Chief AI Officer, cadrer le rôle avant de recruter

En juin 2024, Gartner a interrogé plus de 1 800 dirigeants au cours d'un webinaire. Un peu plus de la moitié déclaraient que leur organisation avait un responsable de l'IA. Près de neuf sur dix de ces responsables ne portaient pas le titre de Chief AI Officer. La fonction existe donc plus souvent que l'intitulé.

Jarrod Anderson, dirigeant spécialisé en intelligence artificielle, plaide pour l'intitulé. Son manuel, The Chief AI Officer's Handbook, paru chez Packt en janvier 2025, décrit ce que le poste recouvre, les compétences qu'il demande et les outils qui l'équipent. Il laisse aussi ouvertes plusieurs questions qu'un comité de direction doit trancher avant de publier une offre d'emploi.

Qu'est-ce qu'un Chief AI Officer ?

Un dirigeant placé entre les équipes techniques et la direction générale, chargé de faire de l'IA une partie de la stratégie plutôt qu'une suite d'expériences isolées. Anderson lui confie la traduction des concepts techniques en plans d'action que le comité exécutif peut soutenir. Il le formule ainsi, « The CAIO ensures that AI strategies are not just visionary but also executable ». Le responsable veille donc à ce que la stratégie d'IA ne reste pas une vision et puisse s'exécuter.

Le poste demande selon lui une connaissance technique approfondie doublée d'un solide sens des affaires. Il s'étend à la conformité, à l'éthique, à la qualité des données et à la culture de l'entreprise. Le manuel lui prête un rôle de pivot entre les initiatives d'IA et les objectifs stratégiques.

Six chantiers pour un seul poste

Le deuxième chapitre découpe la fonction en six chantiers :

• La vision et la stratégie d'IA, construites avec l'équipe de direction et traduites en feuille de route.
• La complexité technique, de l'évaluation des outils existants à l'appui pendant la mise en œuvre.
• Les enjeux éthiques et réglementaires, avec des lignes directrices et un suivi de conformité.
• L'adoption, par la communication, la formation et la mise en valeur des premiers succès.
• Les ressources et les compétences, du choix des projets prioritaires au recrutement.
• L'infrastructure et les processus, sécurité et protection des données comprises.

Sa présentation en tête du livre indique qu'Anderson occupe lui-même cette fonction. Le manuel se lit comme une boîte à outils faite de cadres et de listes de contrôle. Son cas fil rouge, APEX Manufacturing and Distribution, est une entreprise fictive que l'auteur annonce comme telle dès qu'il l'introduit.

Faut-il vraiment créer un poste de Chief AI Officer ?

Pas forcément sous ce titre. Parmi ses conseils pratiques, Anderson écrit lui-même qu'à défaut d'un CAIO à plein temps, confier à un membre de la direction une responsabilité claire de supervision de l'IA peut déjà améliorer l'alignement stratégique et l'exécution. La fonction compte davantage que l'intitulé.

Dans sa préface, Jeff Winter cite le sondage Gartner de juin 2024 pour plaider en faveur d'un responsable dédié. Le communiqué de Gartner lui-même va plutôt dans le sens du repli proposé par Anderson. Gartner en tire la conclusion que la personne ou l'équipe qui orchestre l'IA n'a pas besoin d'un titre au niveau du comité exécutif. Le communiqué ajoute que la plupart des conseils d'administration ne souhaitent pas élargir ce comité, tout en voulant un responsable de l'orchestration de l'IA.

Le chiffre le plus parlant du tableau est sans doute le quart. Quand trois répondants sur quatre ne rattachent pas la responsabilité de l'IA à un rôle précis, la question posée au CODIR porte moins sur un recrutement que sur la répartition des responsabilités.

Quel profil recruter pour ce rôle ?

Un profil qui tienne ensemble des qualités que le manuel présente tour à tour comme essentielles. Lues à la suite, elles dessinent des tensions plutôt qu'une fiche de poste. Chaque organisation les arbitre selon ce qui lui manque au moment du recrutement.

Technicien ou stratège ?

Anderson demande au CAIO une connaissance technique approfondie et un sens aigu des affaires. Quelques pages plus loin, il précise que le CAIO n'est pas seulement un expert technique mais un dirigeant stratégique. Le référentiel de compétences de l'annexe, pensé pour les rôles liés à l'IA, aligne six domaines qui vont de la programmation à la gestion de projet en passant par la communication et l'éthique.

Je défends les profils en T, une base horizontale large et une vraie profondeur sur un domaine. Appliquée à ce poste, l'idée conduit à se demander où l'organisation a besoin de profondeur, dans la technique qu'elle maîtrise mal ou dans le métier qu'elle veut transformer.

Au-dessus des projets ou dedans ?

Le manuel pose lui-même la question dès l'ouverture du deuxième chapitre, en demandant comment équilibrer la supervision stratégique et l'implication concrète qu'exige l'exécution de projets complexes. Sa méthode demande ensuite au CAIO d'apporter un appui direct pendant la mise en œuvre, au plus près des équipes informatiques. Un responsable absorbé par les projets voit moins le portefeuille. Un responsable qui ne les approche jamais perd le contact avec ce qui bloque.

Accélérer ou retenir ?

La conclusion du manuel attend du CAIO qu'il soit à la fois un dirigeant visionnaire, un garant de l'éthique et un innovateur. Elle résume la tension par deux questions que la même personne doit se poser, « Can we? » et « Should we? ». L'organisation gagne à savoir qui d'autre tient la seconde. Le manuel propose pour cela un comité d'éthique chargé de superviser les projets d'IA.

Ce qu'Anderson cherche chez ses équipes

Pour recruter les membres d'une équipe d'IA, l'auteur dit privilégier la curiosité, la créativité et l'imagination, au-delà de l'expertise visible dans un CV. Il les éprouve en entretien par trois questions, ce que le candidat a appris récemment, un scénario à résoudre sous contrainte, puis le projet qu'il mènerait sans limite de moyens. Une fois l'équipe constituée, il veille à ce que chacun voie l'impact de son travail et garde la main sur ses décisions. Les trois questions se transposent sans peine à l'entretien du futur responsable lui-même.

À qui rattacher le Chief AI Officer ?

Le manuel ne tranche pas. Il place le CAIO à la jonction des équipes techniques et de la direction générale et lui demande de travailler avec l'équipe de direction pour aligner l'IA sur les priorités de l'entreprise. Le rattachement reste une décision propre à chaque organisation, à prendre avant l'annonce du poste.

Trois questions suffisent à l'éclairer :

• À qui le responsable rend-il compte de ses résultats ? La réponse dit quel regard pèsera sur ses priorités.
• De quoi décide-t-il seul et de quoi rend-il seulement compte ? Budget, choix des projets, arrêt d'un projet qui ne tient pas ses promesses.
• Quelle place occupe-t-il au CODIR ? Membre à part entière, invité sur certains sujets ou relais d'un membre du comité.

La deuxième question engage le plus. Elle revient à désigner qui répondra d'un échec, la logique même de la case Accountable d'une matrice RACI. La grille RACI qui exige un seul A par livrable aide à la trancher projet par projet.

Le mandat avant le titre

Le manuel décrit un CAIO qui fixe les priorités, installe la gouvernance, répartit les ressources et prend des décisions difficiles d'allocation quand le budget est limité. Ces missions supposent un pouvoir de décision réel. Un responsable nommé sans budget ni droit d'arrêter un projet ne peut pas les tenir, quel que soit le titre porté sur sa carte de visite.

Ce que chaque direction garde

Anderson écrit que le CAIO et les autres dirigeants doivent ensemble donner la direction et fixer les priorités de l'IA. Dans cette lecture, chaque direction conserve la part de l'IA qui touche son périmètre, ses processus, ses équipes et ses risques. La sécurité en offre un exemple, tant la cybersécurité liée à l'IA relève du CODIR autant que de la DSI. La même logique descend jusqu'aux usages, avec une responsabilité rattachée à chaque usage et portée par la personne qui en tire le bénéfice métier.

Comment situer la maturité IA de l'organisation ?

Avec une grille qui croise des niveaux et des domaines, comme celle que le manuel propose en annexe sous le nom d'AI Capability Maturity Model. Elle compte cinq niveaux et cinq domaines. C'est probablement l'outil du livre le plus directement utilisable par un comité de direction.

Pour progresser d'un niveau, le manuel recommande quatre leviers, former, standardiser les processus, mesurer la performance et encourager l'expérimentation. La grille prend tout son intérêt quand chaque membre du CODIR cote seul les cinq domaines avant une mise en commun. L'écart entre les cotations en dit alors plus que leur moyenne, parce qu'il montre où la direction ne partage pas le même diagnostic.

Cette grille mesure l'organisation. Les systèmes eux-mêmes, du simple prompt jusqu'aux agents, se situent autrement, avec l'autodiagnostic des six paliers de maturité IA. Les deux lectures se complètent.

La boîte à outils de l'annexe

L'annexe rassemble d'autres modèles prêts à l'emploi. On y trouve le cadre de gestion des risques de l'IA du NIST, un modèle de stratégie en onze rubriques et une grille de sélection des fournisseurs. La grille d'évaluation des investissements mérite une mention à part. Elle impose pour chaque projet une recommandation explicite, poursuivre, réviser ou abandonner, après l'étude de trois scénarios et la validation des hypothèses par les parties prenantes.

Quels pièges guettent le poste de Chief AI Officer ?

Le premier tient au soulagement que procure la nomination. Une fois le responsable désigné, chaque membre du comité peut être tenté de lui renvoyer toutes les questions d'IA, y compris celles qui touchent son propre périmètre.

Nommer un responsable de l'IA ne transfère pas la question aux autres membres du CODIR. Chacun garde l'IA de son périmètre.

Un rôle transverse sans mandat

Le deuxième piège suit de près le premier. Un rôle transverse sans mandat clair devient un bureau des idées. Il recueille des cas d'usage, anime des ateliers et produit des feuilles de route que personne n'est tenu d'exécuter. Le manuel recommande de réserver des moyens à de petits projets pilotes pour tester des idées sans pression de résultat immédiat. La démarche garde sa valeur quand une personne a ensuite le pouvoir de décider lesquels passent à l'échelle.

Des chiffres à remonter jusqu'à leur source

Un manuel de cadres n'est pas une étude. Avant de présenter un chiffre du livre à un comité, mieux vaut remonter à sa source primaire, comme pour le sondage Gartner ci-dessus. Les résultats chiffrés du cas APEX illustrent une méthode appliquée à une entreprise fictive sans rapporter d'expérience mesurée.

Un cadre réglementaire qui a bougé

Le manuel évoque le règlement européen sur l'IA au futur. Ses chapitres I et II s'appliquent pourtant depuis le 2 février 2025. Ils comprennent l'obligation de maîtrise de l'IA par le personnel, reformulée par le règlement (UE) 2026/1744 en obligation de prendre des mesures pour la favoriser et détaillée dans l'article sur l'obligation de former à l'IA depuis février 2025. Les obligations propres aux systèmes à haut risque de l'annexe III devaient s'appliquer le 2 août 2026. Le règlement (UE) 2026/1744 du 8 juillet 2026 les a reportées au 2 décembre 2027. Un responsable de l'IA travaille donc sur un texte qui s'applique par étapes et dont il doit suivre le calendrier.

Au quotidien, la conformité passe aussi par des règles d'usage écrites. Une charte d'usage de l'IA pensée pour l'entreprise elle-même donne au futur responsable un point d'appui qu'aucun organigramme ne remplace.

Une technique qui vieillit vite

Anderson date lui-même son chapitre consacré aux agents, sa spécialité déclarée, en écrivant « We are in the nascent stages of AI agent and agentic system development. » La remarque vaut pour toute la partie technique d'un livre paru en janvier 2025. Ce qu'il dit de l'organisation, du mandat et de la gouvernance tient mieux, parce que ces questions dépendent moins de l'état des outils.

D'où je parle

Depuis 2012, j'accompagne des équipes, des managers et des CODIR et je pratique la facilitation, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Je travaille le sujet de l'IA en organisation depuis fin 2024.

Par où commencer avant de nommer un Chief AI Officer ?

Par la répartition des responsabilités, avant le recrutement. Le CODIR sait ce qu'il attend du poste une fois ces gestes accomplis :

1. Faire l'inventaire des initiatives d'IA en cours et nommer pour chacune la personne qui en répond.
2. Coter la maturité de l'organisation sur les cinq domaines, chaque membre du comité seul puis tous ensemble.
3. Écrire le mandat du futur responsable, ses décisions propres, son budget et sa place au CODIR, avant de choisir son titre.
4. Préciser pour chaque direction la part de l'IA qu'elle garde dans son périmètre.
5. Tester la fonction en la confiant d'abord à un membre de la direction, comme le manuel le propose, puis décider s'il faut un poste dédié.

Rien dans cette liste ne dispense le dirigeant lui-même de s'engager, tant la transformation IA exige d'un dirigeant un travail inédit. Un responsable de l'IA peut orchestrer ce travail sans le porter à la place du comité.