigne la retenue des premiers instants, quand chacun arrive encore occupé par la séance précédente, un trajet ou un message reçu dans le couloir.
Les facilitatrices Esther Derby et Diana Larsen ont décrit ce moment dans Agile Retrospectives (2006). Le livre porte sur les rétrospectives d'équipe, mais sa leçon sur l'ouverture vaut pour toute réunion de travail. Les autrices demandent à chacun de parler dès le début. Selon elles, la personne qui ne dit rien au départ reçoit une permission tacite de se taire jusqu'à la fin (« tacit permission to remain silent for the rest of the session »). Celle qui ne parle pas tôt risque aussi de ne pas adhérer aux décisions du groupe.
Leur exemple tient en une scène. À la fin d'une rétrospective, une participante d'habitude silencieuse s'étonne d'avoir autant parlé. L'animateur lui avait simplement demandé de dire son nom dans les cinq premières minutes. Les deux autrices jugent le geste trop simple en apparence et constatent qu'il marche.
Que distingue un brise-glace d'un énergiseur ou d'un check-in ?
Les trois mots circulent comme des synonymes alors qu'ils désignent trois gestes. Le brise-glace ouvre la séance. L'énergiseur relance en cours de route un groupe fatigué, souvent en le faisant bouger. Derby et Larsen placent le check-in en tête de leurs activités d'ouverture. Il pose une seule question à laquelle chacun répond d'un mot ou d'une phrase courte.
Une ouverture utile rend trois services. Elle fait parler chacun tôt, elle met le sujet du jour sur la table puis elle renseigne l'animateur sur l'état du groupe. Un jeu sans lien avec le travail rend le premier service et manque les deux autres.
Pourquoi tant de brise-glaces agacent-ils les participants ?
Parce que beaucoup n'ont aucun rapport avec la raison pour laquelle le groupe s'est réuni. Derby et Larsen posent un critère simple. Une activité dont on ne peut pas discuter le lien avec le travail sort du programme. Elles précisent qu'elles se servent souvent de jeux et de simulations quand ils servent un objectif. Ce qu'elles écartent, ce sont les brise-glaces, énergiseurs et jeux sans rapport avec le travail (« Icebreakers, energizers, and games that don’t relate to the work don’t fit in retrospectives »).
La formatrice en entreprise Sharon L. Bowman fait le même constat dans Training from the Back of the Room! (2008). Pour elle, le brise-glace habituel a souvent peu à voir avec le sujet de la formation. Il aide les participants à se connaître et à se sentir plus en sécurité, mais il prend un temps précieux à l'apprentissage. Bowman lui laisse pourtant une place quand le temps ne manque pas. Un groupe à l'aise ose davantage poser des questions, donner son avis et se tromper.
Le calcul qui condamne le long tour de présentation
Le tour de table où chacun se présente longuement coûte cher. Derby et Larsen invitent à faire le calcul. Dans une équipe de dix personnes où chacun parle trois minutes, trente minutes passent en présentations. Elles demandent plutôt à chacun un mot ou deux sur ce qu'il espère de la séance.
Le tour de table a un second défaut, plus discret. Pendant que l'un parle, les autres attendent leur tour sans pouvoir construire leur propre réponse. Les derniers réagissent alors aux premiers au lieu de répondre à la question. L'article sur les réunions qui pénalisent les collaborateurs introvertis détaille ce mécanisme connu en psychologie sociale sous le nom de blocage de production.
Comment changer un jeu en ouverture utile ?
Bowman propose de remplacer le brise-glace par ce qu'elle appelle une connexion (connection). L'activité relie les participants entre eux et au sujet dans le même mouvement. Son exemple part d'un jeu très répandu, deux vérités et un mensonge. Chacun y énonce trois affirmations sur lui-même et le groupe devine laquelle est fausse. Pour en faire une connexion, les participants énoncent des affirmations sur le sujet de la formation ou sur leur propre rapport à ce sujet.
La conversion tient souvent à un détail. Le portrait chinois d'une équipe, où chacun dit quel animal la représenterait et pourquoi, parle du collectif sans demander à chacun de se dévoiler. La matière utile se loge dans le pourquoi. Il fait dire à chacun comment il vit le travail commun. Derby et Larsen mettent d'ailleurs en garde contre la métaphore qui paraîtrait futile ou ridicule à l'équipe.
Quelles ouvertures servent vraiment le travail de la réunion ?
Les ouvertures qui suivent répondent à des situations différentes. Chacune fait parler tous les participants dans les premières minutes et porte sur le sujet du jour. Elles se distinguent par la taille du groupe, le temps disponible et ce que l'animateur veut apprendre.
Le tour d'un mot avec droit de passer
Il s'agit du check-in de Derby et Larsen. Après l'accueil et le rappel du but, l'animateur pose une seule question, préparée à l'avance. Chacun y répond d'un mot ou d'une phrase courte, en cinq à dix minutes selon la taille du groupe. Les autrices proposent par exemple de demander à chacun ce dont il a besoin de cette séance ou ce qu'il en espère.
Chacun garde le droit de passer. Derby et Larsen remarquent que dire qu'on passe fait déjà entendre sa voix dans la salle (« Even saying “I pass” will make sure their voice is heard in the room »). L'animateur s'abstient aussi de commenter les réponses. Un compliment adressé à l'un laisse les autres se demander ce que valait leur propre réponse.
Après un conflit ou un échec, les autrices proposent une variante. L'équipe retient quatre ou cinq mots d'émotion, par exemple content, en colère, inquiet, triste ou plein d'espoir, puis chacun choisit le sien. Ce choix fermé rend acceptable d'éprouver des sentiments forts sur ce qui vient de se passer.
La question d'échelle
La question d'échelle vient de l'approche orientée solution, une méthode d'accompagnement partie de ce qui fonctionne déjà. L'animateur demande à chacun de situer l'équipe ou le projet sur une échelle de 0 à 10, puis ce qui fait que la note n'est pas plus basse. La première réponse donne une mesure partagée en quelques minutes. La seconde fait parler de ce qui tient déjà avant de parler de ce qui manque.
Elle convient aux réunions qui reviennent, point d'équipe, comité de projet ou rétrospective, parce que les notes se comparent d'une séance à l'autre. L'article de ce site sur les Liberating Structures la place en ouverture d'un 1-2-4-Tous. Elle y change une discussion d'opinions en travail sur une distance mesurable.
Le 1-2-4-Tous sur la question du jour
Le 1-2-4-Tous ouvre une réunion directement sur son sujet. Henri Lipmanowicz, ingénieur et ancien dirigeant de Merck, l'a conçu avec le consultant Keith McCandless dans le répertoire des Liberating Structures. Chacun réfléchit seul une minute sur une question réelle, échange à deux, affine à quatre, puis quelques idées remontent en plénière. Le 1-2-4-Tous remplace le tour de table en quinze minutes environ.
Ouvrir ainsi revient à commencer la réunion par le travail. La question ressemble à celle qu'on aurait posée au bout d'une demi-heure, par exemple « Qu'est-ce qui pourrait nous empêcher de livrer ce projet à la date prévue ? ». La minute de silence protège ceux qui formulent leur pensée avant de la dire. La plénière part d'idées déjà discutées deux fois.
L'Impromptu Networking pour un grand groupe
L'Impromptu Networking sert quand la salle est grande ou que les participants se connaissent peu, à l'ouverture d'un séminaire ou d'une journée qui réunit plusieurs services. Les créateurs du 1-2-4-Tous le décrivent aussi dans The Surprising Power of Liberating Structures (2014). Les participants se lèvent et forment des paires, de préférence avec quelqu'un d'un autre service. Chacun dispose de deux minutes pour répondre à deux questions, puis les paires se défont et se reforment. Le livre recommande trois tours, soit une vingtaine de minutes.
Les questions proposées portent sur le travail à venir (« What big challenge do you bring to this gathering? What do you hope to get from and give this group or community? »). Quel grand défi chacun apporte-t-il à cette rencontre ? Qu'espère-t-il recevoir de ce groupe et lui apporter ? Les auteurs y voient un moyen d'aider les personnes timides à se mettre en route. D'un tour à l'autre, chacun raconte de nouveau son défi et le précise.
| Ouverture | Durée | Ce que demande l'animateur | Ce qu'elle apporte | Quand la choisir |
|---|---|---|---|---|
| Tour d'un mot (check-in) | 5 à 10 min | Un mot ou une phrase courte sur une question unique, avec droit de passer | Chacun parle dès l'ouverture, l'animateur lit l'état du groupe | Réunion d'équipe, rétrospective, séance après un conflit |
| Question d'échelle | 5 à 10 min | Une note de 0 à 10, puis ce qui fait qu'elle n'est pas plus basse | Une mesure partagée et ce qui tient déjà | Réunion récurrente, suivi de projet |
| 1-2-4-Tous | 12 à 15 min | Seul, à deux, à quatre, puis en plénière sur la question du jour | Les idées de toute la salle avant le débat | Réunion de travail, CODIR, atelier |
| Impromptu Networking | 20 min | Trois tours en paires, deux minutes par personne et par tour | Des liens neufs et les défis de chacun | Séminaire, grand groupe, services qui se connaissent peu |
Reste la question des preuves. Les ouvrages consultés pour cet article décrivent ces ouvertures en praticiens et n'en citent pas d'évaluation mesurée. Ce qu'elles produisent se constate en salle, sur la répartition de la parole dès les premières minutes.
D'où je parle
Depuis 2012, je pratique la facilitation et j'accompagne des équipes, des managers comme des CODIR. Les Liberating Structures font partie de ma pratique depuis la même année. Quand j'anime certaines d'entre elles et des forums ouverts, je propose la loi des deux pieds du forum ouvert. Dans ces ateliers de pollinisation, elle amplifie le mouvement et les participants portent les meilleures idées dans les meilleurs groupes.
En ouverture d'un accompagnement d'équipe, j'aime souvent utiliser le modèle de Tuckman et ses étapes du développement d'équipe. Il sert de carte partagée qui rend la discussion possible avant de travailler sur ce que l'équipe fait réellement. Commencer par le sujet vaut aussi à cette échelle.
Comment choisir la question qui ouvre la réunion ?
En partant du but de la réunion. La facilitatrice professionnelle Priya Parker demande de l'écrire en une phrase avec laquelle un participant pourrait être en désaccord. Elle déconseille aussi d'ouvrir une séance par la logistique, comme le rappelle l'article consacré à l'art de réunir. Une bonne question d'ouverture découle de ce but et passe quatre tests.
- Le sujet. Elle porte sur la réunion du jour. Un participant comprend en l'entendant pourquoi il est là.
- L'accès. Chacun peut y répondre sans préparation, le nouvel arrivé comme le plus ancien.
- L'exposition. Elle demande un avis, une attente ou une note et laisse la vie privée de chacun hors de la salle.
- La suite. Sa réponse resservira. Notée au tableau, elle nourrit le reste de la séance.
Quelques exemples selon la réunion, à adapter à votre contexte :
- Point d'équipe de la semaine. Quel sujet doit absolument avancer d'ici vendredi ?
- Lancement de projet. Dans trois mois, qu'est-ce qui vous ferait dire que ce projet a réussi ?
- Rétrospective. De 0 à 10, comment s'est passée cette période pour vous ?
- Séance de décision. En un mot, où en êtes-vous sur la décision du jour ?
- Atelier de formation. Quelle situation de votre travail aimeriez-vous mieux traiter en sortant d'ici ?
Un exemple montre le dernier test à l'œuvre. Un atelier consacré à la communication peut ouvrir sur un tour d'un mot autour de la principale difficulté de communication de chacun au quotidien. Notés en carte mentale au tableau, les mots deviennent la matière de l'exercice suivant. L'ouverture a déjà commencé le travail.
Comment ouvrir un CODIR ou une réunion en visioconférence ?
En gardant la question sur le sujet et en réglant ce que le lieu complique. En comité de direction, la difficulté vient des statuts. À distance, elle vient de l'écran.
En comité de direction
Un comité de direction se prête mal au jeu. Ses membres se connaissent, leur temps est compté et un exercice ludique y passe vite pour un manque de sérieux. Le comité a pourtant besoin d'une ouverture, parce que les statuts y pèsent sur la parole plus qu'ailleurs. Quand le dirigeant s'exprime le premier, il cadre les réponses qui suivent.
Faire écrire à chacun sa réponse avant de la dire règle une bonne part du problème. L'ordre de parole fait le reste. Quand la question demande de se découvrir, une difficulté ou une inquiétude, le dirigeant qui répond le premier montre qu'elle est sans danger. Il pose ainsi un premier geste de sécurité psychologique. Quand la question demande une position, il gagne à parler en dernier pour ne pas ancrer l'avis de ses directeurs.
Avant un débat de décision, je fais recueillir les positions par écrit, très souvent sur des post-it. Elles rendent visibles les options, les accords et les désaccords. Chacun a le temps de réfléchir, rien ne s'oublie et l'équipe garde la trace de ce qui s'est dit de bien.
En visioconférence
À distance, la glace est plus épaisse. Caméras coupées, micros fermés, chacun reste retenu dans sa fenêtre. Faire dire un mot à chaque participant dans les premières minutes y compte encore plus qu'en salle.
Le chat accélère le tour d'un mot. Chacun écrit sa réponse sans l'envoyer, puis tous l'envoient au signal de l'animateur. Les premières réponses n'influencent plus les suivantes. Le 1-2-4-Tous à distance suit la même logique et peut passer directement de la réflexion seule à des trios, en salles de sous-groupes. Une question d'échelle se prête enfin à un sondage. L'animateur en affiche le résultat puis demande au groupe ce qu'il y lit.
Que faire quand l'ouverture révèle un malaise ?
En faire le sujet de la séance. Derby et Larsen décrivent une ouverture conçue pour le repérer, l'ESVP. Chacun indique anonymement sur un papier plié dans quel état d'esprit il vient. Il se dit explorateur avide d'apprendre, acheteur qui repartira content avec une idée, vacancier heureux d'être loin de son bureau ou prisonnier qui aurait préféré faire autre chose. L'animateur recueille les papiers, dessine l'histogramme et demande au groupe ce que ces chiffres lui disent.
Si la majorité de la salle se déclare prisonnière, les autrices sont nettes. C'est ce sujet qu'il faut traiter, sans quoi la séance n'ira nulle part. Elles ajoutent qu'un animateur qui a préparé sa séance sera rarement surpris par un tel résultat. Un tour d'un mot peut révéler la même chose de façon moins formelle, quand plusieurs réponses disent la lassitude.
Ce que l'ouverture fait apparaître se traite avec le groupe, dans le cadre de la réunion. Une souffrance exprimée par un participant, un conflit ancien entre deux personnes ou une situation de harcèlement dépassent ce cadre. Ils appellent un échange en privé puis, selon le cas, les ressources humaines, la médecine du travail ou un professionnel de santé. Une ouverture bien conçue laisse la vie privée de chacun hors de la salle.
Questions fréquentes
Le brise-glace ouvre la séance et fait entrer chacun dans la réunion par la parole. L'énergiseur relance en cours de route un groupe fatigué, souvent en le faisant bouger. Les deux gagnent à garder un lien avec le travail du jour, comme le demandent Esther Derby et Diana Larsen.
De cinq minutes pour un tour d'un mot à une vingtaine de minutes pour un Impromptu Networking en grand groupe. Derby et Larsen rappellent qu'un tour de présentation de trois minutes par personne coûte trente minutes à une équipe de dix. La durée se juge à ce que l'ouverture apporte à la suite de la séance.
Une ouverture courte suffit, sans jeu. Un tour d'un mot ou une question d'échelle prend quelques minutes et fait parler chacun avant le premier sujet. Posée chaque semaine, la même question d'échelle montre aussi comment l'équipe évolue d'une séance à l'autre.
Le laisser passer, sans commentaire. Derby et Larsen annoncent ce droit dès la consigne, en remarquant que dire qu'on passe fait déjà entendre sa voix dans la salle. Un refus qui revient de séance en séance se discute ensuite en tête-à-tête, pour comprendre ce qu'il signale.
Oui. Le tour d'un mot passe par le chat, chacun écrivant sa réponse sans l'envoyer avant le signal de l'animateur. La question d'échelle se prête à un sondage. Le 1-2-4-Tous à distance peut passer directement de la réflexion seule à des trios en salles de sous-groupes.
Par le but, écrit en une phrase. Choisissez ensuite une question liée à ce but. Chacun doit pouvoir y répondre d'un mot. Annoncez le droit de passer, notez les réponses puis reprenez-les dans la séance. Pour revoir ensemble l'ouverture d'une réunion ou d'un atelier, réservons un échange de 30 minutes.
Vos réunions mettent-elles vingt minutes à démarrer ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de regarder comment s'ouvrent vos réunions et vos ateliers, puis de choisir l'ouverture qui sert leur but.
Réserver un échange découverte (30 min)Allez plus loin
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