En 2014, Frédéric Laloux, consultant et coach de dirigeants, publie Reinventing Organizations. Le livre décrit avec un grand luxe de détails la façon dont une douzaine d'organisations pionnières se passent, pour l'essentiel, d'une hiérarchie de commandement. Au seuil de sa deuxième partie, l'auteur parle d'un modèle prêt à être copié, imité et amélioré.
À la dernière page, il ajoute une précaution. Son livre ne doit pas se lire, écrit-il, comme une liste de structures et de pratiques à appliquer de façon rigide. Il se veut une source d'inspiration pour faire naître d'autres façons de travailler depuis l'intérieur d'une organisation.
Les deux phrases tiennent ensemble. Elles dessinent la question que se pose un comité de direction qui referme le livre avec l'envie d'agir. Que peut-il emprunter dès lundi et qu'est-ce qui exige de changer bien davantage que des pratiques ?
Qu'est-ce qu'une organisation opale ?
Une organisation opale fonctionne à grande échelle sur des relations entre pairs, sans hiérarchie de commandement et sans recourir au consensus. La couleur vient de l'échelle que Laloux emprunte à la psychologie du développement. Chaque grand stade de la conscience humaine y a inventé son modèle d'organisation, du rouge des chefferies à l'ambre des grandes hiérarchies stables, puis à l'orange de l'entreprise pilotée par objectifs et au vert des organisations fondées sur les valeurs. L'opale (Teal en anglais) désigne le stade suivant.
Trois percées et une métaphore
Laloux tire de ses cas trois percées. L'autogestion fait reposer le fonctionnement sur des relations entre pairs plutôt que sur une chaîne de commandement. La plénitude invite chacun à venir au travail tout entier, avec ses émotions et ses doutes, au lieu du seul moi professionnel que l'entreprise attend d'habitude. La raison d'être évolutive remplace la prévision et le contrôle par l'écoute de ce que l'organisation veut devenir.
La métaphore change en même temps. L'orange pense l'organisation comme une machine, le vert comme une famille. Les fondateurs rencontrés par Laloux parlent d'un organisme vivant capable d'évoluer sans commande centrale.
Plus complexe ne veut pas dire meilleur
Laloux consacre un chapitre entier à désamorcer une lecture en palmarès. Il tient les stades ultérieurs pour des façons plus complexes de traiter le monde, non pour des stades meilleurs. Chacun a ses expressions saines et malsaines. On progresse d'ailleurs autant à l'intérieur d'un stade qu'en passant de l'un à l'autre.
Même ses pionniers ne sont pas des modèles purs. Quelques-uns sont presque entièrement opales, écrit-il, mais la plupart sont des mélanges, très cohérents sur certains terrains et plus traditionnels sur d'autres. La fabrique de tomates Morning Star a poussé l'autogestion très loin sans beaucoup travailler les deux autres percées. Laloux juge plus exact de la qualifier de vert-opale.
Aucune organisation ne devient donc opale par décret. Elle emprunte des pratiques, puis elle les éprouve.
Pourquoi une organisation ne devient-elle pas opale par décret ?
Parce que Laloux fait dépendre le modèle de deux conditions que ni une note de service ni un séminaire ne créent. La première tient au dirigeant. Il doit voir lui-même le monde depuis ce stade. La seconde tient aux propriétaires et au conseil d'administration, appelés à comprendre et à soutenir cette vision. Laloux n'y voit que ces deux facteurs décisifs. Le secteur, la taille et la géographie ne le sont pas.
Le plafond du dirigeant
La racine de cette thèse se trouve dès la première partie du livre. Les dirigeants mettent en place les structures et les pratiques qui ont du sens pour eux, si bien qu'une organisation ne peut pas dépasser le stade de développement de sa direction. Laloux en tire une règle générale. Le niveau de conscience d'une organisation ne peut excéder celui de son dirigeant.
Il en tire aussi une conséquence franche. À un cadre intermédiaire qui voudrait installer des pratiques opales dans son seul service, il déconseille d'y dépenser son énergie. Quand la direction ne partage pas cette vision, il dit n'avoir rencontré aucun exemple d'unité, d'usine ou de département qui ait fonctionné durablement avec des pratiques opales. Tôt ou tard, écrit-il, la pyramide reprend le contrôle et l'énergie investie tourne souvent à l'amertume.
La voie horizontale
Laloux ne laisse pas ce cadre sans issue. Il juge perdue d'avance la transformation verticale menée par le bas, vers un stade que la direction ne partage pas. Il ouvre en revanche une transformation horizontale, d'une forme malsaine vers une forme saine du modèle en place. Son exemple porte sur les objectifs. Au lieu de les fixer d'en haut, le manager demande à ses équipes de fixer les leurs. Si leur somme reste en deçà des attentes, il ne relève pas lui-même la barre. Il réunit les équipes pour qu'elles décident entre pairs quels objectifs peuvent monter, sans forcément assister à la réunion.
Ce passage change la question posée au départ. Il ne s'agit plus de devenir opale mais de rendre plus sain le fonctionnement existant, avec des gestes que la hiérarchie peut accepter.
L'appropriation avant la liberté
Même quand les deux conditions sont réunies, Laloux met en garde contre une bascule trop rapide. L'autogestion repose sur ce que les chercheurs appellent l'appropriation psychologique, le fait que chacun se sente engagé dans son travail, dans la raison d'être et dans les résultats de l'organisation. Les salariés habitués à recevoir des consignes n'ont pas eu à se soucier des pertes, des menaces ou des occasions du marché. Cette appropriation se construit avec le temps. Retirer des niveaux de décision modifie les règles du jeu et non ses seules pièces, écart que nomme la distinction entre changement 1 et changement 2, selon que l'on modifie les éléments d'un système ou ses règles.
Quelles pratiques opales se transposent dans une organisation hiérarchique ?
Celles qui modifient la façon de décider et de se parler sans exiger la disparition des managers. Le livre en fournit lui-même l'exemple le plus parlant. AES, groupe mondial de production d'électricité de 40 000 salariés, pratiquait la sollicitation d'avis tout en gardant des échelons hiérarchiques, des opérateurs aux directeurs régionaux jusqu'au comité exécutif.
| Pratique | Où Laloux la décrit | Ce qu'elle demande | Transposable sans changer d'organigramme ? |
|---|---|---|---|
| Sollicitation d'avis | AES, puis la plupart des organisations étudiées | Consulter les personnes affectées et les personnes compétentes avant de décider seul | Oui, si les échelons supérieurs renoncent à casser la décision par leur seul rang |
| Responsabilité totale | Morning Star | Agir sur tout problème perçu, même hors de ses rôles, le plus souvent en allant en parler | Oui, comme règle d'équipe |
| Désaccord traité entre pairs | Morning Star | Une demande claire en tête à tête, puis un médiateur choisi à deux, puis un panel de collègues | En partie, pour les désaccords entre collègues de même niveau |
| Objectifs fixés par les équipes | Chapitre sur les conditions nécessaires, conseil au cadre intermédiaire | Laisser les équipes arbitrer entre elles si la somme de leurs objectifs ne suffit pas | Oui, c'est l'exemple de transformation horizontale que propose Laloux |
| Hypothèses explicites sur la nature humaine | FAVI, AES | Rendre explicite ce que l'organisation suppose de ses salariés et confronter chaque nouveau processus à ces hypothèses | Oui, à l'échelle d'une équipe comme d'un comité |
| Équipes sans managers et délégation inversée | Buurtzorg, FAVI | Des équipes qui font tout, sauf ce qu'elles choisissent de renvoyer vers des fonctions support sans pouvoir de décision | Non, pas sans les deux conditions posées par Laloux |
La sollicitation d'avis
Presque toutes les organisations étudiées utilisent, sous une forme ou une autre, une pratique qu'AES appelait l'advice process. En principe, n'importe qui peut prendre n'importe quelle décision, à condition d'avoir d'abord demandé l'avis de toutes les personnes affectées et des personnes compétentes. Rien n'oblige à intégrer chaque avis. L'obligation porte sur la demande et sur l'examen sérieux de ce qui revient. Plus la décision est grosse, plus le cercle consulté s'élargit, jusqu'au dirigeant ou au conseil d'administration.
Laloux oppose ce processus au consensus. Celui-ci donne à chacun le pouvoir de bloquer et dilue la responsabilité. La sollicitation d'avis donne à chaque personne affectée une voix appropriée plutôt qu'une voix égale, sans le pouvoir d'arrêter la décision. La responsabilité reste chez celui qui décide, le plus souvent la personne qui a repéré le problème ou celle qu'il touche le plus.
La transposition bute sur un point précis. Chez AES, les échelons supérieurs ne pouvaient pas renverser une décision au seul motif de leur position. Une organisation qui adopte la sollicitation d'avis en gardant ce droit de veto adopte le rituel sans le transfert de décision.
La responsabilité totale
Plusieurs organisations du livre insistent sur ce que Morning Star appelle la responsabilité totale. Chacun a l'obligation d'agir sur un problème qu'il perçoit, même s'il sort du périmètre de ses rôles. Constater que quelqu'un devrait s'en occuper puis en rester là devient inacceptable. Le geste attendu est le plus souvent d'aller en parler au collègue dont le rôle touche au sujet. Cette règle se pose dans n'importe quelle équipe. Elle déplace la question de ce qui dépend de chacun dans son périmètre vers ce que chacun doit signaler ou porter au-delà.
Un processus de désaccord entre pairs
À Morning Star, le même processus s'applique à tout désaccord, qu'il porte sur une décision technique, une relation, une valeur ou la contribution d'un collègue. La personne qui ouvre le désaccord formule une demande claire sans jugement ni exigence. L'autre y répond. Faute d'accord, un collègue choisi par les deux joue le médiateur, puis un panel de collègues. Aucun ne peut imposer de solution. Une équipe hiérarchique peut reprendre ces étapes pour les désaccords entre pairs, en complément de la matrice de Thomas-Kilmann et de ses cinq modes de gestion des conflits.
Des hypothèses explicites
Laloux observe que le choix entre confiance et contrôle se fait rarement sur un plan rationnel. Il repose sur des hypothèses profondes, souvent inconscientes, sur les personnes et leurs motivations. À FAVI, à AES et ailleurs, les collègues parlent souvent et explicitement de ces hypothèses, si bien que chacun peut demander si un nouveau processus leur est fidèle. L'exercice rend discutable une pratique de contrôle qui passait pour neutre. Il rejoint une idée déjà développée ici, la confiance en management se gagne et ne s'impose pas.
Qu'est-ce qui ne se transpose pas sans changer de structure ?
Tout ce qui retire le pouvoir de décision aux échelons hiérarchiques. Chez Buurtzorg, des équipes d'une douzaine d'infirmières organisent elles-mêmes leur travail avec l'appui de coachs régionaux sans pouvoir hiérarchique. À FAVI, la transformation engagée en 1983 sous la direction de Jean-François Zobrist a remplacé l'ancienne pyramide par des mini-usines, pour la plupart dédiées à un client. Ces structures ne se greffent pas sur un organigramme qui reste intact.
La délégation inversée
FAVI illustre le principe que Laloux appelle la délégation inversée. Les équipes de terrain font tout, sauf ce qu'elles choisissent de faire remonter. Les fonctions support comme la maintenance ou la qualité n'ont aucun pouvoir de décision sur les équipes et agissent surtout à leur demande. Une direction qui garde ses fonctions centrales avec leurs prérogatives ne peut pas adopter ce principe à moitié, puisqu'il inverse le sens même de l'autorité.
Une culture sans hiérarchie dans une structure hiérarchique
Laloux décrit la situation des organisations vertes qui gardent une structure hiérarchique tout en demandant à leurs managers de se comporter en leaders serviteurs. Structures hiérarchiques et cultures non hiérarchiques font selon lui aussi bon ménage que l'huile et l'eau. Tant que la structure donne aux managers du pouvoir sur leurs équipes, il faut investir en permanence dans la culture pour qu'ils ne s'en servent pas de façon hiérarchique. Le jour où l'investissement cesse, la structure reprend le dessus.
Ce constat n'interdit pas d'emprunter. Il indique le prix de l'emprunt, une attention continue plutôt qu'un chantier qui se clôt.
Des résultats à lire comme des récits
Laloux assume lui-même la nature de ses preuves. Sa section sur les résultats s'intitule « Anecdotal evidence ». Il y écrit que son enquête ne permet ni de prouver ni de réfuter statistiquement une meilleure performance des organisations opales, puis il énumère les difficultés de méthode, du choix du groupe témoin à la définition du succès. Deux de ses douze cas, AES et BSO/Origin, sont d'ailleurs revenus à des modes de gestion plus classiques sous une nouvelle direction, ce qu'il signale dès la présentation de son corpus. Ses descriptions datent de l'enquête publiée en 2014. Avant de citer l'une de ces organisations comme un exemple actuel, mieux vaut vérifier où elle en est.
Où se situent Management 3.0 et le Delegation Poker ?
Ils se situent sur le versant que Laloux appelle l'empowerment, où la hiérarchie reste en place et délègue davantage. Pour lui, l'empowerment suppose que quelqu'un en haut soit assez sage pour céder une part de son pouvoir. L'opale cherche des structures où personne n'a de pouvoir sur personne. Laloux remplace d'ailleurs la question de l'égalité du pouvoir par une autre, celle de savoir comment chacun peut disposer d'un vrai pouvoir d'agir. Les deux démarches ne visent donc pas la même marche.
Graduer au lieu de basculer
Jurgen Appelo, auteur et conférencier en management, a construit le Management 3.0 autour de l'idée de manager le système plutôt que les gens. L'une de ses pratiques les plus connues, le Delegation Poker et ses sept niveaux de délégation, fait choisir à une équipe et à son manager, décision par décision, entre sept positions. Elles vont du manager qui décide et annonce (Tell) à l'équipe qui décide seule (Delegate).
Laloux ne cite pas Management 3.0. Rapprochés par cet article, les deux cadres se répondent sans se contredire. Au niveau Advise, le manager donne son avis et l'équipe tranche, ce qui ressemble à une sollicitation d'avis limitée à un seul interlocuteur. Le tableau de délégation rend visible ce que la sollicitation d'avis suppose acquis, à savoir qui peut décider quoi. Il le fait dans une organisation où le dirigeant n'a pas besoin de partager la vision opale pour que l'équipe avance. Ce terrain rejoint la voie horizontale que Laloux laisse ouverte au cadre intermédiaire.
Le Delegation Poker ne rend donc pas une équipe opale. Il installe une pratique de clarté sur la décision utile quel que soit le modèle. Une organisation qui voudrait aller plus loin pourra la conserver.
D'où je parle
Depuis 2012, j'accompagne des équipes, des managers et des CODIR et je pratique la facilitation, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Je suis certifié Management 3.0 depuis 2024. C'est pour moi LE modèle le plus utile et engageant et bon nombre de mes accompagnements utilisent certains de ses outils. J'accompagne aussi des équipes sur le Delegation Poker.
Distribuer l'autorité demande-t-il plus de clarté ou moins ?
Plus. Laloux le montre en répondant à une idée reçue, celle d'une autogestion qui se passerait de structure, de management et de leadership. Il décrit au contraire un ensemble imbriqué de structures, de processus et de pratiques qui règlent la formation des équipes, la prise de décision, la définition des rôles, les salaires, le recrutement et les départs. Les tâches du management, fixer une direction, planifier, contrôler, évaluer, n'ont pas disparu. Elles ne sont plus concentrées dans des postes de managers.
Des règles du jeu écrites
Buurtzorg laisse une très grande latitude à ses équipes et n'impose presque rien d'en haut. Elle tient pourtant quelques règles du jeu que l'expérience a rendues nécessaires. Une équipe ne dépasse pas douze personnes et se scinde au-delà. Les tâches se répartissent largement entre les membres, pour éviter qu'une hiérarchie informelle ne revienne par la porte de derrière. Moins il y a de chefs, plus ces règles comptent.
Reprendre la main sans détruire la confiance
La même exigence vaut quand il faut, en crise, suspendre la distribution de l'autorité. Laloux décrit la façon dont AES a suspendu la sollicitation d'avis à l'automne 2001, quand le groupe devait vendre des centrales pour éviter la faillite. Son dirigeant a annoncé publiquement qu'un nombre limité de décisions serait pris d'en haut pendant une période limitée, la sollicitation d'avis restant en vigueur pour tout le reste. Laloux en tire deux lignes de conduite, une transparence complète sur le périmètre et la durée de la reprise en main, puis le choix d'une personne que personne ne soupçonnera de vouloir garder ce pouvoir.
La leçon vaut pour un manager qui revient sur un niveau de délégation affiché. Annoncer ce qu'il reprend, pour combien de temps et pourquoi protège davantage la confiance qu'une reprise silencieuse.
Par où commencer
Laloux lui-même conseille, quand les conditions sont réunies, de commencer par une seule des trois percées plutôt que par tout à la fois. Dans une organisation qui garde sa hiérarchie, une démarche prudente tient en quatre étapes.
- Choisir une décision récurrente qui remonte aujourd'hui au manager sans nécessité puis la confier à la personne la plus concernée sous sollicitation d'avis.
- Afficher le niveau de délégation de cette décision sur un tableau visible de tous, avec la liste des personnes à consulter.
- Écrire deux ou trois règles du jeu, parmi lesquelles la responsabilité totale et la façon de traiter un désaccord entre pairs.
- Revoir le dispositif à date fixe, garder ce qui a tenu, ajuster le reste et annoncer toute reprise de décision avec son périmètre et sa durée.
Les cinq niveaux d'intelligence collective du facilitateur aident ensuite à choisir le format de réunion adapté à chaque décision, de l'expertise consultée à l'atelier structuré.
Questions fréquentes
Elle n'a plus de managers à plein temps chargés de commander, mais les tâches du management demeurent. Frédéric Laloux explique qu'elles sont réparties entre tous au lieu d'être concentrées dans quelques postes. Il décrit aussi des hiérarchies naturelles et mouvantes, de compétence, d'expertise ou de reconnaissance, là où la hiérarchie de domination a disparu.
Pour une transformation complète, oui. Laloux en fait l'une de ses deux conditions nécessaires, avec le soutien des propriétaires. Sans elle, il conseille au manager de viser une version plus saine du modèle en place, par exemple en laissant ses équipes fixer leurs propres objectifs.
Non. Le Delegation Poker de Management 3.0 gradue la délégation entre un manager et son équipe dans une structure qui garde ses managers. Il clarifie qui décide quoi, ce qui prépare utilement toute évolution ultérieure, sans supprimer le pouvoir hiérarchique.
Laloux ne le prétend pas au sens statistique. Il présente ses résultats comme des preuves anecdotiques et reconnaît que son enquête ne permet ni de prouver ni de réfuter une meilleure performance. Deux de ses douze cas, AES et BSO/Origin, sont revenus à une gestion plus classique après un changement de direction.
Oui. Laloux estime que la taille et le secteur ne sont pas décisifs, ses cas allant de 90 à 40 000 salariés. Quand le dirigeant est aussi le propriétaire, les deux conditions qu'il pose se jouent chez une seule personne. Reste à construire l'appropriation des équipes avant de retirer des niveaux de décision.
Par la sollicitation d'avis sur une seule décision récurrente, confiée à la personne la plus concernée, avec la liste des personnes à consulter et l'engagement que la hiérarchie ne la cassera pas par son seul rang. Revoyez l'essai quelques semaines plus tard. Pour choisir cette première décision à partir de votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
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