Une entreprise peut afficher le droit à l'erreur parmi ses valeurs tout en promouvant chaque année ceux qui ne se sont jamais trompés en public. Ses équipes retiennent alors la seconde information, celle qui décide des carrières.
L'état d'esprit de croissance de Carol Dweck, professeure de psychologie à Stanford, passe souvent pour une affaire de conviction personnelle, à installer chez chaque collaborateur par une formation ou une affiche. Une partie de ses travaux regarde pourtant ailleurs, du côté de ce qu'une organisation laisse croire sur le talent. Cet article suit ce déplacement de la personne vers l'équipe, en tenant compte de ce que les mesures disent de l'effet réel.
Qu'est-ce que l'état d'esprit de croissance selon Carol Dweck ?
L'état d'esprit de croissance est la croyance que les qualités d'une personne, son intelligence comme ses compétences, se développent par l'effort, de bonnes stratégies et l'aide des autres. L'état d'esprit fixe tient au contraire ces qualités pour une dotation de départ. Dans l'édition révisée de Mindset (2017), Dweck décrit comment chacune de ces croyances change le rapport à l'échec, à l'effort et à la critique.
En état d'esprit fixe, chaque épreuve mesure ce qu'on vaut. Un échec dit qui l'on est, une critique sonne comme une attaque et la tâche difficile devient un risque à fuir. En état d'esprit de croissance, la même épreuve renseigne sur ce qui reste à apprendre. La différence se voit au moment où quelqu'un bute sur une difficulté devant ses pairs.
Les deux états d'esprit coexistent chez une même personne
L'édition de 2017 corrige une lecture trop binaire du concept. Dweck y écrit que « we’re all a mixture of the two », chacun passant de l'un à l'autre selon le domaine et le moment. Elle invite à repérer ses déclencheurs (un grand défi, un échec visible, la rencontre de quelqu'un de bien meilleur dans son domaine) plutôt qu'à se ranger dans une case.
Cette nuance compte pour un manager. Classer un collaborateur « en état d'esprit fixe » reproduit le jugement figé que le concept voulait défaire. Dweck relève d'ailleurs que des enseignants et des entraîneurs se sont mis à reprocher aux enfants leur état d'esprit, s'exonérant ainsi de leur propre responsabilité.
Que mesurent les études sur l'état d'esprit de croissance ?
Elles mesurent un effet réel mais faible, du moins chez l'individu et à l'école, terrain de l'essentiel des données. L'article sur les croyances limitantes et la confiance en soi en détaille les chiffres. Quelques repères suffisent à poser le cadre de ce qui suit.
En 2018, la méta-analyse de Victoria Sisk et de ses coauteurs, publiée dans Psychological Science, trouve sur 29 études (43 tailles d'effet) un effet moyen des interventions de d = 0,08 sur la réussite scolaire. En 2023, Brooke Macnamara et Alexander Burgoyne, dans Psychological Bulletin, retiennent 63 études et un effet moyen de 0,05 qui cesse d'être significatif une fois corrigé un biais de publication possible.
Le même numéro de Psychological Bulletin publie une autre méta-analyse, menée par Jeni Burnette sur 53 échantillons. Elle trouve des effets plus nets quand l'intervention vise les publics censés en bénéficier et qu'elle est appliquée fidèlement (d = 0,14 sur la réussite scolaire, 0,32 sur la santé mentale), avec une forte variation d'une étude à l'autre. Le débat porte donc sur la taille de l'effet et sur ses conditions.
Stuart Ritchie, psychologue, a résumé cet écart dans Science Fictions (2020). Il fait porter sa réserve sur le cadrage. Un petit effet moyen appliqué à grande échelle peut rendre service, sans justifier la promesse d'un levier majeur. Ritchie rappelle aussi que la méta-analyse de 2018 est parue douze ans après la première édition de Mindset.
Pour une entreprise, la conséquence est pratique. Un programme de formation ne peut espérer à lui seul un effet visible sur la performance. Les études les plus utiles à un manager se trouvent ailleurs, dans ce que croit l'organisation et dans ce que font ses managers.
| Étude | Population | Ce qui est mesuré | Résultat |
|---|---|---|---|
| Sisk et coauteurs, Psychological Science, 2018 | 129 études (365 915 participants), puis 29 études d'intervention (57 155 participants) | Lien entre état d'esprit et réussite scolaire, puis effet des interventions | Effets faibles dans les deux cas, d = 0,08 pour les interventions. Bénéfice possible pour les élèves en difficulté ou de milieu modeste. |
| Macnamara et Burgoyne, Psychological Bulletin, 2023 | 63 études, 97 672 élèves | Effet des interventions sur la réussite scolaire, selon la qualité des études | d = 0,05 qui cesse d'être significatif après correction du biais de publication. 0,02 sur les six études de meilleure qualité. |
| Burnette et coauteurs, Psychological Bulletin, 2023 | 53 échantillons d'essais randomisés, 2002 à 2020 | Effet des interventions selon le public visé et la fidélité de mise en œuvre | d = 0,14 sur la réussite scolaire, 0,32 sur la santé mentale, avec une forte variation entre études. |
| Murphy et Dweck, Personality and Social Psychology Bulletin, 2010 | Cinq études expérimentales | Effet de la croyance qu'affiche une organisation sur la façon dont on se présente à elle | Face à une organisation attachée au talent inné, les participants mettent en avant leur intelligence. Face à une organisation attachée au développement, leur motivation. |
| Canning et coauteurs, Personality and Social Psychology Bulletin, 2020 | Trois études, la dernière auprès de plus de 500 salariés de sept entreprises du Fortune 1000 | État d'esprit que les salariés prêtent à leur entreprise | Culture perçue comme fixe associée à moins de collaboration, d'innovation et d'intégrité, à moins de confiance et d'engagement. |
| Heslin, Latham et VandeWalle, Journal of Applied Psychology, 2005 | Quatre études auprès de managers | Croyance du manager et reconnaissance des changements de performance | Les managers qui croient au développement repèrent mieux les progrès. Un atelier déplace la croyance, effet maintenu six semaines. |
| Heslin, VandeWalle et Latham, Personnel Psychology, 2006 | Deux études de terrain et une expérience | Croyance du manager et coaching de ses collaborateurs | La croyance au développement prédit le coaching perçu par les collaborateurs. L'atelier accroît la disposition à coacher. |
Une organisation peut-elle avoir un état d'esprit de croissance ?
Oui, au sens où ses salariés partagent une lecture de ce qu'elle croit sur le talent. Mary Murphy, professeure de psychologie à l'université de l'Indiana, a ouvert cette piste avec Carol Dweck en 2010. Leur article du Personality and Social Psychology Bulletin parle de « culture of genius » quand une organisation tient l'intelligence pour une donnée fixe.
Dans leurs expériences, des participants motivés pour rejoindre une organisation décrite comme attachée au talent inné mettent en avant leur intelligence. Face à une organisation qui valorise le développement, ils mettent en avant leur motivation. La croyance affichée déborde ensuite sur l'image qu'ils ont d'eux-mêmes et sur les candidats qu'ils choisissent de recruter.
Ce que rapportent les salariés de grandes entreprises
En 2020, Elizabeth Canning, enseignante-chercheuse en psychologie à l'université d'État de Washington, publie avec Murphy, Dweck et trois coauteurs une suite consacrée au monde du travail. La première étude code le vocabulaire des déclarations de mission d'entreprises du Fortune 500 et le rapproche des avis laissés par leurs salariés sur Glassdoor. La troisième interroge plus de 500 salariés de sept entreprises du Fortune 1000.
Ceux qui perçoivent leur entreprise comme attachée au talent fixe décrivent une culture moins collaborative, moins innovante et moins intègre. Ils déclarent aussi moins de confiance et d'engagement envers elle. Dweck rend compte de ces travaux dans l'édition 2017 de Mindset. Elle y oppose la « culture of genius » à une « culture of development » et relève un consensus fort entre salariés d'une même entreprise.
Dans les entreprises perçues comme fixes, davantage de salariés décrivent la triche, les raccourcis et la rétention d'information comme courants autour d'eux. Les responsables y jugent leurs collaborateurs moins collaboratifs et dotés d'un moindre potentiel managérial. Dweck en tire une image, celle d'entreprises qui ont recruté et récompensé le talent avant de se demander « Where’s the talent? ».
Une lecture prudente
Ces résultats reposent sur des perceptions de salariés et sur des corrélations. Ils montrent qu'une croyance sur le talent va de pair avec un climat, sans établir qu'un programme suffit à déplacer l'une ou l'autre. Dans son livre, Dweck précise que l'étude a été conduite avec la collaboration d'un cabinet de conseil en culture d'entreprise. L'article de 2020, signé par la même équipe élargie, publie des résultats de même sens dans une revue à comité de lecture.
Le climat qu'ils décrivent recoupe ce qu'on appelle ailleurs la sécurité psychologique d'une équipe, la possibilité de signaler une erreur ou un désaccord sans craindre pour sa place. Murphy a repris l'ensemble de ces recherches dans un livre destiné aux organisations, Cultures of Growth (2024).
Une équipe croit ce que son organisation récompense plus que ce qu'elle affiche.
Que change l'état d'esprit du manager pour son équipe ?
Il change ce que le manager voit des progrès de ses collaborateurs et ce qu'il en fait. Peter Heslin, professeur de management à l'UNSW Sydney, l'a montré avec Gary Latham et Don VandeWalle dans deux séries d'études publiées en 2005 et en 2006.
Dans le Journal of Applied Psychology en 2005, les managers convaincus que les qualités d'une personne évoluent reconnaissent mieux l'amélioration comme la dégradation d'une performance. Les autres restent ancrés sur leur première impression. Dans Personnel Psychology en 2006, la croyance des managers prédit le coaching que leurs collaborateurs disent recevoir ensuite.
Ces croyances se déplacent. Dans les deux séries, un atelier court fondé sur l'auto-persuasion a rendu des managers plus enclins à croire au développement. Leur reconnaissance des progrès s'en trouvait encore améliorée six semaines plus tard. Face à un collaborateur en difficulté, ils se montraient plus disposés à le coacher et leurs suggestions gagnaient en nombre comme en qualité.
Ce que contient l'atelier
Dweck en décrit le déroulé dans Mindset. Les managers réfléchissent à l'intérêt de croire au développement, retrouvent un domaine où ils étaient faibles et où ils réussissent aujourd'hui, écrivent à un protégé en difficulté sur la façon dont ses capacités peuvent progresser, puis se souviennent de personnes qu'ils ont vues apprendre ce qu'ils les croyaient incapables d'apprendre.
L'atelier s'ouvre sur une vidéo et un article consacrés au cerveau qui change avec l'apprentissage. L'argument sert surtout à convaincre. Pour s'en tenir à ce que la recherche établit, le cerveau apprend en s'engageant, en se trompant et en consolidant.
Pourquoi une formation au growth mindset ne suffit-elle pas ?
Une équipe lit les actes de son organisation avant ses mots. Dweck le dit elle-même dans l'édition de 2017, « You don’t get a growth mindset by proclamation ». Elle y décrit un false growth mindset, signalé par une collègue australienne, Susan Mackie, chez des personnes qui avaient adopté le vocabulaire sans rien changer à leurs pratiques.
Dweck en nomme trois malentendus. Le premier confond l'état d'esprit de croissance avec une simple ouverture d'esprit. Le deuxième le réduit à l'effort, alors qu'il suppose aussi de changer de stratégie quand celle en cours échoue et de demander de l'aide. Le troisième en fait la promesse que chacun peut tout réussir, sans les moyens ni les compétences pour y parvenir.
Elle met surtout en garde contre l'éloge de l'effort servi en lot de consolation. Féliciter quelqu'un qui a beaucoup essayé sans progresser détourne de la vraie question, celle de savoir pourquoi cet effort ne produit rien. Dweck y voit le risque de répéter l'échec du mouvement de l'estime de soi, quand on cherchait à faire se sentir bien des élèves qui n'apprenaient pas.
L'article sur les croyances limitantes aboutissait à la même conclusion par un autre chemin. Une formation à l'état d'esprit de croissance ne laisse rien de durable si l'entreprise continue de sanctionner l'échec. Le levier tient à ce qui arrive concrètement à celui qui se trompe, d'où l'intérêt de chasser la peur des équipes avant de leur parler d'état d'esprit.
Comment un manager cultive-t-il l'état d'esprit de croissance de son équipe ?
Il change ce que l'équipe voit valorisé, évalué et toléré, bien avant d'en parler. Les études citées plus haut ne décrivent aucun programme clé en main. Elles désignent des points d'appui, les moments où une équipe déduit ce que son organisation croit du talent.
1. Évaluer le progrès autant que le niveau
Les énoncés de l'étude rapportée par Dweck opposent une entreprise qui valorise avant tout l'intelligence naturelle et le talent à une entreprise qui tient réellement au développement de ses salariés. Un manager peut poser la question à ses propres critères. Ses entretiens annuels mesurent-ils seulement un niveau atteint ou aussi le chemin parcouru depuis le précédent ? Ses promotions récompensent-elles ceux qui ont paru brillants dès le départ ou ceux qui ont le plus appris ?
2. Féliciter le processus en le reliant au résultat
Dans son édition révisée, Dweck précise que l'éloge du processus doit rester attaché à un apprentissage ou à un progrès constaté. Un retour utile décrit la stratégie qui a marché, l'aide demandée ou la correction apportée, puis ce qu'elle a permis. L'article sur le principe de feedback et sa boucle de retour revient sur les expériences de Dweck consacrées à l'éloge de l'intelligence et sur ce que coûte un compliment adressé au don.
3. Traiter l'erreur comme une information
Le droit à l'erreur se prouve à la première erreur visible. Ce qui arrive alors à son auteur, une relecture de ce qui s'est passé ou une recherche de coupable, montre à l'équipe ce que valent les chartes. La réflexivité transforme l'expérience en apprentissage quand l'équipe prend le temps de relire régulièrement ce qu'elle a fait.
La même logique vaut pour les outils d'IA. Apprendre à l'ère de l'IA demande de pratiquer et de se tromper. Une équipe ne s'y risquera que si ses premiers essais maladroits ne lui sont pas reprochés.
4. Nommer les déclencheurs en équipe
Dweck rapporte un essai mené par Susan Mackie auprès de dirigeants financiers. Chacun y a repéré ce qui déclenchait chez lui l'état d'esprit fixe, lui a donné un nom puis a pris l'habitude de le signaler aux autres quand il apparaissait. Dweck mentionne un effet sur le moral de l'unité, sous forme de récit. Le geste se transpose sans difficulté, une équipe pouvant dire ensemble dans quelles situations elle se crispe, l'échéance serrée, la revue par la direction ou la comparaison avec une autre équipe.
5. Recevoir soi-même la critique
D'après les travaux de Heslin que rapporte Dweck, les managers en état d'esprit fixe sollicitent et acceptent moins la critique de leurs collaborateurs. Un manager qui demande un retour sur sa propre façon de faire puis montre ce qu'il en a tiré rend crédible tout le reste. Recevoir un feedback sans le rejeter s'apprend aussi.
Avant de parler d'état d'esprit à votre équipe, relisez la dernière erreur visible et la dernière promotion. Ces deux décisions ont déjà dit à l'équipe ce que l'organisation croit du talent.
D'où je parle
J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Depuis 2016, j'ai formé près de 300 managers au Host Leadership.
Questions fréquentes
Le growth mindset, ou état d'esprit de croissance, désigne en entreprise la croyance partagée que les compétences des salariés se développent. Mary Murphy et Carol Dweck parlent de culture du développement et l'opposent à une culture du génie où le talent passe pour inné.
Les données disponibles ne permettent pas de l'affirmer pour l'individu au travail. Les méta-analyses portent surtout sur la réussite scolaire et trouvent des effets moyens faibles, de 0,05 à 0,08 écart-type selon Sisk et coauteurs (2018) puis Macnamara et Burgoyne (2023). En entreprise, les études associent une culture perçue comme fixe à moins de confiance et d'engagement, sans mesurer directement la performance.
Le premier porte sur ce qu'une organisation croit du talent. La seconde désigne la possibilité de parler sans craindre pour sa place. Les deux se renforcent, une équipe qui croit au développement ayant besoin de pouvoir avouer ce qu'elle ne sait pas encore faire.
Dans les études de Peter Heslin, un atelier court a déplacé la croyance de managers et leur disposition à coacher. Il ne remplace pas un changement des critères d'évaluation et de la réponse à l'erreur, faute de quoi l'équipe continue de lire l'ancien message.
En demandant aux salariés s'ils pensent que l'entreprise valorise avant tout l'intelligence naturelle et le talent ou qu'elle tient réellement au développement de chacun. Dans l'étude rapportée par Dweck, les réponses convergeaient fortement au sein d'une même entreprise. Les critères de promotion et le sort réservé à la dernière erreur visible donnent une réponse complémentaire.
Par la prochaine erreur visible. La façon dont elle sera traitée, relue en équipe ou imputée à une personne, dira à vos collaborateurs ce que l'organisation croit vraiment du talent. Pour regarder ce que vos pratiques d'évaluation transmettent dans votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Votre organisation récompense-t-elle le progrès de ses équipes ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de regarder ce que vos critères d'évaluation et vos réactions à l'erreur disent à vos équipes.
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