Quand l'entretien annuel reste le seul moment où un collaborateur parle de son travail seul à seul avec son manager, une heure doit couvrir douze mois, avec des objectifs fixés un an plus tôt et une augmentation en arrière-plan.
Andrew Grove, ingénieur et ancien PDG d'Intel, décrivait dès 1983 un autre rendez-vous. Dans High Output Management, il en fait l'une des réunions régulières du manager, tenue avec chacun de ses collaborateurs directs et préparée par ce dernier. Le format s'est diffusé depuis sous son nom anglais de one-on-one, rendu en français par one to one ou entretien individuel régulier.
Cet article décrit ce rendez-vous tel que ses sources le définissent. Sa fréquence, son déroulé, les questions qui le font vivre, ce qui le sépare de l'entretien annuel et du coaching, puis les erreurs qui le transforment en point d'avancement.
Qu'est-ce qu'un one to one entre un manager et son collaborateur ?
Le one to one est un rendez-vous planifié et régulier entre un manager et l'un de ses collaborateurs directs. Grove lui donne un double objet. Le manager transmet son savoir-faire en parlant de situations précises, le collaborateur lui apprend ce qu'il fait et ce qui l'inquiète. L'échange va dans les deux sens.
Un format né chez Intel
Grove en raconte l'origine. Dans les premières années d'Intel, il supervisait l'ingénierie et la fabrication sans bien connaître les mémoires, premier produit de l'entreprise. Deux de ses collaborateurs directs ont accepté de lui donner des leçons sur rendez-vous. Ils préparaient chaque séance pendant que leur supérieur prenait des notes pour apprendre. Le ton de ces séances a survécu à la croissance de l'entreprise.
Grove note aussi que des one to one planifiés étaient alors rares hors d'Intel. Beaucoup de managers lui répondaient qu'ils voyaient leurs collaborateurs plusieurs fois par jour. Il tient à la différence entre ces rencontres de passage, une réunion convoquée pour régler un problème précis et le rendez-vous régulier.
Le rendez-vous appartient au collaborateur
Le point central tient en une phrase chez Grove. Le one to one doit être considéré comme la réunion du collaborateur. C'est lui qui en fixe l'ordre du jour et le ton. Sa justification est arithmétique. Un manager de huit personnes devrait préparer huit réunions, quand chaque collaborateur n'en prépare qu'une.
Le collaborateur rédige donc un plan à l'avance avec les points qu'il veut aborder et les éléments qui les appuient. Ce plan l'oblige à réfléchir à ses sujets avant d'entrer. Il permet aussi au manager de régler le rythme de l'échange selon le poids de chaque point.
Grove chiffre ensuite ce qu'il appelle le levier du one to one. Quatre-vingt-dix minutes tous les quinze jours peuvent améliorer la qualité de plus de quatre-vingts heures de travail du collaborateur, tout en tenant le manager informé. Ce calcul est un raisonnement de praticien et non une mesure. Il dit pourquoi un dirigeant de son niveau prenait ce temps.
En quoi le one to one diffère-t-il de l'entretien annuel et du point de suivi ?
Il s'en distingue par la personne qui fixe l'ordre du jour, par son rythme et par la direction de son regard. L'entretien annuel juge une année écoulée. Le point de suivi vérifie l'avancement des tâches. Le one to one regarde ce qui préoccupe le collaborateur aujourd'hui et ce qu'il prépare pour la suite.
| Rendez-vous | Qui fixe l'ordre du jour | Rythme | Ce qu'il regarde |
|---|---|---|---|
| One to one | Le collaborateur, sur un plan qu'il prépare. | D'une semaine à quelques semaines. | Ses indicateurs, ses difficultés, ses doutes, sa progression, la relation avec le manager. |
| Point de suivi d'activité | Le manager, à partir de la liste des tâches. | Variable, souvent hebdomadaire. | L'avancement, les retards, les prochaines échéances. |
| Entretien annuel d'évaluation | Le manager et la fonction RH, sur une trame commune. | Une fois par an. | L'année écoulée, l'atteinte des objectifs, souvent la rémunération. |
L'entretien annuel regarde en arrière
John Doerr, investisseur en capital-risque, a popularisé chez Google les objectifs et résultats clés hérités de Grove. Dans Measure What Matters (2018), il sépare deux conversations dotées chacune de leur calendrier. La première juge le passé, le plus souvent en fin d'année. La seconde accompagne le travail en cours et prépare la suite. Sa consigne tient en une ligne, « Divorce compensation (both raises and bonuses) from OKRs ». Augmentations et primes restent hors de la conversation de travail.
Doerr en donne la raison. Quand les objectifs servent à fixer la rémunération, les collaborateurs se protègent en visant bas. Quand l'augmentation se joue dans le one to one, le rendez-vous tourne à la négociation et les difficultés ne s'avouent plus.
Le point de suivi fait le tour des tâches
Le one to one peut commencer par des chiffres. Grove cite les indicateurs du collaborateur et l'état de ses projets, en insistant sur ceux qui signalent un problème. Mais son critère principal est ailleurs. Les sujets prioritaires sont ceux qui préoccupent le collaborateur, souvent obscurs et longs à faire surface.
Jurgen Appelo, auteur et conférencier en management, décrit la dérive inverse dans Management 3.0 #Workout (2014). Beaucoup de managers se servent du one to one pour fixer des objectifs individuels puis demander où en est le travail. Ces deux usages renforcent selon lui la relation de supérieur à subordonné. La même pente guette les objectifs eux-mêmes quand les OKR deviennent un outil de reporting descendant.
À quelle fréquence et pendant combien de temps tenir un one to one ?
Aucune cadence ne vaut pour tous. Grove la règle sur l'expérience de la personne face à la tâche en cours, distincte à ses yeux de son ancienneté comme de son âge. Une fois par semaine avec un collaborateur novice sur un sujet, une fois toutes les quelques semaines avec un vétéran. Il emprunte cette notion de maturité, en note de fin, au management situationnel et ses quatre styles.
Son second critère est la vitesse à laquelle le domaine change. Le marketing peut exiger des rendez-vous fréquents. Un laboratoire de recherche, plus calme, s'accommode de rencontres plus espacées à maturité égale.
Une heure au minimum, puis des rendez-vous plus courts
En 1983, Grove ne voit pas de réponse unique sur la durée mais fixe un plancher d'une heure. Un problème épineux s'aborde rarement dans un créneau de quinze minutes. En dessous d'une heure, le collaborateur se limite aux sujets qui se règlent vite.
L'introduction de la révision de 1995 nuance ce plancher. Les organisations comptent moins de niveaux hiérarchiques, chaque manager a plus de collaborateurs et l'information circule par le réseau informatique. Grove conclut que le one to one reste nécessaire, pour moins d'usages qu'en 1983. Un manager peut alors voir davantage de personnes, moins souvent et moins longtemps.
| Source | Fréquence | Durée | Règle propre |
|---|---|---|---|
| Grove, 1983 | Hebdomadaire pour un novice, toutes les quelques semaines pour un vétéran | Une heure au minimum | Ordre du jour préparé par le collaborateur, prochaine date fixée à la fin du rendez-vous |
| Grove, 1995 | Moins fréquente quand l'équipe s'élargit | Plus courte qu'en 1983 | Le réseau informatique remplit une partie des anciens usages |
| Appelo, 2014 | D'une à quatre semaines selon le contexte | Non fixée | Ordre du jour adapté à la personne, attention pleine des deux participants |
| Doerr, 2018 | De l'hebdomadaire au trimestriel selon le besoin | Non fixée | Rémunération traitée dans une conversation séparée |
| Zume Pizza, rapporté par Doerr | Toutes les deux semaines | Une heure | Ni retard ni annulation. On y parle de la personne plutôt que du travail |
Fixer la date suivante avant de se quitter
Grove recommande une programmation roulante. Le rendez-vous suivant se fixe à la fin de celui qui s'achève, en tenant compte des agendas des deux. Un créneau fixe, un mercredi sur deux par exemple, tombe tôt ou tard pendant des congés et disparaît. Appelo ajoute une condition plus difficile à tenir, l'attention pleine des deux participants, sans téléphone ni messagerie ouverte.
Comment se déroule un one to one ?
Il se déroule en cinq temps, de la préparation par le collaborateur jusqu'à la date du rendez-vous suivant. La séquence ci-dessous suit le protocole de Grove, le plus détaillé des sources disponibles.
1. Le collaborateur prépare son plan
Il liste les sujets qu'il veut aborder et réunit les éléments qui les appuient. Le manager découvre ainsi dès le début ce qui sera couvert. Pour un premier rendez-vous, Grove conseille d'expliquer à l'avance à quoi sert un one to one et de demander à chacun de s'y préparer.
2. Le rendez-vous se tient près du poste du collaborateur
Grove préfère le bureau du collaborateur ou un lieu voisin. Le manager y apprend beaucoup sur sa manière de travailler, son organisation, les interruptions qu'il subit. À distance, le one to one par téléphone fonctionne selon lui avec la même préparation. Le plan arrive avant le rendez-vous et les notes s'échangent après.
3. Les indicateurs d'abord, les préoccupations ensuite
L'échange peut partir des chiffres du collaborateur, en s'arrêtant sur ceux qui signalent une difficulté. Il couvre ce qui s'est passé depuis la dernière fois et surtout les problèmes potentiels. Grove demande au collaborateur de signaler une intuition que quelque chose cloche, même sans élément tangible.
4. Le manager questionne plus qu'il ne parle
Son rôle est de faciliter l'expression du collaborateur, d'apprendre et d'accompagner. Grove cite Peter Drucker, professeur et consultant en management, pour qui les managers qui gèrent bien leur temps savent faire parler leurs collaborateurs de leurs problèmes au lieu de leur parler des leurs. Il en tire un principe qu'il signe de son nom, « Ask one more question! ». Quand le manager croit que l'autre a tout dit, il pose une question de plus, jusqu'à ce que les deux sentent qu'ils ont touché le fond du problème. Ce geste prolonge l'écoute active telle que le psychologue Carl Rogers l'a décrite.
5. Chacun note, puis la date suivante se fixe
Manager et collaborateur prennent des notes sur le même plan. Quand le collaborateur note une suggestion, son geste vaut engagement, comme une poignée de main, écrit Grove. Ayant noté lui aussi, le manager en fait le suivi au rendez-vous suivant, fixé avant de se séparer.
Grove met en garde contre le sujet lourd lâché dans les cinq dernières minutes, une envie de partir par exemple. Demander dès l'ouverture s'il existe un sujet plus difficile à aborder laisse le temps de le traiter au lieu de le bâcler.
Quelles questions poser en one to one ?
Les bonnes questions font parler le collaborateur de son travail, de ce qui le freine, de sa progression et du manager lui-même. Grove en propose trois sur ce qu'il appelle les sujets de fond. L'annexe de Measure What Matters en range d'autres par familles. Les formulations ci-dessous en sont des traductions libres.
- Sur le travail. Où en sont tes objectifs ? Qu'est-ce qui t'empêche d'avancer ? Lesquels faudrait-il ajuster vu les priorités du moment ?
- Sur la personne. Es-tu satisfait de ta performance ? Une frustration ou un obstacle te pèse-t-il ? As-tu des doutes sur la direction que tu prends ?
- Sur le manager. Qu'est-ce que je fais qui t'aide ? Qu'est-ce que je fais qui te gêne dans ton travail ? Que pourrais-je faire pour que tu réussisses mieux ?
- Sur la suite. Quelles compétences veux-tu développer dans ton poste actuel ? Dans quelle direction veux-tu grandir ?
La famille sur le manager demande le plus de courage aux deux. Elle suppose que le collaborateur puisse répondre sans risque, ce qui renvoie aux conditions dans lesquelles la sécurité psychologique libère la parole sans baisser l'exigence. Une réponse polie à cette question indique souvent que le cadre n'y est pas encore.
Des outils pour ouvrir la conversation
Certains rendez-vous gagnent à s'appuyer sur un support. L'exercice Moving Motivators de Management 3.0 se joue aussi en entretien individuel, pour connaître les motivations d'un collaborateur face à un changement. Un one to one peut aussi accueillir les questions d'un entretien de rétention, tenu avant que le turnover ne bouge. Quand il s'agit de revenir sur un fait précis, le modèle OSCAR pour donner et recevoir un feedback utile structure l'échange.
Le one to one est-il un moment de coaching ?
Il emprunte des gestes au coaching sans en offrir le cadre. Grove assigne au manager le rôle d'apprendre et d'accompagner pendant le rendez-vous. Appelo pose la question plus loin et répond par la négative au sens du coaching individuel professionnel.
Dans Management 3.0 #Workout, il retient quatre sujets courants du one to one, l'avancement, les obstacles, le développement de carrière puis le coaching et le feedback. Il se demande ensuite si le manager devient pour autant le coach personnel de son collaborateur. Sa réponse repose sur la confiance. Un coaché doit pouvoir confier ses peurs, ses doutes et ses ambitions, ce qui reste difficile face à la personne dont on dépend. Appelo prend l'exemple du collaborateur dont le plus grand désir serait d'occuper le poste de son manager.
« Personal coaching is not a primary task in the manager's role. »Jurgen Appelo, Management 3.0 #Workout, 2014
Appelo en tire une répartition des rôles. Le manager veille à ce que ses collaborateurs aient accès à un coach, sans tenir lui-même ce rôle. Ce partage laisse au one to one sa part propre, faite d'écoute, de questions et d'aide sur le travail. Un manager qui veut affiner cette aide peut s'inspirer des trois rôles de l'aidant en entreprise. Ils l'invitent à questionner avant de prescrire.
Là où le one to one s'arrête
Un one to one peut faire apparaître un signal de souffrance, d'épuisement ou de harcèlement. Ces situations ne relèvent ni du manager ni d'un coach. Le manager écoute sans diagnostiquer puis oriente vers le médecin du travail, le service de santé au travail ou les dispositifs prévus par l'employeur.
D'où je parle
J'ai managé des équipes pendant quatorze ans, dans une carrière commencée en 1998. Depuis 2012, j'accompagne des équipes, des managers et des CODIR. Je supervise aujourd'hui des Product Owners et je suis certifié Management 3.0, l'approche conçue par Jurgen Appelo.
Quelles erreurs vident le one to one de son sens ?
La plupart reprennent la main au collaborateur. Un one to one dont le manager fixe l'ordre du jour, tient la parole et déplace la date redevient vite un point d'avancement. Cinq erreurs reviennent dans les sources.
- Le manager parle la plupart du temps. Doerr rapporte que Grove voulait voir le collaborateur parler 90 % du temps.
- Le rendez-vous saute à la première urgence. La programmation roulante de Grove et la règle de Zume Pizza, ni retard ni annulation, visent la même chose. Un rendez-vous souvent reporté dit au collaborateur où il se situe dans les priorités.
- Les rencontres de couloir tiennent lieu de rendez-vous. Grove les juge sans commune mesure avec un one to one préparé, un cadre où les sujets délicats ont le temps de venir.
- Le one to one devient une revue de tâches. Appelo y voit le renforcement de la relation de supérieur à subordonné, à rebours de l'intention de départ.
- La rémunération s'invite dans l'échange. Doerr demande deux conversations séparées, chacune avec son calendrier.
La reconnaissance a toute sa place dans ce rendez-vous. Un manager qui n'y parle que des écarts oublie que l'absence de signes de reconnaissance coûte plus cher que la critique. Grove remarque d'ailleurs que les meilleurs éléments reçoivent souvent des évaluations soignées mais tournées vers le passé, sans un mot sur leur progression. Le one to one leur offre ce temps.
Questions fréquentes
Les deux expressions désignent souvent le même rendez-vous régulier entre un manager et un collaborateur. « Entretien individuel » sert aussi à nommer l'entretien annuel d'évaluation. Cet article réserve le terme one to one au rendez-vous fréquent, préparé par le collaborateur et tenu à l'écart de la rémunération.
Oui. Andrew Grove, ingénieur et ancien PDG d'Intel, traitait déjà le one to one par téléphone pour les équipes dispersées. Il demandait que le manager reçoive le plan avant le rendez-vous et que les deux échangent leurs notes après, chacun sachant ainsi ce que l'autre s'est engagé à faire.
Grove situait entre six et huit le nombre de collaborateurs directs d'un manager dont le travail est surtout de superviser, sur la base d'une demi-journée par semaine et par personne. Avec des équipes plus larges, il admettait en 1995 des one to one plus courts et plus espacés.
Il peut en reprendre une grande part. John Doerr, investisseur en capital-risque, cite l'organisation Pact. Elle a supprimé son entretien annuel au profit de one to one mensuels, d'une revue trimestrielle et d'un entretien de carrière semestriel. Doerr maintient en revanche pour la rémunération une conversation séparée tournée vers le passé.
Vérifier d'abord qu'il sait à quoi sert le rendez-vous et qu'il est invité à le préparer. Pendant l'échange, Grove conseille de poser une question de plus au moment où l'on croit le sujet épuisé. Les sujets qui comptent sont souvent obscurs et mettent du temps à faire surface.
Par une annonce à chaque collaborateur pour expliquer le principe et lui confier l'ordre du jour. Tenez un premier rendez-vous d'une heure, prenez des notes à deux et fixez le suivant avant de vous quitter. Ajustez ensuite le rythme à l'expérience de chacun sur ses sujets. Pour regarder ensemble comment ces rendez-vous se tiennent dans votre équipe, réservons un échange de 30 minutes.
Vos entretiens individuels tournent au point d'avancement ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de regarder comment vos rendez-vous avec chaque collaborateur se tiennent aujourd'hui et ce que vous attendez d'eux.
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