Types de changement, le diagnostic qui précède la méthode

Un comité de direction lance un projet. Avant même d'en avoir défini le périmètre, il commande un plan de communication, une série d'ateliers participatifs ou un réseau d'ambassadeurs. L'outil arrive avant le diagnostic. Quelques mois plus tard, les ateliers ont produit des idées que personne n'avait l'intention de retenir, ou le plan de communication annonce une décision que les équipes croyaient encore ouverte.

Le décalage tient rarement à l'outil. Il tient au type de changement qu'on conduit sans l'avoir nommé. Une méthode pensée pour un changement négocié produit de la déception quand la décision est déjà prise. Une méthode pensée pour l'urgence produit de la défiance quand rien ne presse.

Cet article propose une grille pour nommer ce type avant de choisir. Elle vient d'un manuel universitaire français. Pour la vue d'ensemble des écoles et des modèles du métier, la page consacrée à la conduite du changement, ses méthodes et son accompagnement en entreprise sert de point d'entrée.

Quels sont les types de changement en organisation ?

Le manuel Conduite du changement, concepts-clés en distingue quatre, le changement continu, le changement proposé, le changement dirigé et le changement organisé. Ces familles naissent du croisement de deux questions que se posent les dirigeants. Faut-il imposer ou négocier le changement ? Doit-il créer une rupture ou devenir un état permanent de l'organisation ?

Le manuel que David Autissier, maître de conférences en gestion, a cosigné avec trois coauteurs ne propose pas une méthode de plus. Il range trente-trois auteurs du changement, sociologues, psychologues et chercheurs en stratégie, selon la réponse que leurs travaux donnent à ces deux questions. Chaque famille devient une partie du livre.

Les quatre familles en une phrase

• Le changement continu émerge dans l'organisation sans plan, souvent après une prise de conscience. L'envie de faire bouger les choses précède les méthodes, les échéances et les ressources.
• Dans le changement proposé, la direction fixe les résultats attendus et le calendrier. Les équipes choisissent leurs méthodes et arbitrent leurs ressources.
• Le changement dirigé est donné de manière injonctive, avec une forte contrainte de réalisation et une faible marge de négociation. L'urgence le justifie.
• Le changement organisé concerne une finalité mal perçue et des objectifs difficiles à chiffrer. Les équipes reçoivent des méthodes et des échéances dans une logique d'expérimentation, puis trouvent elles-mêmes leurs objectifs.

Les auteurs préviennent eux-mêmes que leur classement simplifie. Selon eux, « cette matrice n'est qu'une grille de lecture ou une forme d'idéal type pour lire le réel qui est toujours plus complexe et plus nuancé ». Elle sert à se repérer. Un projet réel s'y place rarement d'un seul bloc.

Quelles questions situent un changement dans la matrice ?

Deux questions suffisent quand on y répond franchement. La première porte sur le degré de participation, la seconde sur le rythme. Leur croisement donne le tableau ci-dessous.

Imposer ou négocier ?

Les dirigeants peinent souvent à régler le curseur entre injonction et négociation, observent les auteurs du manuel. Ils savent qu'un passage en force a peu de chances de réussir et veulent éviter les stratégies d'évitement. Ils restent tenus par une échéance. Le niveau de participation devient alors une variable de pilotage, réglée selon le style de management, l'environnement et les attentes des parties prenantes.

Rupture ou état permanent ?

La seconde question porte sur le tempo. Faut-il faire du changement un événement exceptionnel, quitte à créer des incompréhensions, ou l'intégrer au fonctionnement quotidien par petites touches ? Les auteurs rapportent une image de John Kotter, professeur de leadership, tirée d'un livre écrit avec un coauteur. Un cadavre laissé dans le salon finit par être enjambé machinalement, comme s'il avait toujours été là. Ce qui ne se fait pas vite risque de ne jamais se faire.

Comment reconnaître le type de son propre changement ?

En regardant qui fixe quoi, plutôt qu'en relisant l'intention affichée. Un projet présenté comme participatif peut fixer à l'avance le résultat, le calendrier et la méthode. Il appartient alors à la famille dirigée, quel que soit le vocabulaire de son lancement.

Trois questions de repérage

1. Le résultat est-il fixé ? S'il l'est, le changement relève du proposé ou du dirigé. S'il reste à découvrir, il relève du continu ou de l'organisé.
2. La méthode est-elle fixée ? Une méthode imposée avec un résultat ouvert signe le changement organisé. Une méthode libre avec un résultat fixé signe le changement proposé.
3. Que reste-t-il réellement à négocier ? Si la réponse honnête est « presque rien », le changement est dirigé. Mieux vaut le dire que d'organiser une consultation de façade.

Le contraste entre proposé et organisé mérite qu'on s'y arrête. Les deux confient une part de liberté aux équipes, sur deux objets opposés. Le premier contractualise le but et libère le chemin, d'une manière que le manuel qualifie de « quasi contractuelle ». Le second encadre le chemin et laisse émerger le but. Confondre les deux produit des équipes qui attendent un objectif qu'on ne leur donnera pas, ou qui cherchent une méthode qu'on leur a déjà imposée.

La profondeur ne se perçoit pas de la même place

Avant sa propre matrice, le manuel discute la typologie de Giroux, publiée en 1991 dans la Revue internationale de gestion. Elle qualifie un changement par son étendue, sa profondeur et son rythme. Il en retient une limite utile au diagnostic. La profondeur d'un changement dépend de la place d'où on le regarde. Une nouvelle version d'un système d'information paraît marginale au directeur des systèmes d'information. Elle est majeure pour l'utilisateur qui doit réapprendre ses gestes.

Un diagnostic posé depuis le seul comité de direction risque donc de sous-estimer l'ampleur vécue par les équipes. Interroger deux ou trois niveaux de l'organisation avant de classer le projet coûte peu et évite ce biais de position.

Quelle méthode convient à chaque type de changement ?

Celle des auteurs que le manuel range dans la même famille. C'est l'usage le plus direct de la matrice. Une fois le changement situé, elle désigne les travaux à ouvrir et ceux qui conviendront moins.

Le changement continu, cultiver l'apprentissage

Ici rien ne se décrète. Dans cette famille où le manuel range les travaux d'Argyris à Weick, le changement est un processus ordinaire d'apprentissage, porté par ceux qui résolvent au quotidien les problèmes qu'ils rencontrent. Le rôle du manager consiste à protéger le temps et l'espace où cet apprentissage se produit, par des retours d'expérience réguliers et une réflexivité qui transforme l'expérience en apprentissage. Un plan de déploiement y serait déplacé.

Le changement proposé, négocier les moyens

La direction donne le cap et le calendrier, puis laisse la main sur la manière. Cette famille accueille Kurt Lewin et ses travaux sur le groupe. Elle accueille aussi ceux de Julia Balogun, professeure de management stratégique à l'université de Liverpool, sur les managers intermédiaires. Ses recherches montrent qu'un changement imposé au départ se trouve peu à peu modifié par la négociation qui s'engage entre ces managers. La méthode consiste à organiser cette négociation au lieu de la subir. Les managers intermédiaires ont besoin de construire le sens du projet pour eux-mêmes avant de pouvoir le porter auprès de leurs équipes.

Le changement dirigé, tenir l'urgence sans l'user

Cette famille regroupe les démarches en mode urgence. Les huit étapes de Kotter y figurent. Ce que décrit le modèle de Kotter et ce que la structure en fait a été détaillé dans un autre article. On parle de burning platform pour désigner l'urgence qui justifie un changement rapide où l'action prime sur la discussion.

Le changement de crise en est la forme extrême. Le manuel rappelle que la planification stratégique, remise en cause au début des années 1980, réservait le changement radical au dirigeant et le justifiait par une situation de crise. Dans son chapitre consacré à Lewin, il note aussi qu'un leadership autoritaire « pourrait être adéquat dans des situations d'urgence et de crise à court terme », tandis qu'à long terme il installe des tensions et des rapports de force. Le mode dirigé se défend donc sur une durée courte et pour une urgence que les équipes perçoivent aussi. Prolongé au-delà, il épuise la capacité de l'organisation à changer de nouveau.

Même dirigé, un changement laisse des questions à traiter chez ceux qui le vivent. Un chapitre du manuel décrit les phases de préoccupations qu'il suscite, de « Qu'est-ce qui va m'arriver ? » jusqu'aux propositions d'amélioration. Il reste aussi la transition personnelle qui commence par une fin et que le calendrier du projet ne raccourcit pas.

Le changement organisé, cadrer l'expérimentation

Quand personne ne sait encore décrire l'état visé, imposer un résultat n'a pas de sens. La direction impose alors un cadre d'expérimentation, des méthodes, des rendez-vous, des échéances. Les équipes y découvrent ce qu'il faut viser. Cette famille accueille les travaux sur la culture d'Edgar Schein comme ceux de l'école de Palo Alto. Le changement 2 décrit par le psychologue et psychothérapeute Paul Watzlawick touche le cadre lui-même plutôt que les réglages à l'intérieur du cadre. L'effectuation part des moyens disponibles et rejoint cette posture.

Que vérifier avant de choisir sa méthode ?

Le contexte, autant que le projet. Le manuel reprend dans son chapitre consacré à Gerry Johnson et Kevan Scholes une grille de huit questions. Elle est due à Julia Balogun et à Veronica Hope Hailey, professeure émérite de management à l'université de Bath. Le chapitre en fait les facteurs contextuels à examiner avant d'entreprendre un changement.

• Délai. Dans quel délai le changement est-il nécessaire ?
• Ampleur. Quelle surface et quelle profondeur de changement faut-il atteindre ?
• Préservation. Quels atouts, quelles caractéristiques et quelles pratiques faut-il préserver ?
• Diversité. Les personnes et les unités concernées partagent-elles les mêmes valeurs, normes et attitudes ?
• Capacité. Les personnes, les managers et l'organisation sont-ils capables de mettre en œuvre le changement ?
• Disponibilité. Le temps, le budget et les moyens techniques sont-ils disponibles ?
• Volonté. Les personnes sont-elles disposées à changer et conscientes du besoin ?
• Pouvoir. Celui qui pilote a-t-il le pouvoir de conduire le changement ?

Viennent ensuite trois questions de synthèse d'après Johnson et ses coauteurs. « L'organisation a-t-elle la capacité, la disponibilité et la volonté nécessaires pour conduire le changement ? Dans quelle mesure le contexte détermine-t-il l'approche qui doit être choisie pour conduire le changement ? Le contexte doit-il être modifié avant de pouvoir entreprendre le changement ? »

La dernière question mérite qu'on s'y arrête. Un changement dirigé lancé dans une organisation sans disponibilité ni capacité peut échouer quelle que soit la qualité du plan. Il faut parfois commencer par libérer du temps, former ou clarifier qui décide. Le rythme compte autant. La vitesse d'absorption d'une organisation ne se force pas. Plusieurs changements empilés finissent par saturer la même équipe.

La préservation, la question qui rassure

Parmi les huit, la question de la préservation change la conversation. Dire ce qui ne bougera pas donne aux équipes un point fixe. Elle oblige aussi le comité de direction à distinguer ce qu'il veut transformer de ce qu'il veut garder.

Où s'arrête l'usage de la matrice ?

Au moment où l'on croit qu'un projet appartient à une seule famille. Le manuel se clôt sur les travaux d'Andrew Van de Ven, professeur de management à l'université du Minnesota. Celui-ci insiste sur la nécessité de « ne pas approcher le changement comme un phénomène unidimensionnel ». Plusieurs moteurs de changement agissent souvent en même temps, à des niveaux différents de l'organisation.

Un même projet traverse ainsi plusieurs familles au fil du temps. Le déploiement d'un nouvel outil peut être dirigé sur son calendrier de bascule et organisé sur les usages qui restent à inventer. La matrice se relit donc à chaque phase. Le classement posé au lancement n'engage pas la suite.

Ses auteurs assument une autre limite. Le livre est un ouvrage théorique qui donne des grilles de lecture. Il renvoie à un autre ouvrage pour la mise en œuvre opérationnelle. La matrice dit quelle famille de méthodes ouvrir. Elle ne dit ni comment animer une réunion ni comment accompagner une personne.

D'où je parle

J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Je suis certifié et formateur en Intervention Orientée Solution, une approche qui part de ce qui fonctionne déjà pour décider de ce qui doit changer.