Une promotion peut désorienter autant qu'un échec. Jack Mezirow, sociologue et professeur d'éducation des adultes à Columbia, dresse la liste des événements capables de remettre en cause la façon dont un adulte comprend sa vie. On y trouve le deuil, la maladie, le divorce, le départ des enfants. On y trouve aussi deux situations familières à tout comité de direction, être écarté d'une promotion ou en obtenir une.
Le rapprochement surprend moins quand on regarde une prise de poste. Le nouveau dirigeant arrive avec un répertoire qui a fait ses preuves et il le rejoue. Si la situation ne répond plus comme avant, l'effort supplémentaire ne rétablit rien. Apprendre davantage ne suffit plus. Il faudrait apprendre autrement.
Mezirow et Donald Schön, pédagogue, professeur au MIT, ont décrit ce moment chacun à sa façon. Leurs travaux regardent le changement du côté de la personne qui le porte. Côté organisation, l'école de Palo Alto a tracé la distinction entre changement 1 et changement 2, celle qui sépare modifier les éléments d'un système et modifier ses règles.
Qu'est-ce que l'apprentissage transformateur ?
L'apprentissage transformateur change le cadre à travers lequel on interprète l'expérience, pas seulement le contenu rangé dans ce cadre. Mezirow nomme ce cadre une perspective de sens (meaning perspective). Il la définit comme un ensemble d'attentes habituelles servant de cadre de référence, acquis pour l'essentiel dans l'enfance par la socialisation et l'école. Le plus souvent, elle reste tacite.
Cette perspective contient des schèmes de sens, chacun étant une croyance, une attitude ou un jugement particulier. Mezirow situe son vocabulaire parmi des notions voisines que d'autres auteurs avaient déjà rapprochées, des paradigmes de Kuhn aux jeux de langage de Wittgenstein. Il voulait un terme qui ne sépare pas ce qu'on pense de ce qu'on ressent ni de ce qu'on veut. L'idée cousine avec une formule plus ancienne, la carte n'est pas le territoire.
Quatre formes d'apprentissage, deux qui touchent au cadre
Mezirow distingue quatre façons d'apprendre à l'âge adulte. Les deux premières travaillent à l'intérieur du cadre, les deux dernières le déplacent.
| Forme d'apprentissage | Ce qui change | Exemple de Mezirow | Transposition au pilotage d'une équipe |
|---|---|---|---|
| 1. À travers les schèmes existants | Une réponse précise, rien d'autre. | Garder la tête baissée pendant le swing pour mieux driver au golf. | Appliquer plus finement une méthode de pilotage déjà maîtrisée. |
| 2. De nouveaux schèmes | De nouvelles significations compatibles avec la perspective. Celle-ci en sort renforcée. | Apprendre à passer un examen ou à tenir un nouveau rôle. | Adopter un nouvel outil de reporting qui prolonge sa façon de diriger. |
| 3. Transformation d'un schème | Une croyance particulière devenue inadaptée. | Une étudiante du soir questionne l'obligation qu'elle ressent de rentrer préparer le dîner de son mari. | Cesser de tenir la rapidité de décision pour une preuve de compétence. |
| 4. Transformation de perspective | Le cadre entier, réorganisé après une redéfinition du problème. | Une expérience chargée d'émotion que rien ne rend cohérente, souvent liée à une crise de vie. | Revoir ce que l'on tient pour le rôle même d'un dirigeant. |
La deuxième forme mérite l'attention d'un dirigeant. Chez Mezirow, apprendre de nouveaux schèmes renforce la perspective en place au lieu de la mettre en cause. Un séminaire de management qui ajoute des outils au répertoire sans demander d'où vient le répertoire travaille à ce niveau. Le changement de cadre qu'une transformation IA exige d'un dirigeant relève de ce que le séminaire ne touche pas.
La troisième forme prépare la quatrième. Selon Mezirow, des croyances transformées l'une après l'autre peuvent finir par faire basculer la perspective entière. La quatrième commence souvent dans une situation émotionnellement chargée. Elle ne s'éclaire que par une redéfinition du problème.
Qu'est-ce qu'un dilemme désorientant ?
Le dilemme désorientant est l'expérience qui ne rentre plus dans le cadre. Mezirow ne lui donne pas de définition en une phrase. Il le décrit par ses déclencheurs, par son rôle dans la transformation et par ce qu'il fait éprouver.
Deux façons d'y entrer
La transformation peut venir d'une accumulation de croyances transformées au fil de petits dilemmes successifs. Elle peut aussi répondre à un dilemme épochal imposé de l'extérieur, parmi lesquels Mezirow range la promotion obtenue comme la promotion refusée. Il ne cache pas le prix de ces épreuves. Selon lui, elles sont douloureuses, remettent souvent en cause des valeurs personnelles profondes et menacent jusqu'au sentiment de soi.
Le moment où les recettes ne marchent plus
Le dilemme joue un rôle précis. Face à une difficulté, on commence par réfléchir à ce qu'on fait, puis à la façon dont on le fait. Selon Mezirow, quand un dilemme désorientant résiste à ces deux efforts, même intenses, on se tourne souvent vers les prémisses de ses actes. Il rapproche ces dilemmes des « dislocations » décrites par Maxine Greene, ces moments où les recettes héritées pour résoudre les problèmes ne semblent plus fonctionner.
Pour un dirigeant, la formule décrit une situation reconnaissable. Les méthodes qui ont bâti sa réputation produisent des effets inattendus. L'effort redoublé n'y change rien. L'explication habituelle ne convainc plus même celui qui la donne. Le mécanisme ressemble à ce que l'école de Palo Alto appelle faire plus de la même chose, à ceci près qu'il se joue ici dans une seule tête.
Un dirigeant qui revisite ses présupposés se donne les moyens de ne pas appliquer au monde d'aujourd'hui les recettes d'hier.
Les dix phases, une carte plutôt qu'un parcours
Mezirow a dégagé dix phases d'une étude nationale publiée en 1975 avec ses collaborateurs. Elle reposait sur des entretiens avec 83 femmes reprenant des études dans douze programmes, 50 anciennes élèves et les professionnels de ces programmes. Voici ces phases, traduites librement de sa liste.
- Un dilemme désorientant.
- Un examen de soi accompagné de culpabilité ou de honte.
- Une évaluation critique des présupposés épistémiques, socioculturels ou psychiques.
- La découverte que ce malaise est partagé et que d'autres ont traversé un changement semblable.
- L'exploration de nouveaux rôles, de nouvelles relations et de nouvelles actions.
- La planification d'une ligne d'action.
- L'acquisition des connaissances et des compétences nécessaires à ce plan.
- L'essai provisoire de nouveaux rôles.
- La construction de la compétence et de la confiance en soi dans ces rôles.
- La réintégration dans sa vie selon les conditions posées par la nouvelle perspective.
Mezirow écarte lui-même la lecture en étapes obligatoires. Dans les propositions qui ferment son sixième chapitre, il demande de comprendre ces phases comme des moments successifs d'un sens en train de se clarifier. Il signale aussi un point de blocage entre la prise de conscience et l'action. Comprendre intellectuellement qu'il faut changer ne suffit pas. Selon lui, il y faut une force émotionnelle et un acte de volonté.
La septième phase dissipe un malentendu possible. Acquérir des compétences arrive tard dans la séquence, une fois le cadre remis en question. Certaines transformations ne demandent d'ailleurs aucune compétence nouvelle au départ, seulement un regard neuf sur ce qu'on tenait pour vrai.
Pourquoi questionner ses présupposés change-t-il le cadre ?
Parce que seule cette forme de réflexion porte sur le cadre lui-même. Mezirow distingue trois objets de réflexion, le contenu d'un problème, le processus par lequel on le traite et les prémisses sur lesquelles repose la façon de le poser. Son exemple tient en trois mots, « John is bad ».
| Réflexion sur | Question | Exemple de Mezirow | Transposition à un comité de direction |
|---|---|---|---|
| Le contenu | Quoi ? | Juger sur des indices que John est mauvais. | Le projet a échoué parce que l'équipe a manqué de rigueur. |
| Le processus | Comment ? | Ai-je mal interprété l'incident qui me sert de preuve ? | Avons-nous lu les bons signaux au bon moment ? |
| Les prémisses | Pourquoi ? | Bon ou mauvais est-il un concept adéquat pour comprendre ou juger John ? | La rigueur est-elle la bonne grille pour juger un projet de cette nature ? |
Les deux premières lignes restent dans le cadre. Elles corrigent un jugement ou une méthode. La troisième demande si le cadre convient. Mezirow note que nous avons moins souvent besoin de remettre en cause nos prémisses que nos contenus ou nos tactiques. C'est pourtant cette réflexion qui ouvre la possibilité d'une transformation de perspective.
Une réflexion qui exige un arrêt
La réflexion sur le contenu ou le processus peut accompagner l'action. Celle sur les prémisses ne le peut pas, écrit Mezirow. Elle suppose une pause pendant laquelle le problème se redéfinit, de sorte que l'action puisse changer de direction. Un agenda de dirigeant rempli de décisions à la demi-heure laisse rarement place à cette pause.
Mezirow distingue aussi cette réflexion de l'introspection, un regard sur soi qui ne suffit pas à se connaître. Regarder en soi ne teste la validité d'aucune croyance. La réflexion sur les prémisses met au contraire une croyance à l'épreuve. Chris Argyris et Schön ont nommé un geste voisin à l'échelle de l'action organisationnelle, l'apprentissage en double boucle et la réflexion dans l'action.
Que dit Donald Schön du cadre qu'un dirigeant ne voit pas ?
Il dit que le cadre se construit avant toute solution et que le praticien le voit rarement. Dans The Reflective Practitioner (1983), Schön observe que les problèmes de la pratique réelle ne se présentent pas comme des données. Il faut les construire à partir de situations confuses, troublantes et incertaines.
Poser le problème avant de le résoudre
Schön appelle ce travail la position du problème (problem setting). On y nomme les choses auxquelles on prêtera attention et on cadre le contexte dans lequel on les regardera. Cette étape conditionne toute résolution technique sans être elle-même un problème technique. Aucune méthode de résolution ne corrige un problème mal posé.
Chaque professionnel se forge aussi une manière de cadrer son rôle. Selon Schön, les problèmes qu'il se pose, les stratégies qu'il emploie et les faits qu'il juge pertinents en dépendent. Mezirow relit ce passage dans son propre vocabulaire. Pour lui, le cadrage d'un rôle professionnel constitue une perspective de sens. Parmi les questions que Schön prête au praticien, il classe « How am I framing the problem that I am trying to solve? » du côté de la réflexion sur les prémisses.
Des systèmes qui se protègent de la réflexion
Schön consacre un chapitre à l'art de manager, à partir d'exemples tirés d'entreprises. Il constate que les managers réfléchissent en cours d'action mais rarement sur cette réflexion. Leur art reste privé, inaccessible aux autres et souvent à eux-mêmes.
Il décrit ensuite un système d'apprentissage organisationnel produisant des crises à répétition tout en interdisant d'en discuter publiquement les causes. Le système devient imperméable à la réflexion. Les managers ne savent souvent pas le décrire, alors qu'ils peuvent reconnaître la description qu'en construit une personne extérieure à l'organisation. Schön compare ces systèmes à des maladies qui empêchent leur propre guérison.
Sa conclusion vaut pour tout praticien. Selon lui, un praticien a peu de chances de sortir de ce cercle à moins de vouloir approfondir sa réflexion et à moins que d'autres l'aident à voir ce qu'il s'est employé à ne pas voir. Mezirow résume dans le même esprit une thèse d'Ann Brooks (1989), menée auprès de vingt-neuf managers d'une entreprise de services d'environ 70 000 salariés. Il en retient qu'une entreprise peut étouffer la réflexion critique de ses salariés en rendant trop coûteuse la critique des présupposés.
Qu'apporte un accompagnement au moment du dilemme ?
Il apporte ce que la réflexion sur les prémisses exige et qu'un agenda de dirigeant fournit rarement, un temps d'arrêt protégé et un regard extérieur. L'accompagnant ne livre pas un nouveau cadre. Il aide la personne à voir celui qu'elle utilise.
Un temps d'arrêt et des questions sur les prémisses
Mezirow attend de l'éducateur d'adultes qu'il aide chacun à voir les écarts entre ce qu'il affirme croire et ce qu'il fait. Il refuse la manipulation comme la vente de sa propre perspective. Transposées à un accompagnement, ces exigences prennent la forme de questions plutôt que de réponses. Quelle croyance justifie cette façon de décider ? D'où vient-elle ? Qu'est-ce qui la rendait juste dans le poste précédent ?
Cette position rejoint une règle de métier, la posture du coach se reconnaît à qui porte la solution. Un cadre proposé par l'accompagnant resterait le sien, alors que celui que la personne construit elle-même tient encore quand l'accompagnement a pris fin.
Des pairs légèrement en avance
Mezirow rapporte des indices selon lesquels les personnes en avance d'une seule phase influencent davantage une transformation que les plus avancées. L'argument plaide pour les dispositifs entre pairs. Un manager qui vient de traverser un dilemme semblable y parle à celui qui y entre. La quatrième phase de sa liste le dit à sa manière, découvrir que d'autres ont vécu le même changement aide à le vivre.
Provoquer le dilemme ou accompagner celui qui est là
Mezirow tient pour éthique le fait de déclencher ou de faciliter un apprentissage transformateur, même quand personne ne peut en prédire l'issue. Il décrit l'éducateur comme un provocateur empathique. Le coaching professionnel prolonge ces travaux dans un cadre plus étroit. Il travaille sur la demande de la personne, dans un contrat qui fixe l'objectif et le périmètre, en accompagnant un dilemme déjà présent plutôt qu'en le suscitant.
Mezirow pose lui-même une borne de niveau. Il l'écrit en toutes lettres, l'apprentissage adulte transforme des perspectives de sens et non la société. Accompagner la transformation d'un dirigeant ne transforme donc pas mécaniquement son organisation. Selon Mezirow, l'action née d'une transformation peut finir par changer la société, mais cela dépend de conditions qui dépassent la personne. Les règles collectives relèvent d'un autre travail, celui que décrit le changement 2 de Palo Alto.
D'où je parle
Depuis 2012, j'accompagne des équipes, des managers et des CODIR et je pratique la facilitation, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes.
Où s'arrête l'accompagnement d'un dilemme désorientant ?
Il s'arrête au seuil de la souffrance psychique et du soin. Mezirow trace lui-même une distinction entre les adultes aux prises avec les difficultés courantes d'une transition de vie et ceux dont les troubles relèvent de la psychothérapie. Il demande que les éducateurs apprennent à faire cette distinction et précise qu'ils ne sont normalement pas qualifiés pour traiter une maladie psychologique. Rien ne les empêche en revanche d'aider des apprenants en bonne santé à traverser une transition de vie, ce qui n'a selon lui rien d'une thérapie.
La vigilance compte d'autant plus que la deuxième phase de sa liste parle de culpabilité et de honte. Face à un signal de détresse, l'accompagnant nomme ce qu'il observe sans poser de diagnostic, suspend le travail sur ce point et oriente vers le médecin du travail, un psychologue ou un psychiatre. Le harcèlement relève des dispositifs prévus par l'employeur et par le droit. La santé mentale des managers reste souvent un angle mort de la prévention, y compris chez des dirigeants en pleine prise de poste.
Ce que ces travaux établissent et ce qu'ils laissent ouvert
Les dix phases viennent d'une étude qualitative sur un public unique. Les recherches qui ont suivi ne retrouvent pas toutes la même séquence, l'une d'elles décrivant sept phases différentes chez des personnes malades. Mezirow rapporte lui-même cette étude. Il écrit que ce type de recherche se limite pour l'essentiel à des affirmations circonscrites et aucune analyse n'y est définitive. Il signale aussi que les tests standardisés n'ont pas su mesurer les changements observés dans son étude.
Schön ne revendique pas davantage de mesure d'efficacité. Son livre construit une théorie de la pratique à partir de quelques cas observés de près. Ces prudences, déclarées par les auteurs eux-mêmes, rendent leurs travaux plus utilisables. Elles invitent à s'en servir comme d'une grille de lecture plutôt que comme d'un protocole.
Questions fréquentes
Une formation qui ajoute des connaissances ou des compétences reste à l'intérieur du cadre existant. L'apprentissage transformateur modifie le cadre lui-même. Mezirow met en garde contre les objectifs comportementaux fixés d'avance quand un programme vise une transformation. Il y voit une distorsion réductrice, le programme devenant alors un simple instrument d'endoctrinement.
Non. Mezirow les a dégagées d'une étude de 1975 auprès de femmes reprenant des études et demande de les lire comme des moments successifs d'un sens qui se clarifie. Elles servent de carte pour situer une personne et non de parcours à lui imposer.
Oui. Mezirow cite l'obtention d'une promotion à côté du fait d'en être écarté. Un nouveau poste peut rendre inopérantes des habitudes de décision qui fonctionnaient très bien dans l'ancien.
Les deux notions décrivent la remise en cause de ce qu'on tenait pour acquis. La double boucle, formalisée par Chris Argyris et Donald Schön, part de l'écart entre une action et son résultat pour remonter aux hypothèses qui gouvernaient l'action. La transformation de perspective de Mezirow part d'une expérience que le cadre de référence d'une personne ne rend plus cohérente.
Mezirow jugeait éthique de déclencher un apprentissage transformateur. Le coaching professionnel travaille dans un cadre plus étroit, sur la demande de la personne et dans un contrat. Il accompagne un dilemme déjà présent plutôt que de le susciter. La souffrance psychique relève du médecin du travail et des professionnels de santé.
Par une situation précise où l'effort habituel ne produit plus l'effet attendu. Écrivez la croyance qui justifie votre façon d'agir, puis demandez-vous si elle reste le bon critère pour juger cette situation. Cette dernière question relève de la réflexion sur les prémisses. Pour la travailler sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Vos recettes ne produisent plus l'effet attendu ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de distinguer ce qui relève d'une compétence à acquérir de ce qui relève d'un cadre à revisiter.
Réserver un échange découverte (30 min)Allez plus loin
- Penser son expérience La théorie de l'apprentissage transformateur, la distinction entre réflexion sur le contenu, le processus et les prémisses, les dix phases de la transformation de perspective. Voir le livre →
- The Reflective Practitioner Les professions traversent une crise épistémologique plutôt que morale, le praticien compétent sachant plus qu'il ne peut dire et retournant sa pensée en pleine action pour la critiquer. Voir le livre →
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