La communication non violente fait d'un reproche une demande

« Tu ne réponds jamais à mes mails. » La phrase part en trois secondes et la suite se devine. Le collègue cite le message auquel il a répondu la veille, la discussion porte désormais sur le mot « jamais » et le dossier de départ attend toujours.

Marshall Rosenberg, psychologue, a travaillé de 1963 à sa mort en 2015 sur ce moment où une phrase ferme la conversation qu'elle voulait ouvrir. Il en a tiré un processus en quatre composantes, exposé dans Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs). Elle circule en formation sous le nom de méthode OSBD.

La version de formation tient souvent en une formule à réciter. Le livre va plus loin. Il fait de l'écoute la moitié du travail, donne un critère pour vérifier chaque étape et prévient que la méthode échoue entre les mains de qui veut seulement obtenir gain de cause.

Qu'est-ce que la communication non violente ?

La communication non violente est une manière de s'exprimer comme d'écouter qui porte l'attention sur quatre éléments : ce que l'on observe, ce que l'on ressent, le besoin que ce sentiment signale et ce que l'on demande. Rosenberg en fixe l'objet dès le premier chapitre. Il vise la qualité de la relation, l'obtention d'un comportement venant ensuite.

Une démarche en deux phases

Rosenberg numérote lui-même les deux phases de la CNV. La première consiste à « exprimer notre sincérité » en utilisant les quatre composantes, la seconde à « écouter avec empathie » en utilisant les mêmes. L'annexe de son livre les présente en deux colonnes parallèles, composante par composante. Une formation qui n'enseigne que la première colonne transmet un outil d'expression de soi, soit la moitié de la méthode.

D'où vient la méthode

Rosenberg date de 1963 le début de son travail sur le processus et l'a affiné jusqu'à la fin de sa vie. Il a fondé en 1984 le Centre pour la Communication NonViolente. Dans ses remerciements, il dit avoir étudié et travaillé avec le psychologue Carl Rogers. Selon lui, les travaux de Rogers sur la relation d'aide ont été « déterminants dans l'élaboration du processus ».

Le sigle OSBD, nom courant de la méthode en France, n'apparaît nulle part dans le livre. Il vient de la transmission francophone, comme l'image du chacal et de la girafe, quasi absente de l'ouvrage. Rosenberg ne fait pas non plus de la bienveillance une technique. Il y voit l'état que le processus permet de retrouver, ce qui rejoint l'idée que la bienveillance au travail conjugue soutien et exigence.

Quelles sont les quatre étapes de la méthode OSBD ?

Les quatre étapes se suivent dans un ordre fixe. Observer sans évaluer, nommer son sentiment, relier ce sentiment à un besoin, formuler une demande concrète. Chaque étape tend le même piège sous une forme différente, celui de glisser un jugement là où l'on croyait décrire.

Observer sans évaluer

L'observation décrit ce qu'une caméra aurait enregistré. Rosenberg recense sept façons de mêler l'évaluation à l'observation, parmi lesquelles les verbes qui jugent (« Pierre traîne dans son travail ») et les mots qui prêtent une aptitude. Sa correction type remplace « Jacques est un mauvais footballeur » par « En vingt matchs, je n'ai pas vu Jacques marquer un seul but ».

Les mots « toujours » et « jamais » ne sont pas à bannir. Ils demandent une vérification. Rosenberg admet qu'ils décrivent parfois une observation exacte. Ils deviennent une évaluation quand ils portent une exagération. « Tu es toujours en retard » exagère quand « Tu es arrivé après le début des trois dernières réunions » compte.

Le livre raconte une scène qui ressemble à bien des réunions. Des enseignants reprochent à leur directeur d'être un « moulin à paroles » et échouent quatre fois de suite à formuler une observation, chaque réponse livrant un jugement de plus. La liste des comportements concrets finit par sortir. Le directeur raconte ses souvenirs pendant les réunions et les prolonge d'une vingtaine de minutes. Devant ces faits, il demande pourquoi personne ne le lui a dit plus tôt.

Distinguer le sentiment de l'interprétation

Le sentiment décrit un état intérieur. Rosenberg met en garde contre les adjectifs qui décrivent en réalité ce que l'autre est supposé nous faire, comme « abandonné », « ignoré » ou « manipulé ». Dire « je me sens ignoré » revient à accuser sans le dire. Le psychologue Thomas Gordon propose dans Leaders efficaces un test que l'on retrouve dans des supports de formation à la CNV. Si l'on peut ajouter « par toi » après le mot, on est probablement en présence d'une « fausse expression de sentiment ».

Rosenberg ajoute une distinction qui change la conversation. Les actes d'autrui peuvent déclencher un sentiment sans en être la cause, celle-ci tenant au besoin que la situation touche. Rosenberg lit aussi la colère comme une alarme sur un besoin insatisfait, une lecture proche de celle qui fait de la colère au travail un signal avant d'être un défaut.

Séparer le besoin de la stratégie

Le besoin est l'étape la plus abstraite des quatre. Rosenberg donne un critère net, « les besoins ne font jamais référence à une action particulière à effectuer par une personne en particulier ». « J'ai besoin que tu rendes ton rapport jeudi » énonce donc une stratégie. Le besoin qu'elle sert peut s'appeler fiabilité, prévisibilité ou soutien.

Une fois le besoin nommé, plusieurs stratégies deviennent possibles là où une seule occupait la discussion. Rosenberg en tire un principe plus large. « Les jugements portés sur les autres sont des expressions détournées de nos propres besoins insatisfaits. »

Formuler une demande

La demande dit ce que l'on veut voir faire, en verbes d'action, plutôt que ce que l'on ne veut plus. Rosenberg prend un exemple dans l'entreprise. Un patron qui dit à ses employés « Je voudrais que vous vous exprimiez librement en ma présence » formule un souhait sincère qui n'indique pas quoi faire. La version qu'il propose devient une demande d'action, « J'aimerais que vous me disiez ce que je pourrais faire pour vous encourager à vous exprimer librement en ma présence ».

Reste le critère qui sépare une demande d'une exigence. Il tient à la suite de l'échange bien plus qu'à la formulation. Rosenberg l'écrit ainsi. « C'est notre façon de réagir au refus de l'autre qui prouve que nous exprimons une demande plutôt qu'une exigence. » Un manager qui accueille un refus en cherchant ce qui empêche son collaborateur de dire oui a fait une demande. Celui qui répond par un reproche avait formulé un ordre poli.

Demander n'oblige pas à renoncer. Rosenberg précise que l'on peut chercher à convaincre après avoir écouté avec empathie ce qui empêche l'autre d'accepter.

Comment écouter un reproche avec la communication non violente ?

On écoute un reproche en cherchant le sentiment et le besoin de celui qui le formule, avant de se défendre. Rosenberg décrit quatre manières d'accueillir un message négatif. Les deux premières, se sentir fautif ou rejeter la faute sur l'autre, sont des réflexes ordinaires. Les deux autres relèvent de la CNV. Percevoir ses propres sentiments et besoins d'abord, puis chercher à percevoir ceux de l'autre.

Face à « Tu ne tiens jamais compte de nos contraintes », la quatrième voie produit une question. « Tu es agacé parce que tu aurais besoin que les délais soient discutés avec ton équipe avant d'être annoncés ? » La phrase peut tomber à côté. Elle invite l'autre à corriger et la conversation avance sur le bon sujet.

La paraphrase se pose en question

Rosenberg tient à la forme interrogative. Elle dit ce que l'on a compris tout en laissant à l'autre la possibilité de rectifier. Il déconseille en revanche les questions d'information du type « Comment te sens-tu ? ». Selon lui, elles risquent de donner à l'autre « l'impression d'être confronté à un professeur qui le soumet à un examen ».

Ce geste prolonge l'écoute active de Carl Rogers. Le livre donne deux signes pour savoir quand passer à sa propre expression. Celui qui écoute sent ses tensions corporelles se relâcher, puis l'autre cesse de parler. En cas de doute, une question suffit, « Y a-t-il autre chose que vous vouliez dire ? ».

Sous un reproche se loge le plus souvent une demande que son auteur n'a pas su formuler.

Quand le reproche vient d'un supérieur

Rosenberg relève un biais propre aux organisations hiérarchisées. Offrir de l'empathie à un pair ou à un collaborateur paraît relativement facile. Face à celui que l'on tient pour un supérieur, on se met vite sur la défensive ou l'on se justifie. Un manager reçoit des reproches dans les deux sens et la même pratique lui demande deux efforts différents.

Que change la CNV en réunion et dans un conflit d'équipe ?

En réunion, la CNV déplace la discussion des positions vers les besoins. Rosenberg raconte un conflit dans une entreprise où deux équipes d'un même service s'opposaient depuis des mois sur un logiciel. L'une voulait garder celui qu'elle avait développé, l'autre en voulait un nouveau. Interrogée sur ses besoins, chacune répondait par une analyse que l'autre recevait comme une critique.

Il en tire une règle qui vaut pour bien des comités de direction, « l'analyse intellectuelle est souvent perçue comme une critique ». Le travail consiste alors à traduire chaque prise de position en besoin, puis à vérifier que la partie adverse l'a entendu avant d'ouvrir les solutions. Ce travail suppose que le type de conflit en jeu ait été nommé, désaccord sur la tâche, sur la relation ou sur la façon de travailler.

Les cinq étapes de résolution d'un conflit

Rosenberg propose un ordre à tenir pour qui joue le rôle de partie comme pour le médiateur.

1. Exprimer ses propres besoins.
2. Chercher les besoins réels de l'autre, quelle que soit la manière dont il les exprime.
3. Vérifier que chacun a identifié avec précision les besoins de l'autre.
4. Donner autant d'empathie que nécessaire pour que chacun entende l'autre.
5. Proposer alors seulement des stratégies, en langage d'action positif.

Aller aux solutions avant que les besoins aient été entendus relance le désaccord sur les positions. Rosenberg conseille aussi d'éviter, pendant tout le processus, toute parole insinuant que l'une des parties a tort. Du côté du manager, la gestion de conflit tient en quatre étapes concrètes, détaillées dans un article dédié.

Parler à un groupe

Rosenberg pointe un travers fréquent des réunions, prendre la parole devant un groupe sans savoir quelle réaction on en attend. Il suffit selon lui qu'un seul participant demande clairement quel retour est attendu pour que tout le groupe en prenne conscience. Sa formule est simple, « Voudrais-tu nous dire quelles réactions tu attends de nous ? ». Il défend aussi l'interruption, au motif qu'« il est plus courtois d'interrompre l'autre que de faire semblant de l'écouter ».

D'où je parle

J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Je forme aussi des managers au Host Leadership depuis 2016.

En quoi la CNV diffère-t-elle du message-je et de la méthode DESC ?

Les trois outils répondent à la même question, dire ce qui ne va pas sans braquer l'autre. Ils ne la découpent pas de la même façon. Le choix dépend de ce que l'on cherche à préserver ou à obtenir.

Le message-je de Thomas Gordon décrit le comportement, son effet concret sur soi puis le sentiment éprouvé. Gordon précise que ces parties ne sont pas obligatoires et qu'elles forment une gradation d'intensité. La CNV ajoute le besoin qui explique le sentiment ainsi qu'une demande explicite. Gordon associe le message-je à l'écoute active, la CNV applique les mêmes quatre composantes aux deux sens de l'échange.

La méthode DESC, décrite en 1976 par le psychologue Gordon Bower et Sharon Anthony Bower, formatrice en communication, enchaîne quatre temps que leurs initiales désignent en anglais (describe, express, specify, consequences). Dominique Chalvin, formateur, les lit en français comme décrire les faits, exprimer ce qu'ils provoquent, proposer une solution précise puis en dire les conséquences positives. Elle prépare une demande ferme, utile quand un manager doit obtenir un changement de comportement. La CNV se prête mieux aux situations où la relation compte autant que le comportement, ou à celles où le reproche vient de l'autre.

Quand la relation est déjà abîmée, ces trois outils suffisent rarement seuls. Une conversation difficile se joue à la fois sur les faits, les émotions et l'identité de chacun.

Quelles sont les limites de la communication non violente au travail ?

Ses limites tiennent moins à la méthode qu'à l'usage qu'on en fait. Récitée, elle sonne comme une technique appliquée à l'autre. Mise au service d'un résultat imposé, elle perd son objet. Ses preuves empiriques restent enfin peu nombreuses.

Une formule récitée

Rosenberg écrit que, « loin d'être une recette figée, la CNV s'adapte à toutes les variétés possibles de situations, de même qu'au style personnel et culturel de chacun ». Il ajoute qu'elle peut s'exprimer sans une parole, son principe reposant sur une prise de conscience des quatre composantes. Une phrase calquée sur la trame « Quand je vois…, je me sens… » risque de passer, en réunion, pour un procédé de formation. Le livre consacre d'ailleurs une section entière à la nécessité de prendre son temps. Un ami de Rosenberg y consulte au travail pendant un mois une fiche résumant le processus avant de s'en passer.

L'intention de faire céder

Rosenberg est explicite sur ce point. « Si notre seule intention est de changer les autres et leurs comportements pour qu'ils se plient à nos quatre volontés, ce n'est pas la CNV qui nous permettra de parvenir à nos fins. » Un manager qui emploie les quatre étapes pour habiller une décision déjà prise produit une forme de manipulation que les équipes repèrent vite.

La CNV n'interdit pas pour autant de trancher. Rosenberg admet l'usage protecteur de la force pour protéger la vie ou les droits d'une personne quand le dialogue n'est pas possible. Avant toute sanction, il pose une question que bien des managers gagneraient à se poser, « Quelle motivation voudrais-je que cette personne ait pour faire ce que je lui demande ? ».

Des preuves encore minces

La recherche sur la CNV reste peu abondante. Une revue exploratoire publiée en 2024 dans BMC Health Services Research a cherché les études sur la CNV dans le travail de soin. Elle n'en a retenu que sept, deux d'entre elles expérimentales, pour 185 participants au total. Ses auteurs y voient une ressource pour améliorer les relations entre professionnels de santé. La base sur laquelle repose ce constat reste étroite.

L'étude la plus proche du monde du travail a été publiée en 2018 dans le Journal of Occupational Health Psychology par Renata Wacker et Isabel Dziobek. Des salariés d'une organisation de santé publique ont suivi trois jours de formation, puis ont été comparés trois mois plus tard à un groupe qui n'en avait pas reçu. Les participants formés verbalisaient davantage leurs émotions, utilisaient plus la CNV au travail et ressentaient moins de détresse empathique.

Les chiffres que Rosenberg avance dans son livre viennent de sa pratique. Il présente par exemple comme une hypothèse, qu'il dit démontrer en atelier, l'idée qu'un conflit se dénoue en vingt minutes dès que chaque partie sait nommer les besoins de l'autre. Ces récits de praticien se lisent comme tels, sans valeur de mesure.

La frontière du soin

La CNV parle de sentiments et de besoins, ce qui la rapproche parfois de la souffrance. Un conflit qui s'accompagne de harcèlement, de souffrance psychique ou d'atteinte à la santé sort du champ d'un atelier comme d'un accompagnement de manager. Il relève du médecin du travail, du service de santé au travail, d'un professionnel de santé et des dispositifs prévus par l'employeur. La santé mentale des managers reste souvent un angle mort de la prévention, y compris dans les formations à la communication.