Le kaizen fait de l'amélioration continue l'affaire de tous

Une équipe qui veut progresser lance souvent un grand plan. Un diagnostic, une feuille de route, un comité de suivi. Six mois plus tard, le plan a produit des documents alors que le travail de tous les jours a peu changé.

Le kaizen prend le sujet par l'autre bout. Il mise sur des améliorations modestes, faites chaque jour par ceux qui font le travail puis consignées dans un standard qui sert de point de départ à la suivante. Ce site porte le nom de cette pratique.

Le mot circule beaucoup, souvent loin de ce qu'en disait l'auteur qui l'a fait connaître. On l'emploie pour un atelier de cinq jours, pour une campagne de rangement ou pour le lean tout entier. Les sources d'origine en donnent une image plus exigeante et plus simple à la fois.

Qu'est-ce que le kaizen ?

Le kaizen est une amélioration continue qui implique tout le monde, des dirigeants aux opérateurs. La définition vient de Masaaki Imai, consultant en management, dans Kaizen, The Key to Japan's Competitive Success (1986). « KAIZEN means improvement », écrit-il. Dans son livre, le mot désigne une amélioration continue qui engage la direction, l'encadrement et les opérateurs. Imai la résume d'une formule, « KAIZEN is everybody's business ». Le kaizen est l'affaire de tous.

Le glossaire du livre étend la notion au-delà de l'entreprise, à la vie personnelle, familiale et sociale. Appliqué au lieu de travail, le kaizen reste une démarche de petits pas, qu'Imai oppose terme à terme aux grands sauts de l'innovation.

Imai a nommé des pratiques qu'il n'avait pas inventées

Imai ne revendique pas l'invention de ce qu'il décrit. Dans ses remerciements, il écrit qu'il ne peut s'attribuer toutes les idées du livre. Il y crédite nommément Kaoru Ishikawa, ingénieur chimiste, pour le contrôle qualité, ainsi que Taiichi Ohno, ingénieur industriel, pour le juste-à-temps. Son apport tient dans le mot lui-même, devenu le parapluie qui couvre le contrôle qualité total, les cercles de qualité, le système de suggestions ou le kamban.

Le mot manque dans le livre d'Ohno

Le livre de Taiichi Ohno sur le système de production de Toyota, publié au Japon en 1978 puis traduit en anglais en 1988, n'emploie pas le mot kaizen. Ohno y parle d'amélioration et rapporte qu'on la dit « eternal and infinite », éternelle et infinie. Le mot s'est imposé dans le vocabulaire du management occidental avec le livre d'Imai.

Le mot revient pourtant chez ceux qui ont travaillé avec Ohno. Takehiko Harada, dirigeant industriel entré chez Toyota en 1968, rapporte dans Management Lessons from Taiichi Ohno (2015) une phrase d'Ohno qu'il présente comme célèbre au-delà du Japon. « Once you do it, once you know the way, you can't help it; you have to do it. That is the kaizen spirit. » Une fois qu'on a trouvé la manière, on ne peut plus s'empêcher de la mettre en pratique.

Qu'est-ce qui distingue le kaizen de l'innovation et du kaikaku ?

Le rythme et la mise de départ les distinguent. Le kaizen avance par petits pas continus, avec peu d'investissement et beaucoup d'effort d'entretien. L'innovation procède par sauts, portée par une percée technologique et un investissement lourd. Imai consacre à cette opposition un tableau de douze lignes dont voici les huit plus utiles à un manager.

Une innovation laissée sans entretien se dégrade

Imai montre par une série de courbes ce qui suit un saut d'innovation. Le niveau atteint ne tient pas. Tout système installé se dégrade, rappelle-t-il en citant une loi de Parkinson selon laquelle une organisation entame son déclin dès qu'elle a bâti son édifice. Un effort continu devient alors nécessaire ne serait-ce que pour maintenir l'existant.

Sa conclusion tient en deux phrases. « KAIZEN does not replace or preclude innovation. Rather, the two are complementary. » Le kaizen ne remplace ni n'exclut l'innovation, les deux se complètent. Imai laisse le dernier mot au président de Fuji Xerox de l'époque, pour qui le kaizen améliore l'existant sans le changer en profondeur. Quand ses gains marginaux déclinent, il faut se tourner vers l'innovation.

Le kaikaku refond le système d'un seul mouvement

Le kaikaku désigne un changement global et radical destiné à obtenir des améliorations significatives. La définition est celle du glossaire de La boîte à outils du Lean (3e édition, 2023) de Radu Demetrescoux, consultant Lean. James Womack, chercheur au MIT, spécialiste du lean, en fait avec Daniel Jones dans Lean Thinking (1996, édition révisée en 2003) le premier temps d'une démarche lean. Une réorganisation radicale du flux libère d'abord un gain important. Le kaizen le prolonge ensuite par améliorations successives.

Pour un comité de direction, la distinction aide à qualifier une demande. Une organisation dont le modèle ne tient plus a besoin d'une refonte que des petits pas ne remplaceront pas. Celle dont le système tient mais dérive a besoin de kaizen. Les deux se succèdent souvent, la refonte réussie installant un nouveau standard que l'amélioration quotidienne doit tenir puis faire progresser. Les petites victoires qui changent une organisation sans viser grand relèvent d'une troisième logique, celle du changement organisationnel plutôt que de l'amélioration d'un processus.

Le chantier kaizen de quelques jours suffit-il à faire du kaizen ?

Il en est une forme concentrée, utile pour lancer une dynamique sans dispenser de l'amélioration de tous les jours. Demetrescoux décrit le format courant du chantier kaizen, qu'il appelle aussi hoshin. Une journée de préparation fixe le périmètre, le groupe pluridisciplinaire et les objectifs. Viennent ensuite trois à cinq jours consécutifs pendant lesquels le groupe analyse la situation, met en place la plupart des solutions et définit les nouveaux standards de travail. Plusieurs journées de suivi stabilisent enfin le résultat.

Le chantier est né d'un réseau qui se réunissait chaque mois

Imai en retrace l'origine dans Gemba Kaizen (2e édition, 2012). Après avoir développé le juste-à-temps chez Toyota, Ohno l'a étendu aux principaux fournisseurs par des groupes d'étude autonomes, les jishuken. Chaque mois, le groupe se rendait chez un fournisseur différent pour y mener trois ou quatre jours d'amélioration sur le terrain. Quand les membres de ces groupes ont enseigné le système de Toyota à l'étranger, le jishuken d'une semaine est devenu le modèle du « kaizen event » répandu en Occident.

La forme d'origine revenait chaque mois et s'appuyait sur un réseau stable d'entreprises qui apprenaient les unes des autres. Le chantier isolé en garde l'intensité sans toujours en garder la répétition.

Certains chantiers éloignent du but qu'ils affichent

Harada rapporte une leçon d'Ohno qui sert de test à tout chantier. Le kaizen, disait Ohno, consiste à se rapprocher du dernier processus de la chaîne. Harada en tire une mise en garde. Beaucoup d'événements baptisés kaizen éloignent en réalité du dernier processus, par exemple quand une reprise est sortie de la ligne pour être confiée à un sous-traitant. Un tel chantier peut afficher un gain local tout en allongeant le flux.

La même exigence vaut pour le rythme. Harada raconte la réponse d'Ohno à un manager qui promettait de faire du kaizen chaque mois pour tenir un objectif, scène que détaille l'article sur le gemba et l'habitude d'aller voir le travail avant de croire les chiffres. Ohno attendait qu'on corrige un problème ou qu'on lève un obstacle au flux chaque jour.

Que demande le kaizen au management ?

Il lui demande de maintenir les standards avant de les améliorer, à tous les niveaux. « The Japanese perception of management boils down to one precept: maintain and improve standards », écrit Imai. Maintenir revient à faire tenir les standards en vigueur par la formation et la discipline. Améliorer revient à les relever. Plus un manager est haut placé, plus l'amélioration pèse dans son travail.

Chaque niveau prend sa part de l'amélioration

Le glossaire d'Imai pose une répartition tranchée où l'opérateur maintient tandis que le management améliore. Le corps du livre la nuance. Il décrit une part d'amélioration à chaque niveau de la hiérarchie, chez l'opérateur par les suggestions et les petits groupes. Dans le chapitre sur la résolution de problèmes, Imai précise que le kaizen commence par aider l'opérateur à tenir le standard existant puis l'associe à son relèvement.

Stabiliser le travail avant de l'améliorer

Imai ajoute au PDCA un cycle qui le précède, le SDCA, pour Standardize, Do, Check, Action. Son exemple parle à tout manager. Une ligne censée produire cent unités par heure en produit quatre-vingt-quinze le matin, quatre-vingt-dix l'après-midi, cent cinq un autre jour. Tant que le processus varie ainsi, on ne sait pas ce qu'on améliore. Il faut d'abord le stabiliser autour de son standard, puis seulement le relever par le PDCA. Les deux cycles tournent ensuite en même temps. L'article sur le PDCA et son échec fréquent sur la définition du problème détaille le second. Imai y voit une refonte, par les dirigeants japonais, de la roue qu'enseignait le statisticien W. Edwards Deming.

Un standard est fait pour être changé

Le standard sert de point de départ à l'amélioration suivante. Un ingénieur de Toyoda Machine Works cité dans Gemba Kaizen le dit sans détour, « If you believe that standards are writ in stone, you will fail ». Celui qui croit le standard gravé dans le marbre échouera. Quand l'environnement change, le standard change avec lui.

Imai décrit aussi une manière modeste d'entrer dans la standardisation. Certaines usines japonaises pratiquent la standardisation à un point. Elle consiste à standardiser une seule des nombreuses opérations d'un poste. Une équipe réticente devant « la procédure » accepte plus volontiers un seul geste écrit.

Regarder l'effort autant que le résultat

Imai distingue deux familles de critères. Les critères de résultat mesurent la performance, les chiffres, les objectifs atteints. Les critères de processus regardent la discipline, la gestion du temps, le développement des compétences, la participation, le moral et la communication. Un management attentif aux seconds juge les résultats avec plus de patience, l'amélioration étant lente et faite de petits pas.

Le même livre en tire une règle pour les revues de direction. Ces revues servent à identifier ce qui ne va pas et non qui ne va pas, écrit Imai. Elles instruisent aussi les écarts favorables, pour retrouver la cause d'un succès et la réappliquer.

Pourquoi le kaizen commence-t-il par un problème ?

Un problème reconnu est la matière première de l'amélioration. « Where there are no problems, there is no potential for improvement », écrit Imai en ouverture de son chapitre sur la résolution de problèmes. Là où il n'y a pas de problème, il n'y a pas de potentiel d'amélioration. Il en donne une définition opératoire, dans la lignée de la formule d'Ishikawa selon laquelle le processus suivant est le client. Un problème est tout ce qui gêne quelqu'un en aval, l'équipe qui reçoit le travail ou le client final.

Cette définition fait partir la conversation de celui qui subit la gêne, ce qui laisse de côté la recherche d'un fautif. Imai décrit l'obstacle qu'elle doit franchir. On reconnaît rarement un problème de bon gré, de peur d'être accusé de l'avoir créé. Il raconte avoir cessé de parler du « problème » d'un client après que le directeur général américain d'une filiale implantée au Japon lui a répondu qu'il n'en avait aucun. Il parle depuis d'opportunité d'amélioration.

Rendre les écarts visibles reste le travail du manager

Le kaizen suppose que l'écart remonte jusqu'à ceux qui peuvent agir. Imai nomme warusa-kagen ce qui n'est pas encore un problème sans être tout à fait normal. Il demande à la hiérarchie d'accueillir celui qui le signale. L'article sur le lean management et le respect des personnes développe ce versant. Deming en tirait la même conclusion dans son huitième point, chasser la peur pour que l'information circule. Une équipe qui redoute la réaction de son responsable garde ses écarts pour elle.

Remonter ensuite de l'écart à sa cause demande des outils simples à tenir en équipe sans expert. Le diagramme d'Ishikawa et les cinq pourquoi en sont les plus connus. Leur usage en équipe obéit à une règle de fond du kaizen. Chaque question porte sur un fait, la personne restant hors de cause.

Comment lancer le kaizen dans une équipe ?

Par un geste modeste répété, plus sûrement que par un programme. Les cinq étapes ci-dessous assemblent des pratiques décrites par Imai pour une équipe de bureau ou de service. Imai ne les présente pas dans cet ordre, la séquence est propre à cet article.

1. Stabiliser une seule opération. Retenir l'opération qui varie le plus d'une personne à l'autre, l'écrire telle qu'elle se fait le mieux aujourd'hui, puis vérifier pendant quelques semaines que chacun l'applique. C'est la standardisation à un point.
2. Donner un nom aux écarts mineurs. Offrir à l'équipe un moment régulier pour signaler ce qui n'est pas tout à fait normal, avant que cela devienne un incident. La réaction du responsable au premier signalement décide des suivants.
3. Réserver un temps fixe à l'amélioration. Imai rapporte que certaines usines demandaient à leurs agents de maîtrise de consacrer la demi-heure de 11 h 30 à midi à penser aux améliorations de leur atelier, sans téléphone ni réunion. Il décrit aussi une feuille où l'agent de maîtrise inscrit chaque idée au fil de l'eau.
4. Analyser les réussites comme les échecs. Quand un résultat dépasse l'attendu, chercher sa cause avec la même rigueur qu'en cas d'échec, pour pouvoir la reproduire.
5. Clore chaque cycle par un standard révisé. Une amélioration qui n'entre pas dans le standard s'efface au premier changement d'équipe. Le standard modifié devient le point de départ du cycle suivant.

Le kaizen fonctionne-t-il hors de l'usine ?

Il y fonctionne quand on en transpose les gestes plutôt que le décor. Dans Gemba Kaizen, Imai définit le gemba comme le lieu où la valeur est ajoutée. Il applique aussitôt le mot aux services, au hall et à la réception d'un hôtel, au guichet d'une banque. Les études de cas de la deuxième édition vont des usines aux hôpitaux, à un aéroport et à la grande distribution.

Dans une équipe de service ou de projet, le standard prend la forme d'un modèle de document, d'une liste de vérification avant une mise en production, d'une convention partagée. L'écart se voit dans une relance client, une reprise, un ticket qui revient. Un processus qui enchaîne ses étapes sans point de contrôle laisse ces écarts filer jusqu'au bout de la chaîne, ce que décrit l'article sur le processus linéaire qui ne sait pas se rattraper quand une étape échoue.

L'IA change la vitesse de certaines boucles d'amélioration. Sur quelques maillons, un petit gain répété et réinvesti peut désormais composer très vite, ce que l'article sur l'auto-amélioration de l'IA et le tempo stratégique appelle le kaizen à vitesse machine. Le geste de fond reste celui d'Imai, constater un écart, l'améliorer puis le consigner dans un standard.

Ce que les chiffres du kaizen permettent d'affirmer

Les deux livres d'Imai abondent en résultats chiffrés. Ces résultats sont déclarés par les entreprises elles-mêmes, certaines intervenant aux séminaires du cabinet de conseil qu'il a fondé. Aucun des deux ouvrages ne s'appuie sur une mesure indépendante. Les pratiques se transposent, tandis que les chiffres se lisent comme des témoignages d'époque.

Le délai compte aussi. Imai rapporte l'estimation d'Ishikawa, trois à cinq ans entre l'introduction du contrôle qualité total et une amélioration nette de la performance de l'entreprise. Une démarche d'amélioration jugée sur un trimestre a peu de chances d'en produire les effets.

D'où je parle

J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Les articles réunis autour de celui-ci en déclinent les outils, de l'analyse de causes au terrain et à la place faite aux personnes.