Une équipe rentre d'une journée de karting. Les participants ont ri, pris des photos et partagé un bon dîner. Le lundi, la réunion d'équipe reprend comme avant. Les mêmes sujets reviennent avec les mêmes silences. La décision attendue depuis des semaines reste sans pilote.
La journée n'avait rien de raté. Elle a produit ce qu'elle savait produire, un bon souvenir commun. La cohésion d'une équipe se joue ailleurs, dans la façon dont ses membres tiennent ensemble à ce qu'ils doivent faire, se répartissent les rôles et traversent leurs désaccords.
Avant de réserver une salle ou une activité, un manager gagne donc à se poser une question simple. Que peut réellement apporter un moment de cohésion et comment le relier au travail du lundi ? La recherche donne une réponse plus nuancée que les catalogues d'activités. Le terrain des équipes lui donne une forme pratique.
Qu'est-ce que la cohésion d'équipe ?
La cohésion d'équipe est la force qui retient les membres dans leur groupe et les fait tenir ensemble à leur tâche commune. Elle se voit moins dans l'ambiance que dans les moments difficiles. Une équipe soudée continue de se parler quand un projet dérape, se répartit la charge sans qu'on le lui demande et garde ses désaccords sur le fond des sujets.
Le mot recouvre deux réalités que la conversation courante mélange. La première tient aux relations, au plaisir de travailler ensemble et à la sympathie entre collègues. La seconde tient au travail, à l'engagement de chacun envers un but que tous reconnaissent. Une équipe peut avoir beaucoup de l'une et peu de l'autre. Des collègues qui s'apprécient peuvent piétiner sur un objectif flou quand des collègues plus distants avancent vite parce que chacun sait ce qu'il doit au groupe.
Cohésion d'équipe et team building désignent-ils la même chose ?
En France, les deux expressions se confondent souvent. Alain Cardon, coach professionnel, présente dans son Dictionnaire commenté du coaching la cohésion d'équipe comme l'équivalent français du team-building, plus courant dans le monde anglo-saxon. Il décrit le team-building nord-américain comme une formation tournée vers la motivation, souvent par des activités spectaculaires empruntées au sport, de l'escalade au kayak. La version française s'appuie davantage sur des exercices de communication et de connaissance de soi.
Cardon en distingue nettement le coaching d'équipe. Celui-ci accompagne l'équipe pendant ses vraies réunions, sans animer de jeux à sa place, comme le détaille l'article consacré au coaching d'équipe sur le travail réel du collectif. Le présent article reste du côté de l'activité de cohésion, celle qu'un manager organise ou commande, pour dire ce qu'elle peut apporter.
Le team building soude-t-il vraiment une équipe ?
Oui, modérément et surtout dans ce que les membres ressentent. Cameron Klein, Eduardo Salas et cinq coauteurs ont réuni en 2009 les études disponibles dans une méta-analyse publiée par la revue Small Group Research. Le résumé de leur article conclut à un effet positif modéré du team building sur l'ensemble des résultats d'équipe. Les liens les plus forts portent sur les résultats affectifs et sur les processus de travail.
Une revue publiée en 2018 dans l'Academy of Management Annals, cosignée par deux de ces auteurs, en reprend les résultats. Elle range la confiance entre membres parmi les effets affectifs, la coordination et la communication parmi les processus. Elle ajoute une précision utile au manager. Le team building y apparaît plus efficace quand il porte sur la clarification des rôles ou sur la fixation d'objectifs. Ce sont aussi deux composantes très proches du travail réel.
La méta-analyse distingue quatre composantes du team building. Le tableau les relie à une question de travail qu'une équipe peut se poser pour les ouvrir.
| Composante | Ce que l'équipe y travaille | Une question pour l'ouvrir | Ce qu'en retient la revue de 2018 |
|---|---|---|---|
| Fixation d'objectifs | Les objectifs de l'équipe et de chacun, la façon de les atteindre | Quel résultat voulons-nous avoir atteint ensemble dans six semaines ? | Un effet plus net que la moyenne |
| Relations interpersonnelles | Le soutien mutuel, la communication, le climat de l'équipe | Qu'est-ce qui rend notre travail ensemble plus facile ou plus difficile ? | La visée d'origine du team building, sans chiffre propre dans la synthèse |
| Clarification des rôles | Le rôle de chacun et la façon dont les rôles s'emboîtent | Quelles tâches tombent entre deux rôles chez nous ? | Un effet plus net que la moyenne |
| Résolution de problèmes | Un problème réel traité ensemble avec les trois autres composantes | Quel problème de notre travail voulons-nous régler ensemble ce mois-ci ? | L'approche qui réunit les trois autres |
La même revue invite à la prudence sur la façon dont ces interventions sont jugées. Le team building est souvent évalué sur le ressenti des participants à la sortie. Ce mode d'évaluation explique peut-être une partie de son lien avec les résultats affectifs, selon les auteurs. Une journée appréciée ne dit donc pas encore si l'équipe travaille mieux.
Ils rapportent aussi une consigne de la méta-analyse que tout manager peut reprendre. Une intervention de team building vise ce dont l'équipe a besoin pour bien travailler, puis transpose ce qu'elle a appris dans le contexte réel de l'équipe. Si la confiance est le point faible, l'activité porte sur la confiance et sa suite se joue dans les réunions.
Pourquoi la cohésion suit-elle souvent la réussite ?
Parce qu'une équipe qui avance a moins de raisons de se diviser. Alain Cardon part d'une observation du sport. Dans les équipes qui gagnent, écrit-il, les problèmes relationnels disparaissent « comme par magie ». Ils apparaissent puis s'installent dans les équipes perdantes ou médiocres. Il en tire une hypothèse qu'il formule avec prudence, « Il est possible d’envisager que les mauvaises relations soient un résultat plutôt que la cause du manque de performance. »
Cette lecture renverse l'ordre habituel d'une demande de cohésion. Au lieu de réparer les relations pour que l'équipe travaille mieux, elle invite à aider l'équipe à réussir un travail commun pour que les relations suivent. Cardon la défend pour le coaching d'équipe, tourné d'abord vers les résultats. Elle vaut aussi comme question à se poser avant de commander une activité.
Lyssa Adkins, coach d'équipes agiles, en tire une règle de dosage pour le démarrage d'une équipe. Dans Coaching Agile Teams, elle conseille de consacrer plus de temps au travail à venir et à la façon de travailler qu'à la connaissance mutuelle. Elle s'appuie sur une étude parue dans la MIT Sloan Management Review selon laquelle une orientation vers la tâche prépare mieux la suite au démarrage. La relation reprend sa place plus tard, quand les premiers conflits apparaissent.
L'étude sur l'intelligence collective que présente l'article libérer le potentiel des groupes commence avant l'atelier va dans le même sens. Ni la cohésion ni la satisfaction déclarée par les membres n'y prédisaient la performance du groupe sur des tâches variées.
Rien de cela ne rend les relations secondaires. Une équipe où l'on n'ose pas poser une question naïve ni signaler une erreur avance mal, quelle que soit sa réussite passée. La sécurité psychologique désigne ce climat où une prise de parole ne coûte rien. Elle se construit surtout dans les réunions ordinaires, au fil des réponses que reçoivent ceux qui osent parler.
À quel moment une activité de cohésion a-t-elle sa place ?
Aux moments où l'équipe change de forme. Une activité commune pèse le plus quand le groupe se constitue, se recompose ou change de responsable, puis quand un projet arrive à mi-chemin ou à son terme. Le reste du temps, la cohésion se travaille dans les réunions ordinaires.
J. Richard Hackman, professeur de psychologie sociale et organisationnelle à Harvard, a décrit ces moments à partir des travaux de Connie Gersick sur la vie des équipes projet. Au lancement, une équipe se montre plus ouverte à ce qui touche son engagement envers le groupe et son travail. À mi-parcours, elle peut revoir sa manière de s'y prendre. À la fin d'un cycle, elle est prête à tirer les leçons de ce qu'elle a vécu. L'article sur le coaching d'équipe de direction transpose ces trois moments au comité de direction.
Quatre situations de la vie d'une équipe s'y prêtent particulièrement :
- Le lancement d'une équipe. Le groupe a besoin de se connaître assez pour commencer, puis de savoir ce qu'il doit produire et qui fait quoi.
- L'arrivée ou le départ d'un membre. L'équipe se réorganise autour d'une nouvelle répartition des rôles, souvent sans la nommer.
- L'arrivée d'un nouveau manager. Chacun cherche les règles du jeu qui changent et celles qui restent.
- La fin d'un projet. Clore ensemble, reconnaître ce qui a été produit et dire ce que chacun emporte prépare l'équipe suivante.
Ces moments recoupent les étapes que décrit le modèle du psychologue Bruce Tuckman sur le développement d'équipe, de la formation du groupe à sa séparation. Une équipe recomposée repasse souvent par la première étape, même quand elle travaillait bien depuis longtemps. Le modèle donne à chacun des mots pour en parler sans chercher de coupable.
Comment relier une activité de cohésion au travail réel ?
En partant du travail et en y revenant. Quatre gestes transforment une journée agréable en moment utile à l'équipe. Chacun reprend une composante que la recherche associe à l'efficacité du team building.
1. Partir d'un problème que l'équipe vit vraiment
Le choix de l'activité vient après celui du besoin. Une question posée à chaque membre quelques jours avant suffit à le faire émerger. Qu'est-ce qui nous coûte le plus en ce moment dans notre façon de travailler ensemble ? Les réponses dessinent le vrai sujet, une réunion qui tourne en rond, des priorités qui se contredisent, un nouveau venu qui ne trouve pas sa place.
L'activité se choisit ensuite pour servir ce sujet. Une équipe qui manque de confiance n'a pas besoin du même moment qu'une équipe qui ne sait plus où elle va. Quand les réponses divergent beaucoup, cet écart devient lui-même le premier sujet de la journée.
2. Clarifier qui fait quoi et ce que chacun attend des autres
La clarification des rôles est l'une des deux composantes pour lesquelles la revue de 2018 relève un effet plus net. Elle se prête à un exercice simple. Chacun écrit ce qu'il croit que les autres attendent de lui, puis ce qu'il attend de chacun d'eux. La mise en commun fait apparaître les attentes restées implicites, les tâches qui tombent entre deux rôles et les doublons.
Patrick Lencioni, consultant en management, propose un exercice voisin pour bâtir la confiance. Chacun y nomme la contribution la plus importante de chaque pair et un point que celui-ci pourrait améliorer. L'article sur les cinq dysfonctionnements d'une équipe détaille ses exercices et le temps qu'il leur accorde.
3. Se donner un objectif commun et le réussir vite
Si la réussite soude une équipe, autant lui en offrir une. Un objectif fixé ensemble, atteignable en quelques semaines et visible de tous, donne à la cohésion un appui concret. Le critère tient en une question. Saurons-nous dire le jour venu si nous l'avons atteint ? Une victoire modeste mais commune pèse davantage qu'une ambition floue que chacun interprète à sa façon.
L'objectif gagne à exiger que les membres travaillent sur le même objet. Il change alors la nature du travail, ce que distingue l'article sur la collaboration et la coopération. Chacun ne peut réussir sa part sans les autres.
4. Décider ce qui change le lundi
Une activité de cohésion se termine par une décision de travail. Ce que l'équipe a compris pendant la journée devient une règle, un rôle ou un rendez-vous, écrit et daté. Une nouvelle façon d'ouvrir les réunions, un binôme pour accueillir un nouveau venu, un point fixé à mi-parcours du projet. Quelques semaines plus tard, l'équipe s'évalue elle-même sur ce qui a changé.
Cette auto-évaluation remplace utilement le questionnaire de satisfaction de fin de journée. Celui-ci renseigne d'abord sur le plaisir pris.
Certains outils relient d'eux-mêmes la relation au travail. Moving Motivators montre ce qu'un changement fait à la motivation de chacun. Jurgen Appelo, auteur et conférencier en management, l'a conçu pour le Management 3.0. Chaque membre classe ce qui le fait tenir au travail puis regarde comment un changement réel de l'équipe touche ces leviers. J'accompagne des équipes sur les Moving Motivators. Bon nombre de mes accompagnements utilisent certains outils du Management 3.0, pour moi le modèle le plus utile et engageant.
Avant de valider une activité, demandez-vous ce que l'équipe fera différemment le lundi suivant. Si la réponse reste vague, l'activité reste un moment de détente, légitime à condition de ne rien lui demander de plus.
Quand le team building abîme-t-il l'équipe ?
Quand il remplace le travail qu'il devait servir. Un moment convivial ne règle ni un conflit de fond ni une répartition des rôles bancale. Il peut même les recouvrir un temps. L'équipe revient alors le lundi avec le même problème, augmenté du sentiment qu'on a voulu le lui faire oublier.
L'activité imposée produit parfois l'effet inverse de celui qu'elle recherche. Une épreuve physique écarte ceux que leur santé, leur âge ou leur rapport au corps tiennent à distance. Une soirée tardive pèse sur ceux qui ont des contraintes familiales. Le dévoilement forcé, quand chacun doit raconter un souvenir intime devant ses collègues, confond la sécurité psychologique avec l'exposition de soi.
Cardon signale un effet plus discret. L'animateur placé au centre de la journée capte l'attention qui devrait aller à l'équipe. L'équipe suit le meneur de jeu le temps d'une journée sans apprendre à conduire elle-même ses échanges. Cette position centrale renforce selon lui la centralisation dans l'entreprise.
Certaines tensions dépassent enfin ce qu'une journée ou un coach peuvent traiter. Une souffrance au travail, des propos humiliants répétés ou un harcèlement relèvent des ressources humaines, du médecin du travail et des professionnels de santé. Une activité de cohésion ne s'y substitue en rien.
Comment est-ce que j'accompagne la cohésion d'une équipe ?
J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012. Mon accompagnement porte sur la cohésion d'équipe, la charge mentale de l'équipe comme celle de l'individu ainsi que le sentiment d'avoir réussi à avancer. Une équipe soudée par une journée d'activités peut rester épuisée par son travail ou douter de ses progrès, d'où l'intérêt de regarder les trois ensemble.
Le modèle de Tuckman est l'outil que j'aime souvent utiliser en ouverture d'un accompagnement d'équipe. Il fonctionne comme une carte partagée qui rend la discussion possible avant de travailler sur ce que l'équipe fait réellement.
Ce travail passe par l'auto-évaluation de l'équipe et par la progression par itérations, dans une logique de progression permanente et d'amélioration continue.
Questions fréquentes
Le team building désigne une intervention, souvent une journée d'activités. La cohésion d'équipe désigne l'état d'un groupe dont les membres tiennent ensemble à leur travail commun. Le premier nourrit la seconde quand il touche aux rôles, aux objectifs ou aux problèmes réels de l'équipe. En France, les deux mots se confondent souvent, comme le relève Alain Cardon.
Rarement. Il peut détendre l'atmosphère sans toucher au fond du désaccord. Un conflit se travaille avec les personnes concernées, sur les faits et sur ce que chacun attend de l'autre. Quand il touche à la souffrance ou au harcèlement, il relève des ressources humaines et du médecin du travail.
Celles qui servent le besoin du moment. Un atelier sur les rôles et les attentes réciproques, un objectif commun à réussir en quelques semaines, un problème réel traité ensemble ou un exercice comme Moving Motivators relient la relation au travail. Une activité de pure détente garde sa place comme moment de convivialité, à condition de ne pas lui demander davantage.
L'arrivée d'un manager est l'un des moments où une équipe change de forme. Un temps de travail sur les règles du jeu, les attentes réciproques et les priorités sert souvent mieux ce démarrage qu'une activité de loisir. Rien n'empêche d'y ajouter un moment convivial, en second.
En regardant le travail quelques semaines plus tard. Les réunions ont-elles changé ? Les décisions ont-elles un pilote ? Le nouveau venu a-t-il trouvé sa place ? Le questionnaire de fin de journée renseigne sur l'ambiance. L'auto-évaluation de l'équipe montre ce qui a bougé dans le travail.
Par une question posée à chacun avant de choisir quoi que ce soit. Qu'est-ce qui nous coûte le plus en ce moment dans notre façon de travailler ensemble ? Les réponses disent si l'équipe a besoin de clarté sur ses rôles, d'un objectif commun ou d'un travail sur la confiance. Pour lire ces réponses ensemble sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Votre équipe a-t-elle besoin de cohésion ou de clarté ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, j'accompagne les équipes sur leur cohésion, sur leur charge mentale collective comme individuelle et sur le sentiment d'avoir réussi à avancer, par l'auto-évaluation de l'équipe et la progression par itérations. Un premier échange permet de distinguer ce que votre équipe demande de ce dont elle a besoin.
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- Dictionnaire commenté du coaching Les mots du métier de coach, avec les entrées « Cohésion d'équipe » et « Team-building » qui les distinguent du coaching d'équipe. Voir le livre →
- Coaching Agile Teams Un guide du coaching d'équipes agiles, du démarrage d'une équipe à la conduite de ses conflits, en anglais. Voir le livre →
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