Un dirigeant tranche des sujets qui lui reviennent à lui seul. Ses équipes guettent ses humeurs, son conseil ses résultats, son comité ses hésitations. Plus il monte, moins il trouve d'interlocuteurs à qui dire qu'il ne sait pas encore.
Le coaching de dirigeant part de cette situation. Il offre un interlocuteur placé hors du système, tenu au secret, avec qui penser à voix haute avant de décider. Le cadre reste exigeant pour les deux parties. Il suppose un contrat clair, une durée décidée par étapes et une frontière nette avec le conseil comme avec le soin.
Qu'est-ce qu'un coaching de dirigeant ?
Le coaching de dirigeant est un accompagnement individuel qui aide la personne à la tête d'une entreprise, d'une filiale ou d'une grande direction à exercer sa fonction. Il travaille sa posture, ses arbitrages et ses relations de travail, à partir des situations qu'elle traverse pendant l'accompagnement. Le dirigeant y reste l'auteur de ses décisions.
Le psychiatre Pierre Angel et le psychologue clinicien Patrick Amar définissent le coaching en milieu professionnel comme un « processus d’accompagnement d’une personne ou d’un groupe de personnes au travail avec pour objectif le développement du potentiel des individus ». Leur « Que sais-je ? » range le coaching de dirigeants parmi les formes du coaching individuel. Ses enjeux recoupent ceux du coaching de manager, avec une complexité qui grandit selon la fonction. S'y ajoutent la cohérence avec la vision de l'entreprise, les différents pouvoirs en présence et la finalité même de l'action.
Pourquoi le dirigeant se retrouve-t-il seul avec ses doutes ?
Sa fonction l'expose à tous les regards en le privant de pairs. Angel et Amar le décrivent « prisonnier du fantasme de l’autre et souvent dans l’incapacité de demander de l’aide ». Plus loin, ils ajoutent qu'il ne trouve pas d'alter ego à qui confier ses aspirations, ses doutes ou ses interrogations.
Catherine Sandler, coach de dirigeants, a nommé les pressions qui produisent cet isolement dans Executive Coaching, A Psychodynamic Approach (2011). Le dirigeant se sent comptable de décisions aux conséquences lointaines. Il reste en scène du matin au soir, ses humeurs comme ses déclarations étant commentées dans l'organisation. On attend enfin de lui qu'il maîtrise ses émotions et cache ses doutes, attente rarement formulée qu'il partage lui-même.
Demander de l'aide coûte aussi du statut à celui qui la demande, mécanisme que décrit l'article sur les trois rôles de celui qui aide un collaborateur. Au sommet de l'organisation, ce coût paraît plus lourd encore. Un interlocuteur placé hors de la hiérarchie le réduit.
En quoi diffère-t-il du coaching d'un manager ou d'un comité ?
Il en diffère par son objet et par son client. Le coaching d'un manager porte sur la façon de mener une équipe. Le coaching de dirigeant y ajoute la relation au conseil, aux actionnaires ou à la maison mère, puis la conduite du comité de direction. Le coaching d'équipe de direction prend au contraire le comité entier pour client, dirigeant compris. Ces deux accompagnements prolongent le coaching d'équipe tel qu'il accompagne un collectif sur son travail réel, avec un client différent.
La distinction a une conséquence pratique. Un même coach n'accompagne pas le dirigeant en individuel et son comité en collectif. Alain Cardon, coach professionnel, demande dans Coaching d'équipe (2014) au coach d'une équipe de refuser de coacher en même temps son patron à titre personnel, pour éviter l'omniprésence, les conflits d'intérêts et le manque de recul. Véronique Messager, coach professionnelle, juge utile d'accompagner une équipe et son leader en parallèle. Elle recommande alors deux coachs différents, pour qu'un coach unique ne devienne pas une « courroie de transmission » entre les deux.
Sur quoi un dirigeant travaille-t-il en coaching ?
Sur les situations qui lui coûtent le plus au moment où il vient, ramenées à quelques chantiers. Sandler cite les transitions vers un poste plus élevé, une première place au conseil d'administration, le passage d'un pilotage opérationnel à un pilotage stratégique, la conduite des personnes, l'influence ou la délégation. Quatre chantiers donnent une idée de ce travail chez un dirigeant.
1. Tenir sa place à la tête du comité
Le dirigeant appartient au comité qu'il dirige. Dans une même réunion, il anime, laisse débattre, arbitre ou tranche. Le coaching l'aide à choisir ces registres au lieu de les subir. Une question ouvre le chantier. Sur les trois derniers comités, quelles décisions ai-je prises seul alors que le comité aurait pu les porter avec moi ?
Le travail reste celui d'une personne. Les habitudes de décision du comité bougent peu quand seul son dirigeant est accompagné. Quand le fonctionnement collectif est en cause, le chantier relève d'un autre dispositif.
2. Arbitrer en voyant ce qui pèse sur la décision
Le coach n'entre pas dans le fond de la décision. Il travaille la façon dont elle se prend, ce que le dirigeant sait, ce qu'il suppose, les personnes qu'il a consultées, ce qu'il redoute d'entendre. Face à un client qui arrive avec plusieurs sujets, Sandler choisit celui qui le touche le plus au moment de la séance, qu'elle appelle le hot spot. Tant que ce sujet reste inexploré, il fait écran au reste de la séance.
La question de travail se formule simplement. Quelle décision repoussez-vous depuis plus d'un mois et que vous faudrait-il pour la prendre ?
3. Mesurer l'écart entre ses intentions et ce que les autres voient
Un dirigeant reçoit peu de retours francs sur sa manière d'être. Ses collaborateurs filtrent, ses pairs sont rares. Sandler résume cet écart d'une phrase, « we judge ourselves by our intentions but others judge us by our behaviour ». Nous nous jugeons à nos intentions, les autres nous jugent à nos comportements.
Elle y ajoute une idée qui évite au client de se refermer, la faiblesse comme force poussée trop loin. Poussées trop loin, l'énergie et l'exigence d'un dirigeant deviennent une pression que son équipe porte. Le coaching cherche à garder la force en modérant l'excès. Le coach n'entend pourtant qu'une version des faits, celle de son client. Sandler la complète par des retours à 360 degrés et par des échanges avec le supérieur du client ou ses interlocuteurs des ressources humaines.
4. Clarifier ce qu'attendent ceux à qui il rend des comptes
Un directeur général rend compte à un conseil, à des actionnaires ou à une maison mère. Un directeur de filiale rend compte à un supérieur qui siège parfois dans un autre pays. Cette relation pèse sur ses arbitrages sans qu'il en parle à son comité. Le coaching l'aide à séparer ce qui lui est demandé, ce qu'il s'impose et ce qu'il suppose qu'on attend de lui.
Sandler note que la plupart des dirigeants portent un fort sentiment de responsabilité et attendent beaucoup d'eux-mêmes, au point d'éprouver culpabilité et honte quand ils manquent leurs propres exigences. Une question aide à démêler. Parmi les attentes qui pèsent sur vous, lesquelles ont été dites et lesquelles supposez-vous ?
Qui commande le coaching et qui en connaît le contenu ?
Le dirigeant en prend souvent l'initiative, son organisation en assume d'ordinaire le coût. Le contenu des séances lui appartient dans les deux cas. Sandler note que c'est en général l'organisation du client qui commande et finance le coaching, les clients les plus haut placés tendant à le demander eux-mêmes, avec l'appui fréquent de la direction des ressources humaines. Faute de pairs à qui se confier, ils cherchent un partenaire de réflexion extérieur et tenu à la confidentialité. Le tableau ci-dessous résume les trois façons d'entrer en coaching qu'elle distingue.
| Entrée | Ce que décrit Sandler | La question à poser avant de signer |
|---|---|---|
| Le dirigeant le demande | Le cas fréquent au sommet. Le dirigeant cherche un partenaire de réflexion confidentiel, en lien avec les ressources humaines. | Qui d'autre doit connaître l'existence du coaching et ses objectifs ? |
| On le lui propose | Son supérieur ou les ressources humaines le proposent, en particulier lors d'une prise de poste plus élevée ou d'une première place au conseil. La personne l'accueille en général bien. | Quel objectif le dirigeant fait-il sien, au-delà de celui qu'on lui propose ? |
| On l'y envoie | L'organisation l'envoie traiter un point précis. La réaction va de l'acceptation polie à la résistance. Sandler vérifie d'abord avec l'organisation que le coaching est la bonne intervention. | Le dirigeant peut-il refuser ce coach sans conséquence ? |
Quand l'organisation finance, le contrat devient tripartite. Il réunit le dirigeant, celui qui paie et le coach autour d'objectifs partagés. Pour un directeur général, ce commanditaire peut être le président du conseil, la maison mère ou un actionnaire. Le contrat tripartite fixe à trois l'objectif du coaché puis laisse le contenu des séances entre le coach et lui.
Sandler parle d'une double redevabilité du coach, envers son client et envers l'organisation qui finance. Elle cite des tensions familières. Un responsable des ressources humaines appelle pour livrer en confidence une information négative sur le client. Un supérieur demande où en est le coaché pour décider d'une promotion. Pour elle, aucune réponse unique ne règle ces situations. Le contrat gagne donc à dire d'avance ce que le coach confirmera de lui-même et ce qu'il gardera pour lui.
Un geste de départ protège ce cadre. Sandler demande au client de fixer lui-même le premier rendez-vous plutôt qu'à son commanditaire. La façon dont il s'y prend renseigne déjà sur ce qu'il ressent face au coaching. Elle lui confie aussi la main sur le processus, ce qui compte quand il craint une entente entre le coach et l'organisation.
Combien de temps dure un coaching de dirigeant ?
Quelques mois, découpés en étapes plutôt qu'achetés d'un bloc. Les praticiens qui ont publié leur pratique donnent des ordres de grandeur voisins. Sandler accompagne ses clients de six à douze mois, avec une séance de deux heures toutes les trois à quatre semaines. Angel et Amar décrivent une mission de six à dix séances d'une à trois heures, étalées sur trois à neuf mois.
Le rythme dépend de l'enjeu, de l'agenda du dirigeant et de ce que produisent les premières séances. Un point d'étape à date fixe évite l'engagement long décidé à l'aveugle. Il fait le compte de ce qui a bougé et de ce qui résiste, puis décide de la suite sur un objectif redéfini ou de l'arrêt.
La fin se prépare aussi. Sandler annonce la fin deux ou trois séances à l'avance et laisse son client parler en premier lors du bilan. Elle cherche avec lui qui prendra le relais, un mentor interne, un collègue de confiance, une personne extérieure au travail. Pour un dirigeant, ce relais compte d'autant plus que les interlocuteurs francs se font rares autour de lui.
Comment choisir son coach de dirigeant ?
D'abord sur la relation qui s'installe dès le premier échange, ensuite sur sa connaissance des organisations. Une étude de terrain appuie cet ordre. Erik de Haan et ses collègues ont conduit dans un groupe international de santé un essai contrôlé auprès de 180 coachés, 66 coachs et 140 managers des coachés, publié en 2019 dans l'Academy of Management Learning & Education. Ils le présentaient alors comme le plus grand essai randomisé mené jusque-là sur le coaching de cadres dirigeants.
Les effets mesurés sont nets. La qualité de la relation entre coach et coaché porte une part de ces effets, sur le bien-être et le soutien perçu notamment. Les chercheurs l'appellent l'alliance de travail. Les participants étaient des cadres dirigeants d'un même groupe, sans être tous à la tête d'une entreprise. L'étude éclaire donc le coaching de dirigeant sans en mesurer tous les cas.
Le premier rendez-vous sert à vérifier cette relation, chacun gardant le droit de ne pas donner suite. Quatre questions aident à décider.
- La parole. Le premier échange m'a-t-il laissé parler de ce qui me coûte réellement ?
- Le terrain. Le coach connaît-il le fonctionnement d'un comité de direction et d'un conseil, sans prétendre connaître mon métier mieux que moi ?
- La confidentialité. Dit-il ce qu'il répondra si un administrateur ou un responsable des ressources humaines l'appelle pour savoir où j'en suis ?
- L'indépendance. Accompagne-t-il déjà mon comité ou l'un de ses membres ? Si oui, mieux vaut un autre coach.
La deuxième question tient à la nature du métier. Angel et Amar jugent souhaitable que le coach connaisse moins bien que son client le domaine de celui-ci. Cette moindre connaissance l'oblige à prendre du recul sur ce qu'il entend et à laisser son client trouver ses propres réponses.
Où s'arrête le coaching de dirigeant ?
Il s'arrête au contenu des décisions et à la santé. Le coach ne choisit ni la stratégie, ni la composition du comité, ni le sort d'un projet. Angel et Amar préviennent qu'un coach trop pris par le contenu « risque de s’enfermer au mieux dans une position de consultant » et de proposer des solutions. Le conseil reste un métier légitime qui engage autrement, la posture du coach se reconnaissant à qui porte la solution.
Le coach ne prend pas non plus parti dans les conflits que son client lui rapporte. Sandler raconte, dans un cas qu'elle présente comme composé à partir de plusieurs situations, s'être laissé gagner par le récit d'un client sur son chef avant de découvrir une tout autre réalité. Elle y reconnaît la part d'elle-même portée à jouer le rôle de sauveur du triangle dramatique.
Le soin forme la seconde frontière. Sandler écrit que des clients arrivent parfois en coaching quand une psychothérapie ou un accompagnement psychologique serait plus approprié. Ces dirigeants habitués à réussir envisagent mal un soin psychique, par peur et par honte. La confiance bâtie avec le coach peut alors les aider à accepter une orientation qu'ils auraient écartée. Face à une souffrance, à un harcèlement ou à des signes d'épuisement, le coach nomme ce qu'il observe sans poser de diagnostic, suspend le travail sur ce point et oriente vers le médecin du travail, un psychologue ou un psychiatre. La santé mentale des managers reste l'angle mort de la prévention, au sommet comme ailleurs.
Une dernière limite tient au format lui-même. Cardon rappelle qu'un coaching individuel pratiqué en face à face et en confidence peut « renforcer une impression de solitude sur le lieu de travail ». Un coaching de dirigeant tient sa promesse quand il renvoie le dirigeant vers son comité avec des questions mieux posées, au lieu de devenir le seul endroit où il réfléchit.
D'où je parle
J'accompagne des équipes, des managers comme des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Le coaching individuel que je propose aux membres de comités de direction commence par un échange de cadrage. Suivent un premier cycle d'un à trois mois puis un point d'étape qui décide de la suite ou de l'arrêt. Ma façon d'accompagner les managers et les CODIR est décrite sur une page dédiée.
Questions fréquentes
Le mentor transmet son expérience du métier, comme un professionnel plus ancien le fait avec un plus jeune. Le coach connaît en général moins bien que son client le domaine de celui-ci, ce que Pierre Angel et Patrick Amar jugent souhaitable. Il l'aide à trouver ses propres réponses. Les deux se complètent, un mentor pouvant d'ailleurs prendre le relais à la fin d'un coaching.
Non. Quand le conseil finance, il reçoit les objectifs convenus, le calendrier et le bilan des résultats, présenté par le dirigeant lui-même. Ce que le dirigeant dit en séance reste entre le coach et lui. Le contrat fixe cette frontière dès le départ, avant que quelqu'un s'inquiète.
Alain Cardon et Véronique Messager le déconseillent tous deux. Un coach unique deviendrait une courroie de transmission entre le dirigeant et l'équipe, au détriment de son impartialité. Quand le comité est accompagné, un autre coach se charge du dirigeant.
Oui, même si l'organisation le finance en général, comme le note Catherine Sandler. Quand le dirigeant paie seul, le contrat se passe à deux. Il décide alors seul de ce qu'il partage avec son conseil ou ses équipes, y compris l'existence même du coaching.
Les mesures disponibles vont dans ce sens. Un essai contrôlé mené par Erik de Haan et ses collègues auprès de 180 cadres dirigeants d'un groupe international de santé a mesuré des effets nets en 2019. La qualité de la relation entre coach et coaché y porte une part du résultat. Les participants n'étaient pas tous à la tête d'une entreprise, ce qui invite à la prudence pour un directeur général.
Les praticiens publiés parlent de six à dix séances sur trois à neuf mois pour Pierre Angel et Patrick Amar, de six à douze mois pour Catherine Sandler. Mieux vaut fixer un premier cycle court suivi d'un point d'étape, puis décider de la suite sur ce qui a réellement bougé.
Par trois situations du mois écoulé où vous avez hésité seul, notées en une phrase chacune. Celle qui vous coûte le plus donne souvent l'objectif de départ. Pour en parler avec un regard extérieur, réservons un échange de 30 minutes.
Vous portez seul des arbitrages qui engagent votre entreprise ?
Que vous soyez dirigeant, membre d'un comité de direction ou DRH, un premier échange permet de nommer ce qui pèse et de vérifier si un coaching individuel est le bon dispositif.
Réserver un échange découverte (30 min)Allez plus loin
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