Une nouveauté se répand d'abord par les conversations entre personnes qui se connaissent. Everett Rogers, sociologue spécialiste de la communication, en a fait l'objet de Diffusion of Innovations, publié pour la première fois en 1962 et réédité jusqu'en 2003. Dans un article paru en 2005 dans The Innovation Journal, cosigné avec trois coauteurs de l'université du Nouveau-Mexique, il résume le mouvement en quelques lignes. L'innovation entre le plus souvent dans un groupe par un innovateur ou un adopteur précoce. Elle circule ensuite par les liens sociaux qui le traversent.
L'IA générative suit le même chemin. La direction informatique déploie les licences, la direction générale signe la charte, les ressources humaines programment les formations. L'usage se décide ailleurs, entre deux bureaux, quand une collègue montre à une autre comment elle a gagné une heure sur un compte rendu ou pourquoi elle a renoncé à confier un calcul à l'outil.
Un réseau d'ambassadeurs de l'IA donne une forme à ce mouvement. Il compte parmi les étapes décrites dans notre guide sur la conduite du changement IA et l'accompagnement des équipes dans l'adoption.
Qu'est-ce qu'un réseau d'ambassadeurs de l'IA ?
C'est un groupe de volontaires répartis dans les métiers de l'organisation qui essaient l'IA sur leur propre travail, aident leurs collègues à faire de même et rapportent ce qu'ils observent à ceux qui décident. Le rôle s'ajoute au poste pour une durée convenue à l'avance.
Montrer, aider, rapporter
L'ambassadeur tient trois gestes qui se nourrissent l'un l'autre.
- Montrer. Il rend visibles des usages tirés de son métier, réussis ou ratés, sur des dossiers que ses collègues reconnaissent.
- Aider. Il répond aux questions de ses voisins de bureau, à partir de leurs tâches à eux.
- Rapporter. Il fait remonter les obstacles, une règle floue, un accès refusé, une qualité insuffisante pour le métier, vers les personnes qui peuvent les lever.
Le troisième geste est le plus facile à oublier. Sans lui, le réseau devient un service de démonstration à sens unique.
À côté de la hiérarchie, à côté du manager
Le dispositif emprunte au système double que John Kotter, professeur de leadership, propose dans Accelerate (2014). Un réseau de volontaires s'y adosse à la hiérarchie existante. Le réseau de Kotter porte des initiatives stratégiques. Celui des ambassadeurs porte un apprentissage, celui d'un outil dont l'intérêt change d'un métier à l'autre. Ce que Kotter décrit de la conduite du changement éclaire la logique d'ensemble, l'IA en précise le contenu.
Le réseau ne se substitue pas non plus au manager de proximité. Le manager accorde dans son équipe le temps d'apprendre et le droit d'essayer. L'ambassadeur apporte l'exemple d'un pair et les astuces propres au métier. Les deux rôles se renforcent dès lors que chaque manager sait qui tient celui d'ambassadeur dans son périmètre et ce qu'on attend de cette personne.
Pourquoi l'IA se diffuse-t-elle mieux de pair à pair ?
Parce que la plupart des doutes qu'elle soulève se lèvent en regardant quelqu'un s'en servir sur un travail que l'on connaît. Une démonstration générique répond à la question de l'outil. Le collègue d'à côté répond à celle du métier.
Cinq qualités qui font adopter une nouveauté
Rogers et ses coauteurs rappellent qu'une innovation s'adopte plus vite quand elle paraît plus avantageuse que la pratique qu'elle remplace, compatible avec les valeurs et l'expérience des gens, facile à comprendre et à adapter, observable, divisible pour un essai. L'IA générative présente une difficulté sur deux de ces qualités. Son avantage varie d'une tâche à l'autre, si bien qu'une démonstration réussie sur un courriel ne dit rien d'une note juridique. Son usage se voit peu, il se passe sur l'écran de chacun.
Les mêmes auteurs décrivent la boucle qui fait circuler une nouveauté. Ceux qui l'ont adoptée racontent leur expérience à leur entourage, ceux qui l'ont rejetée aussi. Un collègue voit l'innovation en action ou l'essaie lui-même à petite échelle. Son incertitude diminue d'autant. Le tableau ci-dessous transpose ces cinq qualités à l'IA générative.
| Qualité perçue (Rogers) | Ce que se demande un collègue devant l'IA | Ce qu'un ambassadeur peut montrer |
|---|---|---|
| Avantage relatif | Est-ce que j'y gagne sur mes propres tâches, une fois la relecture comptée ? | Un gain mesuré sur une tâche du service, temps de vérification compris, puis une tâche où l'outil n'apporte rien. |
| Compatibilité | Est-ce compatible avec nos règles, nos clients et la qualité attendue dans le métier ? | Un usage conforme à la charte de l'entreprise, sur des données autorisées. |
| Simplicité | Vais-je comprendre comment formuler ma demande ? | Une demande type écrite dans le vocabulaire du métier et facile à adapter. |
| Possibilité d'essai | Puis-je essayer sans risque sur un vrai dossier ? | Un essai à deux sur une tâche choisie par le collègue, en un quart d'heure. |
| Visibilité | Qui s'en sert déjà ici et pour quoi faire ? | Son propre usage, montré en réunion d'équipe, ratés compris. |
Les usages naissent au poste de travail
Ethan Mollick, professeur de management à la Wharton School, ajoute un argument dans Co-Intelligence (2024). L'innovation coûte cher à une organisation et peu à la personne qui fait son travail. Une entreprise qui voudrait outiller ses rédacteurs devrait concevoir un produit, le tester auprès de nombreux utilisateurs puis le reprendre plusieurs fois. Le rédacteur écrit tous les jours. Il peut essayer de nombreuses façons de se servir de l'IA jusqu'à trouver celle qui marche.
Les bons usages apparaissent donc à des postes dispersés et restent invisibles tant que personne ne les fait circuler.
Le poids de la ressemblance
Rogers et ses coauteurs observent que l'information passe avec moins d'effort entre personnes qui se ressemblent. Un intervenant extérieur trop différent de son public doit fournir beaucoup d'énergie pour se faire comprendre. Ils rappellent l'exemple, tiré de Diffusion of Innovations, d'une agente de santé publique restée deux ans sans convaincre les habitantes d'un village péruvien de faire bouillir leur eau, l'écart entre ses repères et les leurs étant trop grand.
Un formateur du service informatique connaît l'outil mieux que quiconque. Il connaît moins bien la journée d'une comptable en période de clôture. Sa collègue de bureau la connaît.
Qui choisir comme ambassadeur de l'IA ?
Des praticiens que leurs collègues consultent déjà sur leur métier, curieux de l'IA sans en faire une cause. L'enthousiasme pour l'outil aide. Il ne suffit pas à faire un modèle que les autres ont envie de suivre.
Innovateurs et adopteurs précoces
Rogers distingue deux profils que l'on confond volontiers, les innovateurs et les adopteurs précoces. Selon l'article de 2005, l'un ou l'autre fait le plus souvent entrer la nouveauté dans le groupe. Comparés aux innovateurs et aux personnes extérieures, ils sont assez respectés dans leur communauté locale pour que d'autres acceptent de suivre leur exemple. Ils servent alors de modèles. Un adopteur précoce peut aussi être un leader d'opinion, ou une personne mieux reliée que la moyenne aux autres membres du groupe.
Les candidats ne manquent pas. Pour leur Work Trend Index publié en mai 2024, Microsoft et LinkedIn ont interrogé 31 000 travailleurs du savoir dans 31 marchés. Le rapport appelle utilisateurs avancés ceux qui se servent de l'IA au travail plusieurs fois par semaine et disent y gagner plus de trente minutes par jour. Il fait de l'essai fréquent de nouvelles façons de s'en servir le premier signe qui annonce un utilisateur avancé.
Ces utilisateurs avancés font de bons candidats, d'autant que donner aux power-users un rôle explicite de relais fait partie des leviers d'un parcours de formation à l'IA. Rogers et Bandura invitent à regarder un second critère, la place que chacun occupe auprès de ses pairs.
Un modèle qui ressemble à ceux qu'il aide
Albert Bandura, psychologue, consacre une partie de Self-Efficacy (1997) à l'apprentissage par l'exemple dans les organisations. L'effet d'un modèle sur la confiance de celui qui l'observe augmente fortement avec la ressemblance perçue. Les stagiaires adoptent plus volontiers une manière de faire quand ils voient des personnes semblables à eux résoudre des problèmes avec elle. Bandura recommande que l'âge, le statut, le type de problèmes et les situations des modèles ressemblent à ceux des personnes formées.
Il relève aussi que des observateurs peu sûrs d'eux se reconnaissent davantage dans un modèle qui surmonte ses difficultés que dans un modèle sans faille, tout en jugeant faibles les preuves d'une supériorité de ce modèle. Un ambassadeur qui raconte aussi ses essais ratés a des chances de parler aux plus hésitants. Une virtuose de l'outil impressionne. Elle donne rarement aux autres l'idée qu'ils pourraient en faire autant.
Partir de l'énergie, élargir le cercle
Kotter et ses coauteurs reprennent l'idée dans Change (2021). Les bons dirigeants partent de là où se trouve l'énergie au lieu d'investir à l'excès pour rallier les résistants. Ils ne réservent pas cette place aux personnes sur lesquelles ils s'appuient toujours. Ils encouragent l'initiative de chacun, y compris de personnes qu'on ne comptait pas parmi les meilleurs éléments. Les auteurs renvoient pour cette consigne à Diffusion of Innovations.
Le volontariat reste la porte d'entrée. Un appel ouvert, suivi d'un choix explicite par un petit groupe, permet de vérifier quatre points :
- les collègues de ce service demandent-ils déjà de l'aide à cette personne sur leur métier ?
- a-t-elle essayé l'IA sur une tâche réelle, au point de savoir dire où l'outil l'a déçue ?
- accepte-t-elle de montrer un essai inabouti devant ses pairs ?
- le réseau couvre-t-il des métiers, des sites et des niveaux différents ?
Le dernier point complète l'argument de la ressemblance. Rogers et ses coauteurs notent qu'une dose de diversité reste nécessaire à la diffusion. Les liens faibles entre sous-groupes relient des cercles qui resteraient sinon séparés, une idée empruntée aux travaux de Mark Granovetter. La ressemblance fait passer l'exemple à l'intérieur d'un service, la diversité du réseau le fait passer d'un service à l'autre. Un réseau formé de cinq développeurs enthousiastes touchera surtout les développeurs.
Que faut-il donner aux ambassadeurs pour qu'ils tiennent ?
Du temps reconnu, d'abord. Un rôle qui s'ajoute au poste sans que personne n'ajuste la charge glisse vers le soir et la pause déjeuner, puis s'éteint au premier pic d'activité.
Un mandat écrit en heures
Mike Cohn, consultant en méthodes agiles, décrit dans Succeeding with Agile (2009) un dispositif voisin, mis en place chez Philips Research pour diffuser Scrum. Dans chaque équipe qui avançait bien, le responsable de la démarche repérait une personne ayant compris l'esprit de la méthode. Il en faisait le coach d'une équipe moins avancée. Le mandat tenait en quelques lignes. Le coach assistait aux réunions de planification, de revue et de rétrospective de l'équipe accompagnée, à un point quotidien par semaine, puis restait disponible deux heures par semaine pour toute autre aide.
Il gardait ses responsabilités dans son équipe d'origine. Chacun admettait pourtant qu'il aurait moins d'heures à lui consacrer. Cohn écrit que ce coaching interne est en général son approche préférée pour diffuser la méthode. Le dispositif de Philips reposait sur une désignation, là où un réseau d'ambassadeurs part du volontariat. Son enseignement porte sur le mandat, chiffré et connu de tous.
Ce que l'organisation met à disposition
- Du temps chiffré, connu du manager direct, sur une durée fixée à l'avance et renouvelable.
- Un accès anticipé aux outils et aux nouvelles fonctions, avec un interlocuteur technique joignable.
- Un cadre d'essai clair, les données qui ne sortent pas, les usages proscrits, les tâches où l'essai est libre. La charte d'usage de l'IA fournit ce socle quand elle existe.
- Des rendez-vous entre ambassadeurs pour comparer ce qu'ils trouvent, par exemple sous la forme d'une Troika Consulting, l'entraide entre pairs en quinze minutes.
- Une sortie possible à tout moment, sans effet sur le poste ni sur l'évaluation.
Reconnaître le rôle
Mollick va plus loin sur la reconnaissance. Il propose de récompenser fortement les salariés qui font connaître un usage à fort potentiel, par des primes pouvant atteindre une année de salaire, des promotions ou un bureau d'angle. Il veut ainsi faire sortir de l'ombre des usages que leurs auteurs gardent pour eux. Un réseau d'ambassadeurs peut s'appuyer sur une reconnaissance plus modeste. Les usages trouvés portent le nom de celui qui les a trouvés, le rôle figure dans l'entretien annuel, l'ambassadeur présente lui-même ses constats au comité de direction.
Comment les ambassadeurs font-ils remonter ce qui coince ?
Par un canal court vers ceux qui peuvent lever les obstacles, alimenté autant par les renoncements que par les réussites. Un collègue qui abandonne l'IA sur une tâche apprend quelque chose à l'organisation. Il a peut-être buté sur une règle floue, une donnée inaccessible ou une qualité insuffisante pour son métier.
Écouter les sceptiques
Jurgen Appelo, auteur et conférencier en management, a conçu pour Management 3.0 un jeu de cartes de questions sur la conduite du changement. Dans sa version française, la carte consacrée aux sceptiques demande « Prévoyez-vous d'apprendre des réactions des cyniques ? ». Une autre carte invite à repérer les relais locaux, « Qui sont les sponsors locaux qui peuvent apporter votre changement à certaines parties du réseau ? ».
Cohn reprend de son côté une figure proposée par Mary Lynn Manns, professeure de management à l'université de Caroline du Nord à Asheville, avec Linda Rising, consultante, dans Fearless Change (2004). Ce champion sceptique, champion skeptic dans le texte, est une personne influente, respectée et bien reliée, sans hostilité ouverte au changement. On l'invite à toutes les réunions pour qu'elle pointe les problèmes. Cohn recommande de traiter sincèrement les inquiétudes qu'elle soulève. Une place réservée dans le réseau à un sceptique reconnu évite que les ambassadeurs ne se parlent qu'entre convaincus.
Une revue mensuelle avec un sponsor
Le canal le plus simple tient en une heure par mois, entre les ambassadeurs et un membre de la direction qui dispose du pouvoir de décider. Trois questions suffisent à la préparer.
- Quels usages se sont répandus ce mois-ci, dans quels métiers ?
- Qu'est-ce qui a bloqué et qui peut le lever ?
- Qu'avons-nous décidé d'arrêter ?
La revue n'a de valeur que si le sponsor revient le mois suivant avec ce qu'il a fait des obstacles signalés. Un réseau dont les remontées ne reçoivent aucune réponse cesse vite de remonter quoi que ce soit.
Laisser les métiers réinventer
Rogers note qu'une innovation s'adopte plus vite quand ses utilisateurs peuvent la réinventer, c'est-à-dire la modifier à mesure qu'elle se diffuse. Les ambassadeurs voient naître ces adaptations locales, une façon de formuler une demande propre au service, un usage détourné de son intention première. Leur rôle consiste à les faire connaître et à signaler celles qui sortent du cadre.
Quelles dérives guettent un réseau d'ambassadeurs de l'IA ?
La première transforme les ambassadeurs en promoteurs chargés de convaincre. Le réseau perd alors ce qui faisait sa valeur, la parole d'un pair qui parle de son travail avec ses réussites et ses limites. Un collègue sait reconnaître un argumentaire.
Compter les convertis
Mesurer un ambassadeur au nombre de licences activées dans son service, ou au nombre de collègues formés, récompense l'insistance. C'est le piège classique de l'indicateur qui récompense A en espérant B. Mieux vaut suivre ce que le réseau fait remonter et ce que l'organisation en a fait.
Étiqueter les collègues
Les catégories de Rogers, des innovateurs aux retardataires, situent chacun par rapport à une innovation donnée. Appliquées à des personnes, elles deviennent vite des étiquettes durables. Parler de positions du moment, sur un usage précis, garde la conversation ouverte.
Faire du réseau un relais de contrôle
Un ambassadeur chargé de signaler qui utilise quoi devient un informateur. Mollick l'écrit à propos de l'usage caché de l'IA. Si les salariés ne croient pas que leur organisation tient à eux, ils garderont leur usage pour eux. Le réseau sert la circulation des pratiques et la remontée des obstacles. L'audit des comportements individuels relève d'autres dispositifs, quand il a lieu d'être.
Épuiser les volontaires
Le volontaire le plus utile est aussi le plus sollicité, pour la raison même qui en fait un bon ambassadeur. Ses collègues le consultent. Un mandat ouvert indéfiniment finit par coûter au réseau ses meilleurs membres. La durée fixée au départ, renouvelable ou non, protège à la fois la personne et le dispositif.
D'où je parle
J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012. Je travaille le sujet de l'IA en organisation depuis fin 2024. Bon nombre de mes accompagnements utilisent certains outils de Management 3.0, une approche centrée sur le système, le corpus d'où vient le jeu de cartes cité plus haut. C'est pour moi le modèle le plus utile et le plus engageant.
Dans plusieurs équipes que j'accompagne, les agents IA sont traités comme des équipiers. Ils ont un périmètre, des responsabilités et des limites, puis ils sont challengés en rétrospective comme les autres membres. Ce périmètre se pose avec un canevas que j'ai conçu, l'accord d'équipe avec l'IA. Il dit ce que l'IA peut faire ou non et ce que l'humain se réserve.
Questions fréquentes
Aucune norme ne s'impose. Kotter avance 5 à 10 % de l'effectif pour faire vivre un réseau de volontaires dans Accelerate, un ordre de grandeur tiré de son expérience des initiatives stratégiques. Pour l'IA, la couverture compte davantage que le nombre. Chaque métier et chaque site gagne à compter au moins une personne vers qui ses collègues se tournent déjà.
Il doit connaître son métier et pratiquer l'IA sur ses propres tâches. La maîtrise technique de l'outil relève du service informatique, joignable en appui. Albert Bandura observe que l'exemple d'un modèle agit bien davantage quand ce modèle ressemble à ceux qui l'observent par le statut et le type de problèmes rencontrés.
Le manager décide du temps d'apprentissage et du droit d'essayer dans son équipe. L'ambassadeur montre comment faire, sur des tâches que ses collègues reconnaissent, sans autorité sur eux. Un manager peut être ambassadeur. Il gagne alors à séparer clairement les deux rôles, pour qu'un essai raté raconté à l'ambassadeur ne pèse pas dans l'évaluation.
Oui, sous une forme légère. Deux ou trois personnes reconnues dans des métiers différents, un créneau commun d'une heure par mois et un dirigeant qui écoute leurs constats peuvent suffire. La proximité d'une petite structure facilite la circulation entre pairs. Elle rend aussi plus visible un ambassadeur qui deviendrait un promoteur.
Traiter ce silence comme une information. Il révèle en général un cadre qui manque, un temps que personne ne garantit, un droit d'essayer resté flou, une crainte de mal faire. Mieux vaut lever ces obstacles puis relancer l'appel auprès d'une seule équipe que désigner des ambassadeurs malgré eux.
Par une question posée aux managers, celle de savoir vers qui leurs collaborateurs se tournent pour l'IA. Les noms qui reviennent forment une première liste. Un appel ouvert la complète, puis un mandat écrit fixe le temps, l'accès et la durée. La première revue mensuelle a lieu quatre semaines plus tard. Pour bâtir ce dispositif sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Qui fait vivre l'IA entre vos collègues ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de repérer les personnes vers qui vos équipes se tournent déjà et de cadrer le rôle qu'elles pourraient tenir.
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