Une direction qui lance sa transformation IA part rarement d'une page blanche. Ses équipes ont déjà ouvert des comptes, essayé des assistants, échangé des astuces entre deux réunions. Le plan qu'elle s'apprête à déployer se pose sur ces pratiques, qu'elle les connaisse ou non.
Okta, éditeur de solutions de gestion des identités, a mesuré cet écart dans son enquête AI Agents at Work 2026. Menée en mars 2026 auprès de 292 dirigeants et de 492 salariés dans sept pays dont la France, elle trouve 90 % de dirigeants confiants dans leur visibilité sur les outils d'IA de leur organisation. Plus d'un salarié sur deux (52 %) dit pourtant utiliser des outils d'IA sans approbation.
Le rapport d'étonnement sert à regarder cet écart en face avant de décider. Il demande quelques semaines d'attention portée au travail réel, le temps de voir ce que le plan risquerait de recouvrir.
Qu'est-ce qu'un rapport d'étonnement ?
Un rapport d'étonnement est le compte rendu de ce qui surprend une personne qui découvre une organisation, rédigé avant que l'habitude n'efface la surprise. Il rassemble des constats, des ressentis et des pistes d'action. Il ne note personne.
Un outil d'intégration à l'origine
La pratique vient de l'accueil des nouveaux collaborateurs. Rémi Juët, consultant-formateur, la range parmi les dispositifs de la période d'essai dans La boîte à outils du manager (Dunod, 4e édition, 2020). Pendant ses premières semaines, le nouveau venu note chaque jour ce qui l'étonne dans l'équipe et dans l'entreprise. Il présente son rapport à la fin de la période d'essai. Selon Juët, ce rapport peut permettre de « conforter des pratiques, d'en corriger ou d'en éliminer d'autres ».
Le dispositif tire sa valeur d'un moment fragile. Un nouvel arrivant voit encore ce que les anciens ne voient plus, les contournements devenus normaux, les réunions dont personne ne connaît l'objet, les règles que tout le monde ignore. Quelques mois plus tard, il les aura adoptés à son tour.
Transposé à une transformation
Le même geste s'applique à une organisation entière. Une personne extérieure au périmètre, ou nouvelle dans ses fonctions, passe quelques semaines dans le quotidien des équipes avant de restituer ce qu'elle a vu. Le genre se distingue de l'audit par le statut qu'il annonce. Ses colonnes parlent de constats et de ressentis, ce qui revendique une impression informée plutôt qu'une mesure.
Cette honnêteté fait sa force devant un comité de direction. Personne n'y lit un classement des équipes. Chacun y lit ce qu'un regard neuf a remarqué, accompagné d'une suite proposée.
Un plan de transformation se pose toujours sur des pratiques en place. Le rapport d'étonnement les montre avant que le plan ne les recouvre.
Pourquoi regarder avant de lancer une transformation IA ?
L'IA est le plus souvent installée avant que la transformation commence. La Banque de France l'a mesuré pour les entreprises françaises. Dans son enquête de conjoncture menée de fin février à début avril 2026 auprès d'environ 7 000 entreprises d'au moins 20 salariés, deux sur trois déclarent utiliser l'IA générative. Sa publication du 3 septembre 2026 conclut que l'enjeu tient désormais moins à l'adoption qu'à la capacité de transformer durablement l'organisation.
Ce que mesurent les enquêtes récentes
| Ce qui est mesuré | Résultat | Source et périmètre |
|---|---|---|
| Entreprises françaises de 20 salariés et plus qui déclarent utiliser l'IA générative | Deux sur trois | Banque de France, enquête menée de fin février à début avril 2026 auprès d'environ 7 000 entreprises, publiée le 3 septembre 2026 |
| Dirigeants confiants dans leur visibilité sur les outils d'IA de leur organisation | 90 % | Okta, AI Agents at Work 2026, enquête de mars 2026, 292 dirigeants et 492 salariés, sept pays, publiée le 27 mai 2026 |
| Salariés qui utilisent des outils d'IA non approuvés | 52 % sur l'ensemble, 31 % en France | Okta, même enquête. Le chiffre français repose sur un sous-échantillon d'environ un dixième des répondants |
| Règles d'usage jugées très claires par les dirigeants, floues ou introuvables par les salariés | 65 % des dirigeants, 57 % des salariés | Okta, même enquête |
| Dirigeants qui signalent un incident de sécurité lié à l'IA, ou un incident évité de justesse, dans l'année | 58 % | Okta, même enquête |
| Salariés prêts à utiliser des outils d'IA même sans autorisation | 54 % | Boston Consulting Group, AI at Work 2025, plus de 10 600 salariés dans onze pays, publiée le 26 juin 2025 |
Ce que la direction ne voit pas
Les usages qui échappent aux circuits officiels ne disparaissent pas quand on les ignore. Dans l'enquête d'Okta, les salariés qui passent par des outils non approuvés avancent d'abord la simplicité. Huit sur dix trouvent plus facile de passer par leurs propres comptes et 78 % suivent une équipe qui emploie déjà l'outil et le considère comme normal. Le même décalage touche les règles, jugées très claires par 65 % des dirigeants quand 57 % des salariés les trouvent floues, difficiles à trouver ou inexistantes.
Le Boston Consulting Group observe une tendance voisine dans son enquête AI at Work 2025, menée auprès de plus de 10 600 salariés dans onze pays. 54 % des répondants disent qu'ils utiliseraient des outils d'IA même sans autorisation.
Un plan bâti sur une carte incomplète
Une transformation pensée depuis le seul organigramme risque de présenter comme une nouveauté ce que les équipes pratiquent depuis des mois, tout en passant à côté de ce qui les inquiète. Le rapport d'étonnement remet ces réalités sur la table avant les arbitrages.
Il va plus loin qu'un recensement des usages. Recenser ce que font déjà les cadres qui utilisent l'IA sans règle écrite reste la première marche. Le rapport y ajoute la gouvernance, le budget, les rôles et la mesure, c'est-à-dire tout ce qui fait de la transformation IA un défi d'abord organisationnel. Il ouvre ainsi la démarche décrite dans notre guide de la conduite du changement IA et de l'accompagnement des équipes.
Quelles dimensions un rapport d'étonnement peut-il couvrir ?
Un rapport d'étonnement peut couvrir huit dimensions, réparties en trois blocs, les objectifs, l'organisation avec ses moyens, la mesure. La plupart échappent à une équipe seule. Le budget, la gouvernance, les outils mis à disposition ou la posture managériale relèvent de la direction, ce qui fait de cette grille un instrument pour comité de direction.
| Dimension | Ce qu'on y regarde | La question transposée à l'IA |
|---|---|---|
| Ambition et objectifs | Clarté de l'objectif, de la stratégie et des priorités, communication de la vision | Les équipes savent-elles pourquoi l'entreprise investit dans l'IA et ce qu'elle en attend ? |
| Gouvernance et budget | Pilotage, mode de financement | Qui décide d'ouvrir un outil, sur quel budget, dans quel délai ? |
| Structure | Rôles et responsabilités nouveaux, cadres de travail, amélioration continue | Qui porte l'IA dans l'équipe, sur quel temps, avec quelle reconnaissance ? |
| Produit | Chaîne de valeur, place de l'utilisateur, gestion du produit | Où l'IA touche-t-elle le travail rendu au client, interne ou externe ? |
| Leadership | Posture managériale, accompagnement des personnes | Les managers utilisent-ils l'IA eux-mêmes et en parlent-ils avec leur équipe ? |
| Culture et valeurs | Appropriation, communautés de pratique, culture de l'expérimentation, auto-organisation | Un essai raté se raconte-t-il ou se cache-t-il ? |
| Outils et installations | Plateformes collaboratives, capacités matérielles, outillage technique | Les outils approuvés sont-ils plus simples à utiliser que les comptes personnels ? |
| Mesure de l'impact | Transparence des indicateurs, mesure de la valeur, données | Que mesure-t-on aujourd'hui, l'usage, le temps gagné ou la qualité du travail ? |
Le budget figure au même rang que les rôles ou les rituels. Peu de grilles vont jusque-là, alors qu'une transformation IA dépend souvent d'un détail de financement. Une licence achetée pour un an sans temps dégagé pour apprendre installe un outil dont personne n'a le loisir d'explorer l'usage.
La dernière dimension mérite un soin particulier. Une organisation qui ne mesure que le nombre d'utilisateurs actifs confond l'usage avec le résultat. Le rapport d'étonnement relève ce qui est suivi, ce qui ne l'est pas et ce que chacun croit savoir sans l'avoir mesuré.
Comment recueillir la matière sans tomber dans l'audit ?
Le recueil passe par l'observation des réunions ordinaires et par des entretiens à plusieurs niveaux, sans questionnaire ni donnée nominative. Celui qui conduit le diagnostic s'invite dans les réunions en place au lieu de convoquer.
Observer les rituels existants
Il assiste aux réunions d'équipe, aux points de planification, aux rétrospectives, aux ateliers de conception. Ce choix évite l'effet de mise en scène des entretiens d'audit. Face à un auditeur, chacun présente volontiers la version officielle de son travail. Une réunion ordinaire montre qui ose dire qu'il s'est servi d'un assistant pour préparer un document. Elle montre encore comment l'équipe réagit quand il le dit.
Entendre tous les niveaux
Des entretiens individuels ou d'équipe complètent l'observation, de la direction aux équipes en passant par les managers de proximité et les rôles transverses. La diversité des niveaux compte plus que le nombre d'entretiens. Une transformation IA se vit autrement selon qu'on la décide, qu'on l'organise ou qu'on la pratique au quotidien.
Parler des usages parallèles sans sanction
Personne ne raconte un usage non autorisé à quelqu'un qui pourrait le sanctionner. Le cadre se pose donc dès l'ouverture. Rien de nominatif ne remonte à la direction, les constats décrivent des pratiques sans désigner de personne.
Cette règle conditionne la qualité de ce qui se dit. Elle rejoint ce qu'Amy C. Edmondson, professeure de leadership à Harvard Business School, appelle la sécurité psychologique d'une équipe, la conviction partagée qu'on peut parler sans risque pour soi. Sans elle, le diagnostic ne recueille que les usages autorisés.
Commencer par ce qui fonctionne
La restitution gagne à ouvrir sur une page de forces, avant la moindre recommandation. Les équipes qui ont trouvé des usages utiles s'y reconnaissent. La direction voit sur quoi s'appuyer. Partir des ressources présentes est aussi le principe de l'approche orientée solution.
Le rapport s'écrit dans les jours qui suivent l'immersion. Au-delà, le regard s'habitue et les étonnements les plus utiles commencent à paraître normaux.
Quelles questions ouvertes poser aux équipes sur l'IA ?
Les bonnes questions font décrire le travail réel au lieu de faire juger l'outil. Une grille de quinze questions peut se ranger selon les quatre mots du Heart of Agile. Alistair Cockburn, informaticien, a lancé ce modèle en 2015 pour ramener l'agilité à quatre gestes de base, collaborer, livrer, réfléchir, améliorer.
Les questions ci-dessous transposent ces quatre familles à l'IA. Aucune réponse n'y est bonne ou mauvaise. Posées sur un ton d'audit, celles qui portent sur la confiance ou sur la parole se retournent contre celui qui les pose.
Collaborer
- Qui utilise l'IA dans l'équipe, pour quelles tâches ? Qui le sait ?
- Où est écrit ce que l'IA peut faire dans votre travail ?
- Quel est le degré de confiance entre ceux qui utilisent l'IA et ceux qui relisent leur travail ?
- Comment le demandeur, client interne ou externe, apprend-il la part prise par l'IA ?
Livrer
- Quelles tâches l'IA a-t-elle déjà changées, du début à la fin de leur cycle ?
- Comment vérifiez-vous la qualité d'un travail produit avec l'IA ?
- Le temps gagné, quand il existe, part-il en volume, en qualité ou en apprentissage ?
- Comment décidez-vous d'essayer un nouvel usage ?
Réfléchir
- À quel moment prenez-vous du recul sur vos usages de l'IA ? Qu'en faites-vous ?
- Quels sont, selon vous, les problèmes connus de l'IA dans votre travail ?
- Comment savez-vous qu'un usage vous fait réellement gagner quelque chose ?
- Qu'est-ce qui vous inquiète et que personne ne vous a encore demandé ?
Améliorer
- Qui apprend quoi sur l'IA dans l'équipe, sur quel temps ?
- Comment gérez-vous ce que l'IA change dans l'équipe comme dans votre métier ?
- Les membres de l'équipe partagent-ils facilement leur avis sur l'IA, réserves comprises ?
Deux questions portent l'essentiel. La prise de recul ne vaut que par ce qu'on en fait, d'où sa seconde moitié. Une équipe peut tenir une rétrospective par mois sans qu'aucune décision n'en sorte, alors que la réflexivité transforme l'expérience en apprentissage seulement quand elle débouche sur un changement de pratique.
La dernière question parle de sécurité psychologique sans en prononcer le terme. Elle reste utilisable auprès de personnes qui ne l'ont jamais entendu. La précision « réserves comprises » invite les inquiétudes à se dire, celles qu'un diagnostic d'adoption laisse le plus souvent dans l'ombre.
Comment restituer le rapport pour que le comité de direction agisse ?
Chaque constat se place en regard de sa recommandation, dimension par dimension, puis le rapport se termine sur une trajectoire plutôt que sur un verdict. Un comité de direction agit sur ce qu'il peut relier à une décision.
Deux colonnes par dimension
Chaque dimension tient sur une page. À gauche figure ce qui a été constaté ou ressenti, à droite ce qui est recommandé. Personne ne lit un reproche sans la suite proposée. Aucune recommandation ne flotte sans une observation qui l'appuie.
Ce format oblige celui qui écrit. Un étonnement qui ne débouche sur aucune piste reste une impression personnelle, à garder pour soi ou à reformuler.
Une synthèse en trajectoire
La synthèse quitte les huit dimensions pour quelques chantiers d'action, puis propose les prochaines étapes. Quatre gestes ouvrent la phase suivante :
- une rétrospective de la phase écoulée avec les personnes clés, dirigeants, directions métier et représentants des équipes ;
- une vision de la phase suivante construite avec elles et partagée à intervalles réguliers ;
- quelques objectifs trimestriels pour situer cette phase, en veillant à ce que les OKR ne glissent pas vers un outil de reporting ;
- un recueil de retours en continu auprès des équipes.
Du diagnostic à l'accord d'équipe
À l'échelle d'une équipe, le rapport appelle souvent une décision simple, écrire ce que l'IA peut faire, ce qu'elle ne fait pas et ce que l'humain se réserve. Le canevas Accord d'équipe avec l'IA que je propose aux équipes sert à poser ce périmètre, puis à le revoir en rétrospective. Les étapes suivantes, du cadre d'usage au réseau d'ambassadeurs, relèvent du plan d'accompagnement lui-même.
Quelles sont les limites d'un rapport d'étonnement ?
Il rapporte une impression informée et ne mesure rien. Cette honnêteté a un prix qu'il vaut mieux connaître avant de le commander.
Rien n'y distingue un constat entendu une fois d'un motif observé dans dix équipes. Le lecteur doit le savoir. Sur les points qui appellent une décision chiffrée, un recensement des usages ou une enquête courte complète utilement le regard.
Le choix de ne pas noter a un coût autant qu'une raison. Un score fige une photographie et permet de suivre un progrès. Il pousse aussi à comparer les équipes entre elles, ce qui ferme la parole au moment où l'on en a le plus besoin. Deux praticiens sérieux peuvent trancher différemment selon la commande.
Le rapport ne sert pas à évaluer des personnes. Un commanditaire qui demanderait les noms derrière les usages parallèles transformerait le diagnostic en enquête. La fois suivante, plus personne ne parlerait.
Les inquiétudes exprimées sur l'IA relèvent du diagnostic tant qu'elles portent sur le travail. Une souffrance psychique repérée pendant un entretien sort de son champ. Celui qui conduit le rapport oriente alors vers le médecin du travail ou un professionnel de santé, sans rien en consigner.
D'où je parle
Je travaille le sujet de l'IA en organisation depuis fin 2024. Dès 2020, je travaillais sur les robots logiciels, ancêtres des agents IA. J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Je suis certifié et formateur en Intervention Orientée Solution, une approche qui part des ressources déjà présentes.
Questions fréquentes
L'audit vérifie la conformité à un référentiel et produit souvent une note. Le rapport d'étonnement restitue ce qu'un regard neuf a remarqué, sans score ni comparaison entre équipes, avec une recommandation en regard de chaque constat. Il annonce lui-même le statut de ses observations, des constats et des ressentis.
Quelques semaines d'immersion suffisent pour une direction ou un département, le temps d'assister aux principaux rituels et de mener des entretiens à plusieurs niveaux. La restitution s'écrit dans la foulée, avant que le regard ne s'habitue.
Une personne qui découvre le périmètre, extérieure ou nouvellement arrivée. Un manager qui prend son poste peut le faire pour son équipe, dans l'esprit de la pratique d'intégration décrite par Rémi Juët. Pour une direction entière, un regard extérieur évite que les constats soient lus comme une prise de position interne.
Oui, à condition de poser le cadre d'abord, sans constat nominatif ni sanction rétroactive. Dans l'enquête d'Okta, les salariés qui passent par des outils non approuvés avancent d'abord la simplicité (80 %). Ce motif appelle des outils approuvés plus simples à utiliser. Un diagnostic qui le fait apparaître sert la direction autant que les équipes.
Le dispositif se resserre sans changer de nature. Quelques jours d'observation, des entretiens avec le dirigeant, les managers et quelques salariés, puis une restitution des huit dimensions en quelques pages. Les quinze questions peuvent servir telles quelles en réunion d'équipe.
Par les quinze questions, posées à une équipe volontaire pendant une réunion ordinaire. Notez ce qui vous étonne dans les réponses avant de décider quoi que ce soit. Pour lire ces réponses ensemble et préparer un diagnostic plus large, réservons un échange de 30 minutes.
Votre plan de transformation IA part-il de ce que vivent vos équipes ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de situer ce que vous savez déjà des usages de vos équipes et ce qu'un regard neuf pourrait y ajouter.
Réserver un échange découverte (30 min)Allez plus loin
- La boîte à outils du manager Cinquante et une fiches sur le métier de manager de proximité. L'intégration d'un nouveau collaborateur y passe par un rapport d'étonnement. Voir le livre →
Lien affilié
