La dissonance cognitive ajuste nos convictions à nos actes

Un projet de transformation a mobilisé dix-huit mois, un budget et quelques réputations. Les premiers résultats déçoivent. Dans la revue de projet, personne ne propose d'arrêter. Les arguments pour continuer arrivent nombreux, souvent plus solides que ceux qui avaient servi à lancer le projet.

La psychologie sociale a donné un nom à ce réflexe en 1957. Leon Festinger, psychologue social, l'a appelé dissonance cognitive. Quand ce que nous faisons contredit ce que nous pensons, l'esprit cherche à rétablir la cohérence, le plus souvent en révisant la pensée, l'acte restant acquis.

Le mécanisme aide un manager ou un comité de direction à lire autrement les moments où une organisation s'accroche, se justifie ou finit par adhérer à ce qu'elle a d'abord subi. Il complète une conduite du changement qui allie la méthode et l'accompagnement, à condition de connaître aussi les limites des expériences qui l'ont rendu célèbre.

Qu'est-ce que la dissonance cognitive selon Leon Festinger ?

La dissonance cognitive est l'état d'inconfort qui naît quand une personne tient en même temps deux éléments de connaissance incompatibles. Festinger range sous le mot de cognition tout ce qu'une personne sait ou croit de son environnement, d'elle-même et de sa propre conduite. Deux cognitions sont dissonantes quand l'une, prise seule, devrait conduire à l'inverse de l'autre.

Savoir qu'un projet échoue et continuer à le financer forment une paire dissonante. Savoir qu'il réussit et le financer forment une paire consonante. Entre les deux, beaucoup de cognitions n'ont aucun rapport entre elles et ne créent aucune tension.

Deux hypothèses fondatrices

La théorie repose sur deux hypothèses que Festinger pose dès le premier chapitre de son livre. La dissonance est psychologiquement inconfortable, elle pousse donc la personne à la réduire pour retrouver la consonance. Tant qu'elle dure, la personne évite aussi les situations et les informations susceptibles de l'accroître.

La force de la tension dépend de l'importance que la personne accorde aux éléments en jeu. Un écart sur un détail passe presque inaperçu. Un écart sur une décision lourde, prise devant ses pairs, réclame une réponse.

Le rôle de l'image de soi

Elliot Aronson, psychologue, a proposé en 1969 de recentrer la théorie sur l'image que chacun a de lui-même. Dans un chapitre de la série Advances in Experimental Social Psychology, il soutient que la dissonance la plus forte naît quand un acte contredit l'idée d'être une personne compétente et honnête. Cette lecture parle directement aux managers. Reconnaître qu'un projet porté depuis un an était une erreur touche à la compétence de celui qui l'a porté autant qu'au projet lui-même.

Que montre l'expérience du dollar de Festinger et Carlsmith ?

Elle montre qu'une petite récompense peut changer davantage une opinion qu'une grosse. En 1959, Festinger publie avec James Carlsmith dans le Journal of Abnormal and Social Psychology l'expérience devenue l'emblème de la théorie, sous le titre « Cognitive Consequences of Forced Compliance ».

Le dispositif

Soixante et onze étudiants de Stanford passent une heure sur des tâches sans intérêt, remplir puis vider un plateau de bobines, tourner des chevilles d'un quart de tour. L'expérimentateur leur demande ensuite de remplacer un assistant absent et d'annoncer à la participante suivante que l'expérience était passionnante. Cette participante est en réalité une complice. Une partie des étudiants reçoit 1 dollar pour ce service, une autre 20 dollars. Un groupe témoin ne ment à personne.

Un autre interlocuteur interroge ensuite chacun sur l'intérêt réel des tâches. Après l'exclusion de onze participants, il reste vingt personnes par groupe. Sur une échelle allant de -5 (extrêmement ennuyeux) à +5 (extrêmement intéressant), le groupe témoin note les tâches à -0,45, le groupe payé 20 dollars à -0,05 et le groupe payé 1 dollar à +1,35.

L'interprétation des auteurs

Vingt dollars de 1959 suffisent à justifier un petit mensonge. Un dollar n'y suffit pas. Faute de justification extérieure, les étudiants les moins payés réduisent l'écart entre ce qu'ils ont dit et ce qu'ils pensaient en révisant leur jugement sur la tâche. Festinger et Carlsmith en tirent un principe. Quand une personne est amenée à dire ou à faire ce qui contredit son opinion, elle tend à ajuster son opinion à ce qu'elle a dit ou fait, d'autant plus que la pression employée pour obtenir l'acte était faible.

Comment une personne réduit-elle sa dissonance ?

Festinger en décrit trois, l'évitement venant s'y ajouter comme stratégie de protection. Le choix entre elles dépend de ce qui coûte le moins à modifier. Un acte public ou irréversible se défait difficilement, alors que la conviction qui l'accompagne se révise en silence.

• Changer l'acte. Revenir sur la décision, arrêter le projet, cesser le comportement. C'est la voie la plus coûteuse quand l'acte engage d'autres personnes.
• Changer la conviction. Trouver finalement la tâche intéressante ou le projet prometteur.
• Ajouter des éléments consonants. Rassembler de nouvelles raisons, chercher les données qui confirment le choix, minimiser l'importance de celles qui le contredisent.
• Éviter l'information dissonante. Ne plus lire le rapport qui dérange, écourter la réunion où le sujet risque de revenir.

Albert Moukheiber, docteur en neurosciences et psychologue clinicien, reformule ces voies dans Votre cerveau vous joue des tours (Allary, 2019) à partir d'un épisode raconté par Benjamin Franklin dans son autobiographie. Face à une situation qui contredit ce qu'elle pense, une personne peut banaliser l'événement, ajouter des informations qui concilient les deux termes ou modifier sa croyance. Le même chapitre décrit la façon dont nous revalorisons après coup l'objet que nous avons choisi.

Le choix se renforce après coup

Jack Brehm, psychologue social, a mesuré cet effet dès 1956 dans le Journal of Abnormal and Social Psychology. Des étudiantes notent huit objets du quotidien, en choisissent un entre deux qu'elles avaient jugés proches, puis les notent de nouveau. L'objet choisi gagne en attrait et l'objet écarté en perd. Une décision ne clôt donc pas la délibération. Elle l'oriente à rebours, au profit de l'option retenue.

L'effort rend le groupe précieux

La même année que Festinger et Carlsmith, Aronson publie avec Judson Mills une expérience sur le coût d'entrée dans un groupe. Des étudiantes qui veulent rejoindre un groupe de discussion passent une épreuve d'admission embarrassante, une épreuve légère ou aucune. Toutes écoutent ensuite un échange du groupe, volontairement terne. Celles qui ont subi l'épreuve la plus pénible jugent le groupe et sa discussion plus attrayants que les autres. L'effort consenti a besoin d'avoir valu la peine.

Que révèle la dissonance cognitive dans une transformation ?

Elle éclaire trois moments où une organisation ajuste ses convictions à ses actes. La défense d'un effort déjà consenti, l'escalade d'engagement sur un projet qui dérape et l'adhésion qui vient après l'action. Aucun des trois ne suppose de mauvaise foi. Chacun décrit une façon ordinaire de rester cohérent avec ce qu'on a déjà fait.

Défendre l'effort déjà consenti

Un dispositif lourd, qu'il s'agisse d'un parcours de certification, d'un nouvel outil de pilotage ou d'une réorganisation des équipes, demande beaucoup à ceux qui le traversent. L'expérience d'Aronson et Mills laisse attendre que plus le parcours a coûté, plus ceux qui l'ont suivi ont de raisons de le trouver précieux. La conviction protège alors le dispositif indépendamment de ce qu'il produit. Un retour d'expérience honnête demande de séparer deux questions que la dissonance confond volontiers, ce que le dispositif a coûté et ce qu'il a rapporté.

L'escalade d'engagement

Barry M. Staw, professeur de leadership à l'université de Californie à Berkeley, a publié en 1976 dans Organizational Behavior and Human Performance une étude intitulée « Knee-deep in the big muddy ». Deux cent quarante étudiants en gestion y jouent le rôle d'un dirigeant qui attribue un budget de recherche à l'une de deux divisions, puis apprend que son premier choix donne de mauvais résultats. Ceux qui se sentent personnellement responsables de la décision initiale engagent le plus de ressources supplémentaires dans la voie déjà choisie.

Staw y lit un besoin de justifier la conduite passée et de démontrer la rationalité du choix d'origine. Le même phénomène se lit aussi par l'aversion à la perte, comme le développe la théorie des perspectives appliquée aux projets qui dérapent. Les deux lectures se complètent. L'une explique la peur d'enregistrer une perte certaine, l'autre la difficulté de reconnaître qu'on s'est trompé devant ceux à qui on avait promis le succès.

Adhérer après avoir agi

La dissonance renverse un ordre que beaucoup de plans de transformation tiennent pour acquis, convaincre d'abord puis faire agir. Dans l'expérience du dollar, l'opinion suit l'acte. Une équipe qui a essayé une nouvelle pratique pendant quelques semaines dispose d'expériences vécues qu'une présentation remplace mal, ce qui lui donne de quoi réviser son avis.

Ce levier a sa contrepartie. Une pratique imposée sans possibilité réelle de l'interroger produit une adhésion de façade, ou bien une conviction fabriquée pour supporter la contrainte. La personne ne dit pas ce qu'elle a appris de l'essai. Elle dit ce qui la rend cohérente avec ce qu'on lui a demandé de faire.

En quoi la dissonance diffère-t-elle de la résistance et de l'immunité au changement ?

La dissonance réécrit après coup les raisons d'un acte déjà accompli. La résistance précède l'acte et renseigne sur le projet. L'immunité au changement protège un engagement caché que l'objectif menace. Les trois se mêlent dans une même transformation, mais elles n'appellent pas la même réponse.

La résistance au changement

Une objection, un retard ou une inertie disent qu'un changement touche quelque chose chez les personnes ou dans les règles de l'organisation. La résistance au changement signale au manager ce que le projet menace, à condition de l'écouter avant de chercher à convaincre. La dissonance intervient plus tard, une fois la décision prise ou la pratique adoptée. Elle installe le changement qui a eu lieu, y compris quand il aurait mérité d'être revu.

L'immunité au changement

Robert Kegan, psychologue du développement, professeur à Harvard, décrit avec Lisa Laskow Lahey, chargée d'enseignement à la Harvard Graduate School of Education, une personne qui souhaite sincèrement un changement et le freine sans le savoir. L'immunité au changement protège un engagement concurrent que l'objectif menace. La dissonance porte sur l'incohérence entre deux éléments conscients. L'immunité porte sur une hypothèse que la personne n'a jamais formulée.

Les routines défensives d'une organisation

Chris Argyris, professeur de management à Harvard et à Yale, a décrit à l'échelle d'une organisation des habitudes collectives qui contournent un sujet gênant puis masquent ce contournement. Les routines défensives masquent ce qu'une équipe n'ose pas discuter. Elles prolongent la dissonance individuelle au niveau du collectif, quand toute une équipe dirigeante évite l'information qui contredirait une décision commune.

La dissonance n'apparaît pas toujours dans les listes de biais cognitifs qui faussent les décisions. Festinger la décrit comme un état de tension qui motive. Plusieurs biais en sont des effets visibles, la recherche sélective des informations favorables en tête.

Que reste-t-il de la théorie après la crise de la réplication ?

Le cadre de Festinger reste une référence de la psychologie sociale pendant que ses expériences fondatrices sont réexaminées une à une. Ces réexamens prolongent le programme de recherche qu'il avait ouvert. Ils précisent ce qu'on peut attendre de chaque protocole sans trancher le sort de l'idée elle-même.

Des moyennes impossibles en 1959

En 2016, Matti Heino a appliqué à l'article de Festinger et Carlsmith le test GRIM, un contrôle arithmétique mis au point par Nick Brown et James Heathers. Avec vingt réponses entières par groupe, certaines moyennes ne peuvent pas exister. Heino relève qu'un quart des moyennes du tableau principal échouent au test, tout en précisant que ce constat ne prouve pas l'absence d'effets de dissonance. Il fragilise la preuve que l'expérience la plus enseignée était censée apporter.

Le libre choix mis à l'épreuve en 2024

David Vaidis et Willem Sleegers ont coordonné une réplication du paradigme de la soumission induite dans 39 laboratoires de 19 pays, publiée dans Advances in Methods and Practices in Psychological Science. Les 4 898 participants rédigeaient un texte contraire à leur opinion avec un choix fort ou faible, ou un texte neutre. Le libre choix n'a produit aucune différence d'attitude, contrairement à la prédiction centrale du paradigme. Écrire contre son opinion a en revanche fait bouger les attitudes par rapport au texte neutre.

Le résultat ne dit pas que la dissonance n'existe pas. Il dit que ce protocole, l'un des plus utilisés pour la démontrer, n'en apporte pas une preuve solide. Pour un manager, la prudence consiste à garder le mécanisme comme grille de lecture et à se méfier des recettes chiffrées tirées d'une seule expérience.

Le choix qui change les préférences

Le paradigme de Brehm a suivi un chemin inverse. En 2010, Keith Chen et Jane Risen ont montré dans le Journal of Personality and Social Psychology que le protocole d'origine pouvait produire l'effet par un simple artefact de mesure. Les études conçues ensuite pour l'éviter ont été réunies en 2021 par Maya Enisman et ses collègues dans une méta-analyse qui conclut qu'un choix modifie bien les préférences. Le débat a donc affiné le protocole sans renvoyer l'idée au placard.

Comment accompagner une équipe sans manipuler sa dissonance ?

En rendant l'écart visible et discutable plutôt qu'en l'exploitant. Provoquer délibérément une dissonance pour obtenir une adhésion que la personne n'aurait pas donnée en connaissance de cause relève de la manipulation. Nommer l'écart entre ce qu'une équipe annonce et ce qu'elle fait lui donne au contraire la possibilité de choisir elle-même ce qu'elle révise.

Quatre gestes de méthode

1. Fixer les critères d'arrêt avant le lancement. Au moment où personne n'a encore rien à défendre, l'équipe écrit ce qui justifierait d'arrêter ou de réorienter le projet.
2. Confier la revue de poursuite à d'autres regards. Des personnes qui n'ont pas porté la décision initiale posent les questions que ses promoteurs ont du mal à se poser.
3. Séparer le coût et la valeur. Le bilan d'un dispositif se lit sur ce qu'il a produit, indépendamment de ce qu'il a coûté à ceux qui l'ont traversé.
4. Présenter un essai comme un essai. Une pratique testée pendant quelques semaines, avec une date de bilan et la possibilité réelle de l'abandonner, laisse l'équipe juger sur ce qu'elle a vécu.

Ces gestes travaillent sur le cadre de la décision et non sur les personnes. La dissonance accompagne toute décision importante sans relever d'un trouble à corriger. L'exposition progressive que décrit Moukheiber relève quant à elle de la thérapie et sort du champ d'un accompagnement professionnel, comme tout ce qui touche à la souffrance psychique.

D'où je parle

J'accompagne des équipes, des managers et des comités de direction depuis 2012, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Avant un débat de décision, je fais recueillir les positions par écrit, très souvent sur des post-it, pour rendre visibles les options, les accords et les désaccords, laisser à chacun le temps de réfléchir et garder une trace de ce qui s'est dit. Il m'arrive aussi de faire rejouer une décision récente aux Product Owners que je supervise pour les faire progresser.