Routines défensives, l'organisation contourne ce qui la gêne

Douze contremaîtres cherchent où réduire les coûts de leur atelier. En une heure environ, ils trouvent plus de trente pistes, en retiennent six et s'engagent à agir. Trois mois plus tard, les six objectifs sont atteints. La direction estime l'économie à 210 000 dollars et offre champagne et dîner.

Un observateur pose alors une question que personne n'avait posée. Depuis combien de temps connaissiez-vous ces problèmes ? D'un à trois ans, répondent les contremaîtres, c'était de notoriété publique. Qu'est-ce qui vous a empêchés d'agir plus tôt ? L'un d'eux se tourne vers le représentant de la direction et lui demande s'il veut vraiment une réponse, au risque de gâcher la soirée.

Chris Argyris, professeur de management à Harvard et à Yale, ouvre Overcoming Organizational Defenses (1990) sur cette scène. Le programme a réussi selon ses propres critères. Il a aussi laissé intact ce qui avait tenu ces gisements dans l'ombre pendant des années. Ce mécanisme porte le nom de routine défensive. Il éclaire bien des transformations qui s'essoufflent. Il a sa place dans toute réflexion sur la conduite du changement en entreprise.

Qu'est-ce qu'une routine défensive selon Argyris ?

Une routine défensive est une action ou une politique qui évite à des personnes ou à des parties de l'organisation de vivre l'embarras ou la menace. Elle les empêche du même coup d'en identifier les causes pour s'en débarrasser. Argyris la dit « antilearning, overprotective, and self-sealing », opposée à l'apprentissage, surprotectrice et refermée sur elle-même.

Le mécanisme de base tient en deux gestes. Face à un sujet embarrassant, chacun le contourne. Pour que le contournement fonctionne, il faut le couvrir. Comme presque tout le monde agit ainsi, ces gestes deviennent des normes que l'organisation finit par juger rationnelles, sensées et réalistes.

Les quatre règles d'une routine défensive

Argyris décrit une logique en quatre règles que chacun applique sans y penser tant il les maîtrise :

1. fabriquer des messages qui contiennent des contradictions ;
2. agir comme si ces messages n'étaient pas contradictoires ;
3. rendre la contradiction non discutable ;
4. rendre non discutable le fait qu'elle soit non discutable.

La quatrième règle explique la longévité du phénomène. Un tabou dont l'existence même est taboue échappe à toute réunion.

Le message mixte, la forme la plus courante

Argyris emprunte à Peter Block la figure du message mixte. Il dit une chose en signifiant son contraire. Voici ses exemples, en traduction libre. « Merci pour ce retour » quand on n'en pense rien de bon. « C'est une idée très intéressante » pour exprimer l'indifférence ou l'objection tout en paraissant soutenir. « Il faudrait l'étudier davantage » ou « confions-la à un groupe de travail » quand on ne peut pas dire qu'on ne soutiendra pas la proposition.

Le message mixte part spontanément et sans hésitation visible. Aucun dirigeant ne demande ensuite à son équipe si elle a trouvé son message ambigu. Ce silence rend la contradiction non discutable.

Pourquoi une équipe qui prône l'ouverture pratique-t-elle l'évitement ?

Elle croit sincèrement à ce qu'elle professe et agit selon un autre programme dont elle n'a pas conscience. Argyris distingue la théorie professée, faite de croyances, de valeurs et d'attitudes, de la théorie d'usage, celle qu'on emploie réellement quand on agit. Avec Donald Schön, pédagogue, professeur au MIT, il avait posé cette distinction dès 1974 dans Theory in Practice.

Le Modèle I, une théorie d'usage presque universelle

La théorie d'usage la plus répandue porte chez Argyris le nom de Modèle I. Elle repose sur trois valeurs, garder le contrôle unilatéral, gagner et ne pas perdre, réprimer les sentiments négatifs. Ses stratégies d'action en découlent, défendre sa position, persuader, vendre et sauver la face. Ces gestes ont été appris tôt, ils sont exécutés en quelques millisecondes et ils fonctionnent. Argyris parle d'incompétence habile pour désigner une incompétence produite par de la compétence. Elle aboutit au contraire de l'intention.

Le comité qui ouvre la participation puis la referme

Argyris décrit un enchaînement qu'il a rencontré chez plusieurs dirigeants. Un président associe son équipe à des choix difficiles, comme l'allocation des ressources financières. L'équipe applaudit, puis ses membres évitent de se poser entre eux des questions dures. La séance devient un face-à-face où le président interroge un directeur sous le regard des autres.

Déçu, le président espace puis arrête ces séances, au motif que tout le monde est occupé. Ses directeurs n'en croient rien et lisent dans ce retrait la preuve qu'une vraie participation le menaçait. Lui conclut qu'ils n'ont pas le cran de se confronter. Aucune des deux attributions n'est jamais testée. Argyris range ce cas dans la première de ses sept erreurs relevées dans les organisations du monde entier, celle où des actions destinées à renforcer la compréhension et la confiance produisent l'incompréhension et la méfiance. Le lien avec les conditions qui rendent possible le courage managérial est direct.

Le malaise, coût collectif des contournements

Quand tous les acteurs contournent, l'organisation entre dans ce qu'un vice-président des ressources humaines a appelé devant Argyris un malaise. Trois symptômes le signalent. On trouve des fautes à l'organisation sans se sentir chargé de les corriger. On accentue le négatif et on minimise le positif. On professe des valeurs dont chacun sait qu'elles ne sont pas applicables en agissant comme si elles l'étaient. Argyris résume le troisième symptôme par la phrase qu'un dirigeant pourrait prononcer, il attache du prix à l'excellence et pourtant la médiocrité existe.

Pourquoi les programmes de transformation renforcent-ils ces routines ?

Ils les contournent et chaque contournement leur donne raison. Argyris l'écrit à propos des programmes d'excellence, conçus pour contrer la rigidité et le cynisme d'une organisation défensive. Ces programmes évitent le schéma défensif au lieu de l'affronter. Or contourner revient à reconnaître sa puissance. D'où sa formule, « every bypass strengthens the organizational defensive pattern », chaque contournement renforce le schéma défensif de l'organisation.

Le premier chapitre s'appuie sur l'étude que Michael Beer et ses coauteurs ont menée pendant trois ans auprès de six grandes entreprises engagées dans des programmes de changement. La plupart de ces programmes ont échoué ou ont eu un succès limité. Souvent achetés clés en main et pensés pour des résultats rapides, ils s'attaquaient aux effets des causes profondes plutôt qu'aux causes elles-mêmes. Argyris note que les directions acceptent volontiers ces programmes pour leurs équipes et beaucoup moins pour elles-mêmes.

Un bon moral ne prouve rien

Dès sa préface, Argyris écarte le moral, la satisfaction et la loyauté comme boussoles. Ils peuvent être élevés dans une organisation défensive, chacun s'y tenant sans crainte à distance de sa responsabilité. Il leur préfère l'apprentissage, la compétence et la justice.

Que change la double boucle dans la question posée ?

Elle déplace la question de ce qui ne va pas vers ce qui a permis à l'erreur de durer. Argyris le formule sans détour, « Single-loop learning solves the presenting problems », l'apprentissage en simple boucle résout les problèmes qui se présentent, sans résoudre celui de leur existence. Le thermostat en est l'image, il corrige la température sans jamais interroger son réglage.

Une réorganisation réussie qui ne règle rien

Le chapitre 6 s'ouvre sur un séminaire de direction d'une grande entreprise décentralisée. Le président y apprend que les relations entre le siège et les divisions vont moins bien qu'il ne le pensait. L'équipe identifie quatre problèmes, une décentralisation floue, des fonctions support sans autorité suffisante, des rôles qui se chevauchent, un accès insuffisant au président. Un groupe de travail redéfinit les rôles, rend sa copie en avance et la direction l'approuve. L'histoire finit bien.

Argyris pose alors la question que personne n'avait posée. Pourquoi les dirigeants ont-ils maintenu pendant plusieurs années des politiques et des rôles qu'ils jugeaient eux-mêmes inadaptés ? Les réponses arrivent après un temps de perplexité. Les présidents de division craignaient que le siège empiète sur leur autorité, les fonctions support hésitaient à faire valoir leur expertise et chacun jouait des coudes pour capter l'attention du président. Ces erreurs n'avaient rien d'accidentel. Argyris parle d'erreurs conçues, produites et entretenues par les acteurs eux-mêmes.

La suite de l'échange le montre en direct. Invité à dire franchement ce qu'il dirait au directeur financier, un président de division commence par expliquer qu'il en a assez, puis se reprend pour dire qu'il s'inquiète de voir sa relation avec le président fragilisée. Ses collègues, de leur côté, rangent leurs réactions pour plus tard. Argyris en tire une conclusion nette, ces erreurs ne se corrigent pas en dessinant de nouvelles actions. Il faut d'abord changer les valeurs qui gouvernent l'action, ce qui est le propre de la double boucle. L'article sur la réflexivité et l'apprentissage en double boucle développe cette distinction pour les rituels d'équipe.

La même idée se retrouve sous un autre angle dans la distinction entre changement 1 et changement 2. La solution tentée y entretient le problème qu'elle veut résoudre.

Comment travailler ces routines avec une équipe de direction ?

En partant de ses vrais problèmes et en lui faisant voir sa propre contribution. Dans Overcoming Organizational Defenses, Argyris décrit une démarche en quatre temps, cartographier collectivement un problème que le groupe ne sait pas résoudre, faire diagnostiquer à chacun sa part dans cette carte, réapprendre une autre théorie d'usage par la pratique, recommencer sur un nouveau problème. Il l'illustre notamment par l'équipe dirigeante d'un cabinet de conseil qui ne parvenait pas à bâtir sa stratégie malgré plusieurs réunions. Les cinq étapes ci-dessous en proposent une lecture pratique, construite à partir des cas du livre.

1. Choisir un problème et observer les réunions

Les participants nomment un problème épineux qu'ils voudraient résoudre sans y parvenir, tant les défenses en jeu sont nombreuses. Ils écrivent des cas qui l'illustrent. L'intervenant assiste aussi à des réunions réelles où ces questions complexes se traitent.

2. Dresser la carte des actions

La carte relie les conditions qui gouvernent l'action, les stratégies d'action qui en découlent et leurs conséquences de premier, deuxième et troisième ordre. Elle fait apparaître les boucles de rétroaction qui rendent le système auto-entretenu et fermé à l'apprentissage. Argyris crédite Robert Putnam et Dolores Thomas pour la carte qu'il reproduit dans son livre, construite autour de la rémunération à la performance.

3. Faire valider la carte et y voir sa part

La carte ne sert de base au changement qu'une fois que les participants l'ont reconnue comme juste. Chacun dresse ensuite la carte de sa propre théorie d'usage face au problème, pour voir dans quelle mesure il contribue à créer et à entretenir le schéma qu'il déplore.

4. Écrire et travailler des cas en deux colonnes

Chaque participant décrit un problème important, la stratégie qu'il emploierait dans une réunion pour commencer à le résoudre, puis le dialogue qu'il imagine. À droite, ce qu'il dirait réellement. À gauche, selon la consigne d'Argyris, « any idea or feeling that you would have that you would not communicate for whatever reason », toute idée ou tout sentiment qu'il garderait pour lui. Le groupe analyse les colonnes de gauche, puis chacun choisit un épisode de son cas et le réécrit pour en éviter les conséquences négatives.

5. Appliquer sur de vrais problèmes

Les nouveaux comportements se pratiquent sur les sujets de l'équipe, dans ses réunions de travail, puis se reprennent sur chaque nouveau problème. Argyris compare cet apprentissage à celui d'un niveau moyen au tennis, une affaire de pratique plus que de compréhension.

Cinq conditions qui rassurent les participants

Argyris pose des garde-fous qui ressemblent à un contrat. Les participants choisissent s'ils apprennent et à quel rythme. Le travail part de problèmes qu'eux jugent importants. Chaque étape est conçue comme une petite expérience avec ses repères. Ce qui sert à résoudre un problème doit pouvoir servir à en résoudre d'autres. Aucune échéance arbitraire ne s'impose.

Quel rôle pour le manager, le coach et le facilitateur ?

Celui d'aider l'équipe à affronter ses routines au lieu de les contourner à sa place. Argyris en tire une remarque inconfortable pour les métiers de l'accompagnement. Il a lui-même tenu le rôle de facilitateur un temps, puis l'a jugé insuffisant. Le facilitateur qui réussit reformule, clarifie et signale les messages qui peuvent contrarier. Selon Argyris, il « helps the group bypass its defensive routines ». Il aide le groupe à contourner ses routines plutôt qu'à apprendre à les traiter.

Sa réponse prend l'image de l'entraîneur de tennis. Celui-ci aide l'équipe à examiner et à réécrire ses échanges, puis le groupe le remplace. Il revient pour des rappels ponctuels ou face à un problème d'une intensité nouvelle. Les postures et techniques de la facilitation gardent leur utilité, à condition de viser le transfert de la compétence au groupe.

Le Modèle II, défendre sa position en invitant l'enquête

Le Modèle II repose sur trois valeurs, « valid information, informed choice, and responsibility to monitor how well the choice is implemented », une information valide, un choix éclairé et la responsabilité de suivre la mise en œuvre de ce choix. Sa stratégie centrale consiste à défendre son point de vue en montrant les faits observables qui le fondent et en invitant l'autre à le vérifier. Argyris précise que le Modèle II n'est pas l'inverse du Modèle I. Faire participer tout le monde à tout et laisser chacun gagner immobiliserait l'action.

Il prévient aussi qu'une franchise brute ne marche pas. À des dirigeants qui lui demandaient s'il voulait vraiment qu'ils soient directs au risque de contrarier, il répond que cela contrarierait en effet. Une franchise sans changement de raisonnement ne suffira pas. Le modèle des trois conversations qui se jouent dans une conversation difficile en offre une déclinaison pratique, ses auteurs disant devoir à Argyris l'idée de contribution.

Nommer une défense sans en créer une autre

Peter Senge, professeur de management à la MIT Sloan School of Management, reprend les routines défensives dans La Cinquième discipline et y voit un signal utile pour l'équipe, celui que l'apprentissage collectif s'est arrêté. Il met en garde contre la tentation d'accuser un collègue d'être sur la défensive. Si l'on perçoit chez l'autre un mécanisme de défense, écrit-il, « il y a fort à parier que vous en êtes partiellement responsable ».

Argyris distingue de son côté deux formes de défensive. Dans la première, on défend son point de vue avec vigueur en restant ouvert. Dans la seconde, on se ferme. Sa forme la plus destructrice consiste à se dire ouvert en jugeant les autres fermés.

Routines défensives et sécurité psychologique

Les deux notions parlent de ce qui ne se dit pas au travail. Amy C. Edmondson, professeure de leadership à Harvard Business School, décrit la sécurité psychologique d'une équipe comme une croyance partagée que l'on mesure par questionnaire et sur laquelle le comportement du leader pèse beaucoup. Argyris décrit un raisonnement individuel appris tôt que chaque acteur doit réapprendre, sans échelle pour le mesurer. Il tient même le confort pour une partie du problème. Les deux lectures se complètent sans se confondre. Sur le plan individuel, l'immunité au changement éclaire une autre façon de freiner ce qu'on dit vouloir.

D'où je parle

J'accompagne des équipes, des managers et des CODIR depuis 2012, facilitation comprise, dans une carrière commencée en 1998. La critique qu'Argyris adresse au facilitateur touche donc directement le métier que j'exerce.

Quelles limites garder en tête ?

Le livre d'Argyris est un livre d'intervention. Ses cas viennent de ses propres missions, racontés en dialogues, sans groupe témoin ni mesure avant et après. Argyris publie aussi ses échecs, comme la réunion avec un dirigeant qui prône le travail d'équipe puis refuse en séance que l'on discute sa propre contribution. Certaines affirmations, comme l'absence presque totale d'oubli des compétences acquises, gagnent à être tenues pour des hypothèses.

Le dialogue le plus cité du chapitre 2 est d'ailleurs déclaré par Argyris comme un collage de plusieurs cas, à ne pas présenter comme une conversation réelle.

Enfin, l'exercice des deux colonnes touche des matériaux sensibles, puisqu'il fait écrire des jugements sur des collègues. Argyris note aussi que le schéma défensif épuise ceux qui tiennent le plus à leur organisation. Un accompagnement d'équipe s'arrête au seuil de la souffrance psychique, du harcèlement et du soin. Ces situations relèvent du médecin du travail, du service de santé au travail ou d'un professionnel de santé.