La pensée de groupe fait passer le silence pour un accord

En 2014, la direction de Coca-Cola soumet à ses actionnaires un plan de stock-options que plusieurs d'entre eux jugent trop généreux. Le premier actionnaire de la société partage leur avis. Il l'a même dit dans un entretien télévisé. Au moment du vote, il s'abstient. Olivier Sibony, professeur de stratégie à HEC Paris, rapporte son explication dans Vous allez commettre une terrible erreur !. S'opposer à un tel plan, disait cet actionnaire, « c’est comme roter bruyamment à la table du dîner ». C'était Warren Buffett.

Si l'un des investisseurs les plus écoutés au monde préfère se taire face à une direction dont il ne veut pas froisser l'harmonie, la question vaut pour chaque comité de direction. Combien de doutes restent dans les têtes pendant qu'une décision passe à l'unanimité ? La pensée de groupe désigne ce mécanisme. Elle ne demande ni mauvaise foi ni manque de courage. Un groupe qui tient à son accord lui suffit.

Qu'est-ce que la pensée de groupe ?

La pensée de groupe est la pente qui pousse un groupe soudé à préserver son accord au détriment d'un examen lucide de ses options. Le psychologue Irving Janis l'a décrite en novembre 1971 dans la revue Psychology Today, puis dans Victims of Groupthink en 1972. Il y voit une manière de penser où la recherche de l'unanimité l'emporte sur l'évaluation réaliste des autres choix possibles.

Janis n'a pas inventé le mot. William H. Whyte l'employait dès 1952 dans le magazine Fortune pour décrire le conformisme des grandes entreprises américaines. Janis lui a donné sa portée en l'appuyant sur des décisions gouvernementales américaines, parmi lesquelles le débarquement de la baie des Cochons en 1961 et la surprise de Pearl Harbor en 1941. Le mécanisme dépasse ces cas et se retrouve dans les conseils d'administration, les comités d'investissement et les comités de direction.

La pensée de groupe se distingue d'un accord réel par la manière dont il a été obtenu. Un comité peut tomber d'accord après avoir examiné chaque objection. Dans la pensée de groupe, les objections n'ont pas été posées sur la table ou bien elles l'ont été puis écartées sans examen. Elle diffère aussi de l'organisation qui a cessé de questionner bien avant la réunion, décrite dans l'article sur l'esprit critique en entreprise. Dans la pensée de groupe, le doute existe. Il se tait devant les autres.

Pourquoi des dirigeants compétents se rangent-ils à l'avis du groupe ?

Ils ont deux bonnes raisons de le faire. Olivier Sibony les appelle les deux ressorts de la pensée de groupe. Le premier tient à la pression sociale. Contredire le groupe expose à l'incompréhension puis à l'agacement des collègues, parfois à des représailles bien réelles. Le second tient à un ajustement rationnel. Quand des collègues compétents et bien informés partagent une opinion, il paraît raisonnable de leur accorder du poids et de réviser la sienne.

Sibony raconte le cas d'un fonds d'investissement dont le comité exigeait dix voix sur douze pour approuver un dossier. La règle devait le protéger des choix hasardeux. En relisant ses investissements passés, le comité découvre qu'il a parfois été trop optimiste. Chaque membre présentera demain ses propres dossiers aux collègues qu'il juge aujourd'hui. Celui qui pose la question qui fâche sait aussi qu'un seul allié suffira à faire tomber la proposition. La super-majorité a renforcé le silence qu'elle devait empêcher.

Le tour de table ajoute son effet. La première personne qui parle pèse sur la deuxième, les deux premières sur la troisième. Sibony nomme ce phénomène la cascade décisionnelle. À chaque tour, une part de ce que chacun savait reste dans sa tête, si bien que « le groupe qui pense en cascade est moins bien informé que la somme de ses membres ».

Le plus déroutant tient à la sincérité de ceux qui se rallient. Selon Sibony, la plupart ont réellement changé d'avis en voyant le consensus se former. Ils sortent de la réunion convaincus d'avoir fait preuve d'honnêteté intellectuelle. La pensée de groupe se voit donc mal de l'intérieur. Contredire le groupe dépend alors moins du tempérament de chacun que des conditions du courage managérial que l'organisation installe.

Dans quelles conditions un comité de direction y glisse-t-il ?

Un comité y glisse quand plusieurs conditions se rencontrent au moment d'une décision lourde. Janis décrit un terrain plus qu'un déclencheur unique. Au départ, un groupe soudé dont les membres tiennent les uns aux autres. S'y ajoutent des défauts dans la façon de délibérer et un contexte de pression. Un comité de direction peut réunir les trois sans l'avoir cherché.

• Un groupe isolé. Le comité délibère entre soi, loin des équipes qui connaissent le terrain et sans regard extérieur sur ses hypothèses.
• Une présidence qui annonce sa préférence. La personne qui préside ouvre le sujet en disant ce qu'elle souhaite. Chacun sait dès lors de quel côté penche la décision.
• Aucune méthode de décision. Rien n'oblige le comité à comparer plusieurs options, à recueillir les objections ou à chercher l'information qui dérange.
• Des parcours semblables. Mêmes écoles, mêmes métiers, mêmes réussites passées. Sibony note que plus les personnes réunies partagent le même point de vue, plus vite elles s'accordent, « quitte à avoir toutes tort ensemble ».
• Une forte pression. Une menace extérieure, un échec récent ou des difficultés qui s'accumulent poussent le groupe à se rassurer vite.

Prise à part, chacune de ces conditions a ses vertus. Un comité soudé travaille vite et en confiance, un président qui donne un cap rassure ses équipes. Le risque naît de leur rencontre au moment d'une décision lourde, quand le groupe a plus à perdre d'un désaccord que d'une erreur.

Quels signes trahissent la pensée de groupe en réunion de direction ?

Elle se trahit par huit symptômes, relevés par Janis dans les groupes qu'il étudiait. Chacun se traduit en comité par des phrases entendues en séance ou juste après. Le tableau les rapproche des situations d'un comité de direction.

Un symptôme isolé ne prouve rien. Un comité peut voter vite parce que le dossier est bon. L'alerte tient à leur accumulation sur une même décision, surtout quand l'unanimité arrive sur un sujet où des réserves circulaient en aparté. Relire ses dernières décisions importantes avec cette grille, à froid, aide un comité à repérer sa pente sans chercher de coupable.

Que recommandait Janis pour s'en protéger ?

Janis recommandait de changer la conduite des réunions, en partant des groupes qu'il avait vus bien décider. Son article de 1971 propose neuf remèdes. Quatre parlent directement à un comité de direction.

• Une présidence impartiale. Les responsables qui confient une question à un groupe adoptent une position neutre au lieu d'énoncer d'emblée leurs préférences et leurs attentes.
• Chacun en évaluateur critique. Le dirigeant confie ce rôle à chaque membre, donne la priorité à l'expression des objections et accepte que son propre jugement soit critiqué.
• Des sous-groupes. De temps en temps, le groupe se divise en sous-groupes qui travaillent séparément sous des présidences différentes, puis ils confrontent leurs conclusions.
• Une seconde chance. Une fois un consensus provisoire atteint, le groupe tient une dernière séance où chacun exprime le plus nettement possible les doutes qui lui restent avant le choix définitif.

Janis y ajoutait des experts extérieurs invités à contester les vues du groupe, le retour de chaque membre vers ses propres équipes avant la décision et un avocat du diable à chaque séance où des options sont comparées. Il en reconnaissait le coût. Encourager les objections peut allonger les débats au moment où une crise exige une réponse rapide. Certaines de ces règles peuvent aussi susciter rejet, découragement ou colère.

L'avocat du diable a depuis montré ses limites. Sibony le juge difficile à faire vivre, le rôle étant ingrat et souvent joué sans conviction. Adam Grant, psychologue du travail, professeur à la Wharton School, rapporte une expérience inspirée des travaux de Charlan Nemeth, professeure de psychologie à l'université de Californie à Berkeley. Un membre qui défend réellement une autre option fait davantage douter le groupe qu'un contradicteur désigné. Les dispositifs qui prolongent ces remèdes, avis écrits avant le débat, critères posés d'avance, pré-mortem ou avocat du diable tournant, sont détaillés dans l'article sur les biais cognitifs dans la décision collective.

La cohésion d'un comité est-elle le vrai danger ?

Rarement, d'après les recherches publiées depuis Janis. La cohésion tenait une place centrale dans son modèle. Les chercheurs qui l'ont mis à l'épreuve ont surtout confirmé son intuition sur la manière de décider. Ils ont beaucoup moins retrouvé le rôle qu'il prêtait à la cohésion.

En 1998, un même numéro double de la revue Organizational Behavior and Human Decision Processes réunit plusieurs bilans de vingt-cinq ans de recherches sur la pensée de groupe. Randall Peterson et ses coauteurs y étudient les équipes de direction de sept entreprises du classement Fortune 500, chacune à un moment de réussite et à un moment d'échec. Leur étude confirme que la manière dont une équipe décide est liée à ses résultats. Elle trouve aussi des équipes qui réussissaient avec certains traits de la pensée de groupe, comme la cohésion ou des dirigeants aux opinions affirmées. À l'inverse, des équipes en échec débattaient parfois jusqu'à se diviser en factions.

Dans le même numéro, Sally Riggs Fuller et Ramon Aldag concluent que la cohésion n'a pas montré de rôle constant dans le phénomène. Ils observent aussi que les membres d'un groupe soudé peuvent se sentir assez en sécurité pour se contester. Adam Grant reprend ces travaux dans Originals, traduit sous le titre Osez sortir du rang !. Ces travaux prolongent Janis plus qu'ils ne l'effacent. Ses symptômes et ses remèdes restent utiles, la cause qu'il plaçait au centre s'est révélée moins décisive.

Grant illustre le phénomène par Polaroid. L'entreprise disposait dès 1992 d'un prototype d'appareil photo numérique de grande qualité. Elle ne l'a lancé qu'en 1996, alors que plus de quarante concurrents avaient déjà sorti le leur. Selon son analyse, les décideurs n'ont pas remis en question une conviction largement partagée en interne, celle que les clients voudraient garder des tirages papier.

Pour un comité de direction, la leçon rassure. Il peut garder sa cohésion et organiser la contradiction au moment où il tranche. Une équipe qui sait qu'elle peut se dire les choses sans risque offre le meilleur terrain à un désaccord utile, ce que décrit la sécurité psychologique d'une équipe.

Comment protéger la prochaine décision du comité ?

En changeant la conduite de la séance plutôt qu'en exhortant chacun au courage. Sibony défend cette idée tout au long de son livre, un biais se corrigeant mal par la seule prise de conscience. Les quatre gestes qui suivent reprennent les remèdes de Janis et ceux de Sibony. Ils s'installent dès le prochain comité, sans outil particulier.

1. Séparer ce qui se discute de ce qui se décide. Sibony recommande de marquer chaque sujet de l'ordre du jour « pour discussion » ou « pour décision ». Un dossier n'est inscrit pour décision qu'une fois mûri par un premier débat. Le comité peut alors explorer un sujet sans que chaque objection sonne comme un vote contre. La question de contrôle tient en une ligne. Ce point est-il prêt à être tranché aujourd'hui ?
2. Faire parler la présidence en dernier. La personne qui tranche présente le sujet sans dire ce qu'elle souhaite, écoute chaque avis puis donne le sien. Janis le recommandait dès 1971. Si sa préférence est déjà connue de tous, elle peut le reconnaître ouvertement et demander les meilleurs arguments contraires avant de conclure.
3. Recueillir les positions avant le premier tour de parole. Chacun écrit sa position avant d'entendre celle des autres, ce qui coupe la cascade des premiers avis. Avant un débat de décision, je fais recueillir les positions par écrit, très souvent sur des post-it. Les options, les accords et les désaccords deviennent visibles. L'équipe garde aussi une trace de ce qui s'est dit de bien. Le 1-2-4-Tous remplace le tour de table en faisant passer chaque idée par un temps seul, un binôme puis un groupe de quatre avant la mise en commun.
4. Tenir une seconde séance avant de trancher. Quand un consensus se dessine, le comité fixe une dernière discussion, quelques jours plus tard ou en fin de séminaire, où chacun dit ce qui le gêne encore. Janis l'appelait la réunion de la seconde chance. Une question suffit à l'ouvrir. Qu'est-ce qui vous retiendrait de signer cette décision demain ? Sibony rapporte une règle voisine chez un investisseur en capital-risque interdisant de décider à chaud pour renvoyer le débriefing au lendemain.

J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012. Ces gestes demandent surtout que la personne qui préside accepte d'entendre ce qu'elle ne souhaitait pas entendre. Quand le comité veut aussi travailler sa manière de fonctionner ensemble, le coaching d'équipe de direction lui en donne le cadre.