Un collaborateur passe la tête par la porte. Son client menace de partir et il ne sait plus comment reprendre la main. Vous connaissez le dossier, vous voyez la réponse. Vingt minutes plus tard, l'appel est passé par vous et le collaborateur repart soulagé.
Le geste a toutes les apparences du bon management. Répété chaque semaine, il fabrique pourtant une équipe qui remonte ses difficultés au lieu de les traiter et un manager qui finit ses soirées sur les dossiers des autres. Le psychiatre Stephen Karpman a donné un nom à ce rôle dans un schéma devenu célèbre, le triangle dramatique.
Le rôle de Sauveur a une particularité qui le rend difficile à repérer chez un manager. Il ressemble trait pour trait à ce que l'organisation attend de lui.
Qu'est-ce que le triangle dramatique de Karpman ?
Le triangle dramatique décrit trois rôles que l'on prend dans un jeu relationnel, le Persécuteur, le Sauveur et la Victime, reliés par des flèches qui figurent le passage de l'un à l'autre. Karpman l'a proposé en 1968 dans le cercle du psychiatre Eric Berne, fondateur de l'analyse transactionnelle. Il lui a consacré en 2014 un livre, A Game Free Life, traduit en français en 2017 sous le titre Le triangle dramatique.
Trois rôles, trois confusions
Chaque rôle repose sur une confusion que Karpman nomme en une phrase. La Victime « confond la vulnérabilité et l'incapacité ». Le Persécuteur « prend la brutalité verbale pour du pouvoir ». Le Sauveur « confond sauver et aider ».
Le psychothérapeute Claude Steiner, ami de Karpman, a résumé le trio d'une formule que Karpman reprend dans son livre. La Victime n'y est pas aussi impuissante qu'elle le croit, le Persécuteur n'a pas de critique valide et le Sauveur « n'aide pas vraiment ».
Des rôles, jamais des personnes
Karpman martèle ce point contre les usages simplifiés de son schéma. « Je veux insister sur l'idée qu'un Persécuteur, un Sauveur et une Victime ne sont pas des personnes ! » Il va plus loin et présente comme sa principale découverte l'idée que « nous jouons les trois rôles en même temps dans toutes les situations du triangle ». L'un des trois se voit, les deux autres restent en arrière-plan à 10 % au moins.
Le manuel que les coachs Pierre Agnese et Jérôme Lefeuvre ont consacré au modèle en 2020 en donne une illustration de bureau. Un patron menace son assistante après une erreur. Il affiche le Persécuteur, se plaint dans la même phrase de risquer de perdre ses clients, ce qui relève de la Victime, puis lui accorde une dernière chance, geste de Sauveur. Trois rôles tiennent en trois répliques.
Le drame commence au changement de rôle
Un rôle seul ne fait pas un drame. Karpman le rappelle en toutes lettres, « Le drame dans le triangle, rappelons-nous, vient des Switchs (changements de rôle) ». Il regrette que beaucoup de formateurs présentent son triangle sans rien dire du Switch, ce qui revient à décrire l'invitation à jouer en oubliant la bascule qui produit la confusion et les dégâts.
Pourquoi le rôle de Sauveur attire-t-il autant les managers ?
Il flatte celui qui le joue et ressemble à la définition du poste. Un manager répond des résultats de son équipe. Quand un collaborateur bloque, reprendre le dossier produit un effet immédiat, visible et souvent remercié. Le Persécuteur se sait dur, la Victime se sait plaintive. Le Sauveur, lui, se croit généreux.
Karpman propose un repère de terrain pour le reconnaître au travail. Le Sauveur « va souvent faire plus de la moitié du travail pour les autres, même si on ne lui demande pas ». Il intervient sans y avoir été invité ou sans avoir les moyens d'aider. Le manuel d'Agnese et Lefeuvre prête à ce rôle une pensée qu'un manager peut reconnaître chez lui, « je sais mieux qu'eux-mêmes ce qui est bon pour eux ».
Ce que le sauvetage coûte à l'équipe
Chaque dossier repris enseigne au collaborateur que sa difficulté trouvera preneur plus haut. Il cesse de chercher des options, puisque d'autres les trouvent pour lui. Poussé à l'extrême, écrit Karpman, le Sauveur grossit la difficulté de l'autre pour se rendre indispensable, jusqu'à installer l'injonction « Ne fais rien sans ton Sauveur ». Une équipe peut vivre des années sous ce régime sans que personne ne l'ait décidé.
Le rôle de Sauveur est le plus flatteur du triangle. Il retire pourtant à l'équipe sa capacité d'agir.
Ce qu'il coûte au manager
Le Sauveur attend une reconnaissance qu'on ne lui doit pas. Karpman appelle « Racket du Bon Samaritain » la frustration de celui qui aide sans qu'on le lui demande et ne reçoit aucun merci. Il décrit aussi un bénéfice caché plus sombre. Le Sauveur y gagne « probablement » de quoi renforcer sa conviction que les gens sont égoïstes et ingrats.
Aider reste une bonne idée
Le triangle ne condamne pas l'aide. Le management situationnel prévoit des moments où le manager dirige de près un collaborateur qui débute. La différence tient à la demande et à la part de chacun. Le manuel précise d'ailleurs le vocabulaire en écrivant que « Sauveteur est un métier honorable. Sauveur n'est qu'un rôle. »
Comment le manager sauveur bascule-t-il en Persécuteur ou en Victime ?
Il bascule par l'un des trois Switchs que Karpman décrit pour le Sauveur. Chacun transforme l'aide en drame par un chemin différent et chacun a son équivalent dans la vie d'une équipe.
La trahison, le sauveur qui fait la leçon
Lassé d'aider, le Sauveur passe Persécuteur. Karpman en donne la réplique type, « Si vous aviez fait ce que j'ai dit, vous n'auriez pas fini comme ça. Vous n'écoutez jamais ! » Dans une équipe, ce Switch peut prendre la forme d'un reproche soudain après des mois de dossiers repris sans un mot. Le collaborateur ne voit pas venir la bascule, puisque rien ne l'annonçait.
« J'y peux rien », le sauveur débordé
Le Sauveur s'effondre cette fois en Victime, submergé par la demande qu'il a lui-même entretenue. La Victime d'origine doit alors prendre soin de lui, ce que Karpman appelle « la compétition pour la position de la Victime ». Le manager qui a tout absorbé annonce qu'il n'en peut plus et l'équipe se met à le ménager au lieu de reprendre ses dossiers.
L'escalade, le sauveur indispensable
Karpman décrit le troisième Switch comme une escalade. Le Sauveur exagère l'état de celui qu'il aide pour donner plus de poids à son propre rôle. En management, il se reconnaît aux dossiers que l'on garde parce que le collaborateur ne serait « pas prêt », sans jamais fixer ce qui le rendrait prêt.
Comment savoir que l'on est en train de sauver son équipe ?
En regardant qui a demandé l'aide et qui fait le travail. Le manuel d'Agnese et Lefeuvre condense le diagnostic en une phrase, « Si l'aide est imposée et non proposée, elle émane d'un rôle Sauveur. » Il y ajoute un seuil qu'il présente lui-même comme une convention, « sans que cela ne soit une mesure précise ». Chacun fait 50 % du travail et l'aide saine ne dépasse pas la moitié du chemin.
Cinq signaux permettent de faire le point sur une semaine ordinaire :
- Vous répondez à une question qu'on ne vous a pas posée. Le collaborateur racontait une difficulté, vous avez entendu une demande.
- Vous faites plus de la moitié d'un travail qui n'est pas le vôtre. C'est le repère de Karpman, appliqué à votre agenda.
- Le collaborateur repart soulagé sans avoir rien décidé. La difficulté a changé de bureau sans changer de propriétaire.
- Les mêmes personnes reviennent avec le même genre de difficulté. L'aide a réglé le cas sans rien laisser derrière elle.
- Un merci qui ne vient pas vous agace. La frustration signale une aide donnée pour être reconnue plus que pour être utile.
Une plainte n'oblige personne à y répondre en sauveur. Le manuel pose une règle qui peut soulager le manager, « si une invitation n'est pas acceptée, il n'y a pas de Jeu ». Le collaborateur qui se décrit dépassé propose un rôle. Rien n'impose de le prendre.
Comment un manager sort-il du triangle ?
Par une question qui rend la responsabilité, bien plus que par un meilleur argument. Karpman propose cinq décisions pour sortir des jeux et place en tête la plus inconfortable pour un manager, s'éloigner du jeu en n'intervenant pas. Il prévient que cette première décision est « difficile à prendre et à tenir ».
Il ne s'agit pas de laisser le collaborateur seul. Karpman a construit en regard du triangle dramatique un Triangle Compassionnel où chaque sommet donne une version saine du rôle correspondant. Le Sauveur y devient un soutien authentique, le Persécuteur une position affirmée, la Victime une vulnérabilité reconnue.
| Rôle | Ce que le rôle confond | Version saine | Premier geste d'un manager |
|---|---|---|---|
| Persécuteur | La puissance et la violence. | P+, Puissance, Position, Projet. | Dire son exigence et sa position sans juger la personne. |
| Sauveur | Proposer son aide et voler au secours. | S+, Soutien, Solidarité, Service, dans la limite de 50 % du chemin. | Entendre la demande avant de proposer quoi que ce soit. |
| Victime | Faire une demande et se plaindre. | V+, Vulnérabilité, Volonté, Vision positive. | Nommer ce qui manque et le formuler en demande claire. |
Cinq gestes pour rendre un dossier à son propriétaire
- Ne pas répondre tout de suite. Écouter la difficulté jusqu'au bout sans proposer de solution. C'est la première décision de Karpman, la plus difficile à tenir.
- Faire dire le besoin. Le manuel propose une réplique modèle face à un collègue débordé, « Je ne peux rien te proposer avant d'avoir entendu quel est ton besoin. » Une autre laisse le choix, « Est-ce que tu as besoin d'aide ou est-ce que tu préfères y aller seul ? »
- Borner l'aide. Dire combien de temps vous pouvez y consacrer et ce que vous ferez vous-même, de façon que la moitié du chemin au moins reste à la personne.
- Laisser la décision à qui porte le dossier. Quand la frontière est floue, clarifier qui décide quoi avec le Delegation Poker évite de reprendre la main par défaut.
- Regarder sa propre part. Karpman conseille de se demander quels rôles on joue soi-même en même temps et lesquels l'autre endosse. Un manager qui sauve joue souvent aussi la Victime de sa charge et le Persécuteur de ceux qui n'y arriveraient pas.
« Qu'est-ce que tu as déjà essayé ? » puis « De quoi as-tu besoin de ma part ? » Ces deux questions laissent le dossier à son propriétaire tout en ouvrant la porte à une aide demandée.
La même discipline vaut pour les accompagnants. La posture du coach se reconnaît à qui porte la solution et un coaching d'équipe rend visible ce que l'équipe fait sans rien régler à sa place. Refuser de reprendre un dossier demande aussi de savoir le dire sans agresser, ce que travaille l'assertivité en management.
D'autres praticiens ont proposé leur propre version positive du triangle, par exemple le triangle du gagnant d'Acey Choy (1990). Karpman les recense dans son livre sans les départager. Les deux lectures coexistent chez les formateurs.
Jusqu'où un manager peut-il se servir du triangle ?
Jusqu'aux échanges qu'il observe et pas au-delà. Karpman lui-même trace la limite. « Au quotidien, sans une demande spécifique d'analyse, je recommande fortement aux gens de rester au niveau social », écrit-il, c'est-à-dire de ne pas descendre vers les ressorts psychologiques ou l'histoire personnelle. Sans formation, le risque est d'aggraver le conflit ou de se tromper d'interprétation.
Ne jamais coller d'étiquette
Dire d'un collaborateur qu'il « est une Victime » revient à faire ce que le modèle interdit. Le manuel le pose en règle, « Un rôle n'est pas une personne, il n'y a aucun jugement de valeur dans le modèle KPM. » Karpman range d'ailleurs le fait de coller une étiquette sur l'autre parmi les six gestes qui sabotent une conversation. Le triangle aide un manager à lire ses propres réponses. Il ne sert pas à classer son équipe.
Une victime réelle n'est pas un rôle
Le manuel distingue la personne qui a réellement subi un tort et a besoin qu'on le reconnaisse du rôle de Victime joué dans un échange. La frontière compte pour un manager. Une souffrance au travail, un harcèlement ou un épuisement ne se lisent pas avec le triangle. Ils relèvent du médecin du travail, du service de santé au travail, d'un psychologue ou d'un psychiatre, ainsi que des dispositifs prévus par l'employeur et par le droit. Ces recours valent aussi pour le manager sauveur qui s'épuise à force de tout reprendre, un risque que l'on retrouve parmi les enjeux de santé mentale des managers.
Le triangle trouve sa place dans les tensions ordinaires, celles qui se jouent dans une réunion ou un couloir. Pour un désaccord installé, la gestion de conflit en quatre étapes prend le relais.
D'où je parle
Depuis 2012, j'accompagne des équipes, des managers et des CODIR et je pratique la facilitation, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Je suis certifié au Process Communication Model, un modèle issu comme le triangle de l'analyse transactionnelle.
Questions fréquentes
Non. Le Sauveur est un rôle que chacun prend à certains moments, pas un type de manager. Karpman rappelle que nous jouons les trois rôles en même temps. Le repérer chez soi est un geste de lucidité et non un aveu d'échec.
L'aide répond à une demande et laisse à l'autre la moitié du chemin au moins. Le sauvetage devance la demande et fait le travail à la place de la personne. Pour Pierre Agnese et Jérôme Lefeuvre, l'aide imposée et non proposée signe le rôle de Sauveur.
En écoutant la difficulté sans accepter le rôle de Sauveur qu'elle propose. Demandez ce qu'il a déjà essayé, puis ce qu'il attend de vous. Une plainte devient alors une demande à laquelle vous pouvez répondre, ou non, en le disant clairement.
Oui. Karpman consacre une série d'exemples aux jeux de bureau et le manuel de son modèle illustre les rôles par des scènes entre patron et assistante ou entre associés. Un comité de direction peut sauver une direction en difficulté ou désigner un Persécuteur commode comme n'importe quelle équipe.
Pas pour s'en servir comme grille de lecture de ses propres réponses. Karpman propose depuis 2014 une certification au Karpman Process Model, préparée par le manuel d'Agnese et Lefeuvre, pour ceux qui veulent transmettre le modèle sous ce nom. Karpman recommande en revanche de rester au niveau des échanges observables sans formation.
Par un relevé simple. Pour chaque dossier que vous reprenez, notez l'auteur de la demande et la part du travail que vous y avez faite. Au bout d'une semaine, les dossiers qui reviennent vers vous sans demande claire montrent où le rôle de Sauveur s'est installé. Pour lire ce relevé ensemble sur votre contexte, réservons un échange de 30 minutes.
Vous reprenez plus de dossiers que vous n'en déléguez ?
Que vous soyez dirigeant, manager ou DRH, un premier échange permet de repérer où l'aide se transforme en dépendance dans votre équipe avant de choisir comment agir.
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- Le triangle dramatique. De la manipulation à la compassion Le livre de référence du créateur du modèle, des trois rôles et du Switch jusqu'au Triangle Compassionnel et aux outils pour sortir des jeux. Voir le livre →
- Manuel pratique du Karpman Process Model Les onze concepts du modèle découpés en fiches, avec des exercices corrigés pour repérer les rôles et y répondre dans leur version saine. Voir le livre →
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