Un plan de transformation tient souvent en trois colonnes, le calendrier, la communication et la formation. Il dit ce qui va changer, à quelle date et comment on l'annoncera. Il dit plus rarement qui s'occupera des personnes au moment où elles cessent de travailler comme avant.
Cette part du travail porte un nom, l'accompagnement du changement. Les deux expressions s'emploient l'une pour l'autre dans les appels d'offres comme dans les organigrammes. Elles désignent pourtant deux métiers. Le premier organise un projet, le second travaille avec ceux qui le vivent.
Cet article décrit le second. Les méthodes et les modèles du premier sont présentés dans notre guide sur la conduite du changement, ses méthodes et son accompagnement en entreprise.
Qu'est-ce que l'accompagnement du changement ?
L'accompagnement du changement est le travail mené avec les personnes qu'un changement concerne directement. Le changement lui-même se décide et se planifie ailleurs. L'accompagnateur aide ceux qui le vivent à lui trouver un sens, à traverser ce qu'il leur retire et à apprendre ce qu'il leur demande.
Trois places autour d'un même changement
Rosabeth Moss Kanter, sociologue et professeure à Harvard Business School, a distingué avec ses coauteurs trois catégories d'acteurs dans les changements planifiés des grandes organisations. Les stratèges conçoivent le changement. Les organisateurs le réalisent. Les destinataires sont directement concernés par lui et par sa mise en œuvre.
Le manuel Conduite du changement, concepts-clés (Dunod, 2018) du maître de conférences en gestion David Autissier et de ses coauteurs rapporte cette typologie dans son chapitre sur les résistances. Elle aide à situer les deux métiers. La conduite du changement s'adresse d'abord aux stratèges et aux organisateurs. L'accompagnement travaille d'abord avec les destinataires.
Le manager de proximité occupe souvent deux places à la fois. Il organise le changement pour son équipe pendant qu'il le vit lui-même, ce qui fait de lui l'un des premiers interlocuteurs de l'accompagnateur.
Une école parmi trois
Le même manuel situe la naissance de l'expression « conduite du changement » dans les projets d'implantation de progiciels de gestion intégrés des années 1980 et 1990. Il y reprend trois offres de marché décrites en 2003 par David Autissier et Jean-Michel Moutot. La conduite du changement instrumentée fournit des kits de déploiement, des plans de communication et de formation. La version psychosociologique s'intéresse à la culture des acteurs et aux causes profondes de leurs réticences. La troisième traite le changement comme un lot de gestion de projet, doté d'un planning et d'un budget.
L'accompagnement relève surtout de la deuxième école. Il complète les deux autres sans les remplacer. Un déploiement a besoin de son plan autant que ses destinataires ont besoin d'être entendus.
En quoi accompagner diffère-t-il de conduire le changement ?
Les deux métiers diffèrent par leur question de départ, leurs interlocuteurs et ce qu'ils laissent derrière eux. Conduire consiste à porter un projet jusqu'à son terme. Accompagner consiste à aider des personnes à trouver leur propre chemin dans ce projet, en leur laissant le contenu des réponses.
| Dimension | Conduite du changement | Accompagnement du changement |
|---|---|---|
| Question de départ | Que faut-il organiser pour que le changement ait lieu ? | Que vit chaque personne et de quoi a-t-elle besoin pour avancer ? |
| Interlocuteurs | Les stratèges et les organisateurs du changement. | Les destinataires, leurs équipes et leurs managers de proximité. |
| Ce qui se travaille | Le calendrier, la communication, la formation, les indicateurs de déploiement. | Le sens, les pertes, les compétences et le rythme. |
| Posture | Elle porte le contenu du changement et le défend. | Elle agit sur le cadre des échanges et laisse le contenu aux personnes. |
| Ce qui reste après | Un changement déployé. | Des équipes et des managers capables de conduire le changement suivant. |
Le cadre plutôt que le contenu
Véronique Messager, coach professionnelle, a consacré un livre entier à cette posture dans les transformations agiles, Coacher une équipe agile (2e édition, 2017). Elle sépare quatre métiers qui interviennent souvent ensemble dans une même mission. Le formateur transmet des connaissances. Le consultant apporte des adaptations d'organisation. Le mentor donne des conseils sur place. Du coach, elle écrit qu'« il agit sur le cadre et non sur le contenu, à l'inverse des autres facilitateurs ».
Sa formule la plus exigeante tient en une ligne, « Le coach renonce à savoir ce qui est bon pour l'autre ». Appliquée au changement, elle a une conséquence directe. L'accompagnateur ne plaide pas pour la transformation. Il aide chacun à trouver sa place dans ce qu'elle exige.
La frontière se vérifie à chaque séance en se demandant qui porte la solution, la question qui sépare la posture du coach du conseil et de la formation.
Que fait l'accompagnateur du changement, concrètement ?
Il travaille quatre matières que le plan de projet laisse de côté, le sens, les pertes, les compétences et le rythme. Chacune appelle des questions plus que des réponses.
Le sens
Une annonce donne la raison du changement telle que la direction la voit. Chaque personne doit encore la traduire dans son propre travail, avec ses mots. L'accompagnateur crée les espaces où cette traduction se fait à voix haute, en atelier d'équipe comme en entretien.
Messager tire de l'étymologie une mise en garde. Le verbe « convaincre » vient du latin convincere, prouver la culpabilité de quelqu'un. Plutôt que de convaincre, écrit-elle, « il s'agit d'amener l'autre personne à voir les choses différemment et à apprécier elle-même la nécessité de changer pour s'adapter ».
Les pertes
Tout changement retire quelque chose, une compétence reconnue, un rôle, une habitude, un collectif. Le consultant en organisation William Bridges a montré qu'une transition commence par une fin. Un plan de transformation décrit volontiers ce qui commence et beaucoup moins ce qui s'arrête. L'accompagnateur aide les équipes à nommer ces fins avant de célébrer le nouveau départ.
Les compétences et l'envie
Avant de parler de résistance, Messager propose quatre questions réunies sous l'acronyme PISE :
- Peut-elle changer ? La personne a-t-elle les moyens, les compétences et le temps nécessaires ?
- A-t-elle intérêt à changer ? L'intérêt que voit le sponsor n'est pas forcément le sien.
- Sait-elle ce qu'on attend d'elle ? Être d'accord avec un objectif ne dit pas ce qu'il faut faire autrement.
- En a-t-elle envie ? Les leviers de motivation sont propres à chacun.
Sa consigne tient en une phrase, « Posons-nous ces questions avant de suspecter un collaborateur de “faire de la résistance” ».
Plusieurs de ces réponses dépendent moins de la personne que de son organisation. Les moyens et l'information relèvent de la direction. Une prime calculée sur la performance individuelle freine une équipe priée de coopérer, quelle que soit sa bonne volonté. Récompenser A en espérant B produit ce blocage. L'accompagnateur fait remonter ce type de frein au sponsor au lieu d'en faire un défaut des personnes.
Le rythme
Le calendrier d'un projet se fixe en comité. Le rythme auquel une équipe apprend se constate sur le terrain. L'accompagnateur rend cet écart visible au sponsor avec des faits observés en séance, pour que le calendrier s'ajuste au lieu que les personnes s'épuisent à le tenir. Le sujet rejoint celui de la vitesse d'absorption d'une organisation.
Dans la conversation
À chaque échange, l'accompagnateur choisit sa position. Les trois rôles de l'aidant décrits par le professeur de management au MIT Edgar Schein en donnent la carte. L'expert apporte une information, le médecin diagnostique et prescrit, le consultant de processus aide l'autre à voir sa propre situation. L'accompagnement du changement se tient le plus souvent dans ce troisième rôle.
Une séance d'accompagnement se reconnaît à la part de parole des personnes accompagnées. Quand l'accompagnateur parle davantage qu'elles, il a probablement glissé vers le conseil ou la formation.
Comment l'accompagnateur se contracte-t-il avec le sponsor ?
Il passe par un contrat à trois posé avant la première séance. Ce contrat distingue ce que le sponsor attend de ce que demandent les personnes accompagnées. Sans lui, l'accompagnateur devient l'instrument d'une partie auprès de l'autre.
Messager supervise des coachs agiles. Elle estime que « plus de 80 % des difficultés remontées par eux sont liées à l'absence de contrat ». Le chiffre vient de sa pratique de superviseure et d'aucune étude. Il indique au moins où se loge le risque.
Sans demande, aucun accompagnement
Messager pose la règle en quatre mots, « Pas de demande, pas de coaching ! ». À lui seul, un changement prescrit par la direction ne crée aucune demande chez ceux qui le vivent. L'accompagnateur rencontre donc le prescripteur, puis les personnes concernées, avant une réunion à trois où l'objectif se valide. Les personnes accompagnées gardent le droit de refuser.
Messager est nette sur ce point. Le coach « ne saurait cautionner une instrumentalisation des acteurs qui n'auraient pas de demande propre de coaching ». Le déroulé de cette réunion est détaillé dans notre article sur le contrat tripartite en coaching.
Cinq questions avant de s'engager
Avant d'accepter une mission, Messager reprend cinq questions que le psychothérapeute Claude Steiner pose à toute personne engagée dans une relation d'aide :
- Ai-je une demande d'aide explicite ?
- Ai-je envie d'aider la personne ou le groupe concerné ?
- Ai-je les compétences pour l'aider ?
- La demande relève-t-elle de ma responsabilité ?
- Ferai-je moins de 50 % du travail ?
La dernière question surprend le plus. Un accompagnateur qui fait le travail à la place des équipes les prive de l'apprentissage que le changement attendait d'elles.
Ce que reçoit le sponsor
Le sponsor valide les objectifs et reçoit un bilan sur les résultats. Il ne reçoit ni compte rendu nominatif ni évaluation des personnes. Une telle demande ferait de l'accompagnateur un auditeur et fermerait les séances.
Messager pose aussi une règle de séparation quand une équipe et son responsable sont accompagnés en même temps. Elle recommande deux coachs différents « afin de ne pas faire d'un coach unique une “courroie de transmission” entre les deux ».
Que refuse l'accompagnateur du changement ?
Ses refus définissent le métier autant que ses gestes. Ils protègent la confiance des personnes accompagnées, sans laquelle rien d'utile ne se dit en séance.
Le premier refus porte sur le plaidoyer. L'accompagnateur peut expliquer une décision et le cadre qu'elle pose sans se faire son avocat. Il refuse aussi d'avoir une vision à la place de l'équipe. Messager le dit sans détour aux coachs, « Vous ne devez pas avoir de vision pour l'équipe ! ».
Il ne rapporte pas ce qui se dit en séance. Le sponsor reçoit des résultats, les personnes gardent leurs mots. Il ne fait pas non plus le travail à la place des équipes. Au-delà de la moitié du travail, l'accompagnement devient une sous-traitance.
La souffrance psychique, le harcèlement et le soin sortent du champ de l'accompagnement du changement. Ils relèvent du médecin du travail, du service de prévention et de santé au travail, d'un psychologue ou d'un psychiatre. Face à un tel signal, l'accompagnateur nomme ce qu'il observe sans poser de diagnostic, suspend le travail sur ce point et oriente vers le bon interlocuteur. La santé mentale des managers reste souvent un angle mort de la prévention, alors qu'une transformation la sollicite directement.
Quand l'accompagnement du changement s'arrête-t-il ?
Il s'arrête quand les équipes et leurs managers n'ont plus besoin de l'accompagnateur pour conduire le changement suivant. Le manuel d'Autissier et de ses coauteurs en fait l'enjeu de départ. « La capacité de changer, pour une organisation, n'est plus une compétence ponctuelle pouvant être achetée à l'extérieur mais un actif immatériel à construire, consolider et développer », écrivent-ils.
Un accompagnement prépare donc sa propre fin dès le contrat. Messager prévoit une sortie explicite, un bilan, une rétrospective dédiée et le retrait progressif du coach externe au profit du leader d'équipe, formé et supervisé. Le relais revient au manager de proximité, celui qui reste quand l'accompagnateur part.
Le coaching d'équipe partage ce critère de réussite. Il vise une équipe qui tient seule ses réunions, ses décisions et ses désaccords, sans dépendre de son coach.
D'où je parle
J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Je suis certifié et formateur en Intervention Orientée Solution, une approche qui part des ressources déjà présentes plutôt que des causes du problème.
Questions fréquentes
La conduite organise le projet de changement, son calendrier, sa communication et sa formation. L'accompagnement travaille avec les personnes qui le vivent, sur le sens, les pertes, les compétences et le rythme. Les deux se complètent dans une même transformation.
En grande partie. Il reste le relais le plus proche des personnes. Véronique Messager prête toutefois au coach externe deux atouts qu'un manager n'a pas, une distance affective avec les personnes accompagnées et une charte de déontologie signée. Le manager qui décide du changement aura plus de mal à recueillir les réticences de son équipe en toute neutralité.
En passant les quatre questions PISE avant de conclure. Les personnes peuvent-elles changer, y ont-elles intérêt, savent-elles ce qu'on attend d'elles, en ont-elles envie ? Quand le blocage porte sur les moyens ou sur l'information, il désigne un frein d'organisation plutôt qu'une mauvaise volonté.
Il valide les objectifs et reçoit un bilan des résultats. Le contenu des échanges reste aux personnes accompagnées. Cette règle se pose dans le contrat à trois, avant la première séance.
Il en emprunte la posture, le contrat et le refus de porter la solution à la place des personnes. Il peut mobiliser d'autres dispositifs, un atelier facilité ou une formation ciblée, à condition d'annoncer chaque changement de rôle.
Par la liste de ce que le changement va arrêter, établie avec les personnes concernées. Puis par les quatre questions PISE, posées équipe par équipe. Ces deux relevés montrent où l'accompagnement est le plus attendu. Pour les lire ensemble sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Votre plan de transformation prévoit-il qui écoute ceux qui le vivent ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de situer ce que votre plan prévoit pour les personnes et ce qu'il laisse de côté.
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- Coacher une équipe agile Le cycle de vie complet d'une mission d'accompagnement, de l'entretien préliminaire au retrait du coach, avec le contrat à trois et la posture basse. Voir le livre →
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