Imaginez deux jours hors site, des échanges sincères, des paperboards couverts de post-it que l'on photographie avant de partir. Le lundi suivant, le comité de direction retrouve sa salle habituelle et l'ordre du jour reprend où il s'était arrêté. Trois semaines plus tard, chacun garde du séminaire un souvenir différent de ce qui avait été décidé.
John Kotter, professeur de leadership, en faisait déjà le constat en 1996 dans Leading Change. Les séminaires hors site censés souder une équipe de direction échouent encore bien trop souvent à produire des résultats, écrivait-il. Les attentes sont parfois trop hautes pour un seul événement de trois jours, ou la réunion n'a pas été préparée avec assez de soin ni de savoir-faire.
Un séminaire de direction produit des décisions quand il est construit autour d'elles, avant, pendant et après les journées hors site. Cet article décrit ce format, de la première question posée au commanditaire jusqu'au premier point de suivi. L'accompagnement du comité dans la durée relève d'un autre dispositif, le coaching d'équipe de direction.
Qu'est-ce qu'un séminaire de direction qui produit des décisions ?
C'est une séance du comité de direction tenue sur une ou plusieurs journées hors de son cadre habituel et conclue par un relevé de décisions écrit, porté et daté. Le séminaire de CODIR traite ce que les réunions hebdomadaires laissent de côté faute de temps, un cap pour l'année, des priorités à arbitrer, un projet à poursuivre ou à arrêter, la façon dont le comité travaille.
Sa réussite se lit dans ce relevé. Un séminaire peut avoir été chaleureux, riche en idées et bien animé sans rien laisser derrière lui. Celui qui produit des décisions laisse une page que chaque membre relit le lundi et qui dit la même chose pour tous.
Un rendez-vous dans le rythme du comité
Patrick Lencioni, consultant en management, connu pour la pyramide des cinq dysfonctionnements d'une équipe, inscrit le séminaire dans un rythme de réunions. En annexe de The Five Dysfunctions of a Team (2002), il décrit la façon dont la dirigeante de sa fable conduit son comité une fois les premiers séminaires passés. Un séminaire annuel de trois jours hors site pour la planification, un comité trimestriel de deux jours hors site, un point hebdomadaire de deux heures et des réunions thématiques quand un sujet stratégique le demande.
L'entreprise de la fable est fictive. L'idée se transpose sans peine. Les décisions d'un séminaire continuent de vivre dans les réunions ordinaires où le comité en suit l'avancement semaine après semaine.
Beaucoup de séminaires de direction mêlent la cohésion et la décision. Rien ne l'interdit. Le programme réserve alors aux décisions un temps protégé, sans quoi les activités de cohésion débordent sur lui.
| Temps | La question à trancher | Ce qui en sort |
|---|---|---|
| Avant, avec le commanditaire | Quelle décision le séminaire doit-il rendre et qui la prendra ? | Une à trois décisions attendues, la règle de décision, ce qui ne se rediscutera pas |
| Avant, avec les participants | Que pense chacun avant d'entendre les autres ? | Des positions écrites, les données utiles lues à l'avance |
| L'ouverture | Comment le comité va-t-il trancher ? | La règle de décision annoncée, le relevé de décisions affiché encore vide |
| Les séquences de travail | Le comité a-t-il ouvert les options avant de choisir ? | Pour chaque décision, un temps pour élargir, un temps pour comprendre, un temps pour choisir |
| La clôture | Que dirons-nous à nos équipes et que gardons-nous pour nous ? | Le relevé relu, le message commun, la date du premier point de suivi |
| Les semaines suivantes | Les décisions avancent-elles ? | Des points de suivi à date fixe, dans les réunions ordinaires du comité |
Pourquoi le séminaire de direction s'évapore-t-il au retour ?
Une première raison tient à sa préparation, déjà pointée par Kotter. Le séminaire a été conçu à partir de son format. La date, le lieu, l'intervenant et le programme sont arrêtés avant que quiconque ait dit quelle décision devait en sortir. Le séminaire de l'année se tient parce qu'il s'en tient un chaque année, ce que l'article sur l'art de réunir décrit comme un format qui répond à la place du but.
Cette préparation nourrit la seconde raison, des attentes trop hautes. Faute de décision attendue clairement posée, le programme se remplit de sujets. Chacun mérite un peu de temps et aucun n'en reçoit assez pour être tranché. On attend alors du séminaire qu'il règle en deux jours ce que le comité n'a pas su régler en plusieurs mois.
Les décisions restent ensuite orales. Chaque membre repart avec sa version de ce qui a été convenu et la raconte à ses équipes à sa manière. Lencioni décrit des collaborateurs habitués à recevoir des messages incohérents, voire contradictoires, de managers qui sortaient pourtant de la même réunion.
Enfin, rien n'est prévu pour revenir sur ce qui a été décidé. Le quotidien reprend sa place et les urgences recouvrent les engagements pris hors site. Alain Cardon, coach professionnel, décrit ce piège du retour, quand une équipe juge son apprentissage achevé avec l'atelier.
Par où commence la préparation d'un séminaire de CODIR ?
Par la décision qu'il doit rendre, formulée avec le dirigeant qui le commande avant de choisir un lieu ou un programme. Une question suffit à l'ouvrir. À la fin du séminaire, quelle décision existera par écrit qui n'existe pas aujourd'hui ?
« Parler de la stratégie » désigne un sujet. « Choisir les deux priorités de l'année prochaine et ce que nous arrêtons pour leur faire de la place » désigne une décision. Une décision se reconnaît à un verbe qui tranche, à une personne qui la portera et à une date.
Lencioni met ce resserrement en scène dans sa fable. À la fin du premier séminaire, la dirigeante demande à son comité de choisir un objectif commun pour le reste de l'année. Quand un membre demande s'il ne pourrait pas y en avoir plusieurs, elle répond « If everything is important, then nothing is », si tout est important, rien ne l'est. Un séminaire qui vise une à trois décisions laisse à chacune le temps d'être ouverte puis tranchée. Au-delà, le programme tourne vite à la revue de sujets.
Ce que le commanditaire doit dire avant le séminaire
Le dirigeant qui commande le séminaire en est aussi membre. La préparation avec lui fixe ce qui sera mis en jeu et ce qui restera hors du débat. Quatre questions la structurent :
- Quelle décision attendez-vous et pourquoi maintenant ?
- Qui la prendra, le comité à l'unanimité, vous-même après discussion, une autre règle ?
- Qu'est-ce qui est déjà décidé et ne se rediscutera pas ?
- Que ferez-vous si le comité penche pour une option qui n'est pas la vôtre ?
La dernière question est souvent la plus utile. Un dirigeant qui découvre en séance qu'il n'acceptera pas l'issue du débat transforme le séminaire en consultation de façade. Mieux vaut le savoir avant et le dire au comité dès l'ouverture.
Ce travail ne se voit pas le jour J. Pour une journée d'animation, je compte trois à quatre jours de préparation, précédés d'un ou deux rendez-vous de cadrage avec le commanditaire. Le déroulé, les questions posées, l'ordre des séquences et les points de bascule se construisent avant, à partir du contexte réel du comité.
Ce que les participants préparent
Les membres du comité arrivent mieux armés quand ils ont reçu la question à l'avance. Chacun écrit sa position en quelques lignes, lit les données utiles et note ce qui le ferait changer d'avis. Des positions écrites avant d'entendre les autres protègent la décision de l'ancrage sur le premier avis exprimé, en particulier celui du plus gradé, comme le détaille l'article sur les biais cognitifs dans la décision collective.
Qui tranche à la fin du séminaire et faut-il l'annoncer ?
Tranche celui que la règle de décision désigne. Cette règle s'annonce dès l'ouverture du séminaire, avant le premier débat. Un comité de direction peut décider à l'unanimité, à la majorité, par délégation à l'un de ses membres, ou laisser le dirigeant trancher après discussion. Chaque règle change la façon dont les membres participent, comme le montre l'article consacré à la zone de grognement et aux règles de décision collective.
La décision du dirigeant après discussion est l'une de ces règles. Elle se défend à condition d'être dite. Un dirigeant qui garde la règle pour lui laisse chaque membre deviner si son avis compte encore, ce qui pousse les uns à se taire et les autres à plaider sans fin.
Lencioni rappelle qu'une personne raisonnable n'a pas besoin d'obtenir gain de cause pour soutenir une décision. Elle a besoin de savoir que son avis a été entendu et pris en compte. Quand le comité reste dans l'impasse, son modèle laisse au dirigeant le soin de trancher.
Les décisions d'un même séminaire ne relèvent pas forcément de la même règle. Certaines reviennent au comité entier, d'autres à une direction qui demande seulement l'avis de ses pairs. Préciser à l'avance qui décide quoi et à quel niveau de délégation évite de découvrir l'écart en pleine séance.
Comment faire alterner ouverture et décision pendant les journées ?
En donnant à chaque décision une séquence propre où le comité élargit d'abord les options puis les resserre jusqu'au choix. Un programme qui consacre la première journée aux idées et garde toutes les décisions pour la dernière heure expose le comité à trancher fatigué, pressé par l'horaire du retour, sur des sujets qu'il n'a pas eu le temps de comprendre.
Chaque séquence gagne à suivre trois temps. Le comité élargit les options, puis il comprend les positions des autres, puis il choisit. Le temps du milieu est le plus inconfortable. Les idées sont sur la table, les points de vue s'opposent, les mêmes arguments reviennent. Le consultant en facilitation Sam Kaner l'a nommé Groan Zone, la zone de grognement. Le traverser fait partie du travail qui rend une décision durable.
Avant un débat de décision, je fais recueillir les positions par écrit, très souvent sur des post-it. Les options, les accords et les désaccords deviennent visibles. Chacun a le temps de réfléchir et ce qui s'est dit de bien dans l'équipe laisse une trace.
Des formats courts font parler tout le comité, au-delà de ceux qui s'expriment d'habitude les premiers. Les Liberating Structures en offrent un répertoire, à enchaîner selon ce que le comité doit produire, du travail seul puis à deux avant la mise en commun jusqu'aux structures qui aident à converger. Je les pratique depuis 2012.
Juste avant l'arbitrage, le pré-mortem du psychologue Gary Klein met l'option favorite à l'épreuve. Le comité imagine que la décision a été appliquée et qu'elle a échoué un an plus tard. Chacun écrit en silence les raisons de cet échec avant la mise en commun. Les risques qu'un tour de table poli laisse dans l'ombre sortent alors sur le papier.
Placez la décision la plus lourde au milieu du séminaire, à un moment où le comité est encore frais. Gardez la dernière demi-journée pour le relevé et la clôture.
Que doit contenir le relevé de décisions en fin de séminaire ?
Chaque décision en une phrase, la personne qui la porte, sa date d'échéance et sa première étape, puis ce qui en sera dit aux équipes. Le relevé s'écrit en séance, sur un support visible de tous. Une décision rédigée le soir par le dirigeant seul n'a pas le poids de celle que le comité a relue mot à mot avant de partir.
Les sujets non tranchés y figurent aussi. Chacun reçoit une personne qui l'instruira et la date à laquelle il reviendra devant le comité. Un désaccord daté se reprend plus facilement qu'un faux accord.
Ce que le comité dira à ses équipes
Lencioni appelle cascading messaging l'exercice qui clôt une réunion de direction ou un séminaire hors site. En fin de séance, l'équipe relit explicitement les décisions clés puis convient de ce qui doit être communiqué aux collaborateurs ou à d'autres interlocuteurs. Il compte au moins dix minutes pour l'exercice. Les membres y découvrent souvent qu'ils ne sont pas d'accord sur ce qui a été convenu, ce qui leur laisse le temps de préciser avant d'agir. Ils tranchent aussi ce qui reste confidentiel et ce qui doit partir vite vers les équipes.
La fable en montre le prix. La dirigeante ouvre le deuxième séminaire en demandant à chacun ce qu'il a dit à ses équipes du premier. Les réponses vont du silence complet aux confidences larges et elle reconnaît qu'elle aurait dû être plus explicite sur ce point.
La séance se ferme ensuite par un tour où chacun dit ce qu'il emporte et ce qu'il fera d'ici le premier point de suivi. La date de ce point est déjà inscrite dans les agendas.
Comment faire vivre les décisions dans les semaines qui suivent ?
En fixant la date du premier point de suivi avant de quitter la salle, puis en inscrivant chaque décision à l'ordre du jour des réunions ordinaires du comité. Une décision sans rendez-vous se dilue dans les urgences. Le premier point gagne à se tenir dans le mois qui suit, quand le souvenir des débats reste frais. Il regarde ce qui a avancé, ce qui bloque et ce que le comité doit décider de nouveau.
Dans le rythme que décrit Lencioni, le point hebdomadaire passe en revue l'avancement des objectifs et le comité trimestriel revient sur les objectifs majeurs. Le séminaire n'a pas à porter seul le suivi de ce qu'il a décidé.
Une question d'échelle rend ce suivi plus parlant qu'un feu vert ou rouge. Le porteur situe sa décision de 0 à 10, dit ce qui fait qu'elle en est déjà là puis ce qui la ferait monter d'un cran. Ces questions viennent de l'approche orientée solution, née des travaux des psychothérapeutes Steve de Shazer et Insoo Kim Berg. Elles partent de ce qui fonctionne déjà.
Kotter raconte le cas d'un président de division qui réunit pendant une semaine hors site le groupe de dix dirigeants qu'il veut voir piloter le changement de sa division. Il traite cette semaine comme le début d'un processus. Un autre séminaire suit quelques mois plus tard et, entre les deux, il multiplie les gestes qui entretiennent la confiance de ce groupe.
Quand un séminaire de direction ne suffit-il pas ?
Quand le comité attend de lui ce qu'un événement ne peut pas donner, une stratégie construite en deux jours ou un fonctionnement d'équipe transformé. Kotter écrit de la vision d'une transformation qu'elle ne se crée pas en une seule réunion et demande des mois, parfois des années. Un séminaire peut lancer ce travail, trancher entre des options ou valider une étape.
Un comité qui peine à décider ensemble d'une réunion à l'autre relève d'un accompagnement dans la durée. Le séminaire y trouve sa place comme une séquence de travail parmi d'autres, insérée dans un cycle régulier.
Les tensions entre personnes qu'un séminaire fait apparaître se travaillent ensuite, avec le temps qu'elles demandent. La souffrance psychique, le harcèlement et le soin sortent du champ d'un séminaire comme de celui du coach. Ils relèvent du médecin du travail, du service de prévention et de santé au travail ou d'un professionnel de santé.
D'où je parle
J'accompagne des équipes, des managers comme des CODIR depuis 2012, année où j'ai aussi commencé à pratiquer la facilitation, dans une carrière commencée en 1998 dont quatorze ans à manager des équipes. Cet article s'appuie sur les auteurs cités pour décrire ce qui fait tenir les décisions d'un séminaire de direction.
Questions fréquentes
Le temps de rendre les décisions attendues. Dans la fable de Patrick Lencioni, le comité tient chaque année un séminaire de trois jours et chaque trimestre un séminaire de deux jours. John Kotter décrit des retraites de trois à six jours. Pour une à trois décisions bien préparées, une ou deux journées suffisent souvent.
Il aide quand le dirigeant prend part aux débats à animer. Animer et trancher en même temps le place dans deux rôles qui se gênent. Le facilitateur tient le déroulé et laisse au comité le fond des décisions. Un dirigeant peut animer lui-même un sujet sur lequel il n'a pas de position à défendre.
Le team building cherche d'abord à rapprocher les personnes. Le séminaire de direction cherche à faire décider le comité. Les deux se combinent souvent dans un même déplacement hors site. Le programme réserve alors aux décisions un temps protégé et annonce ce qui relève de chaque partie.
Appliquer la règle annoncée à l'ouverture. Si elle prévoit que le dirigeant tranche en cas d'impasse, il le fait devant le comité en disant ce qu'il a retenu des avis entendus. Sinon, le sujet entre au relevé avec la personne qui l'instruira et la date à laquelle il reviendra.
Alain Cardon déconseille de placer l'atelier hors site au départ d'un coaching d'équipe, sous peine de le voir assimilé à du team building. Dans un accompagnement, le séminaire trouve sa place en cours de route, comme une séquence de travail parmi d'autres.
Par un échange avec le dirigeant qui le commande, autour des décisions attendues. Écrivez-les en une phrase chacune, avec la règle qui servira à trancher. Si la liste dépasse trois décisions, choisissez avant de réserver le lieu. Pour préparer ce cadrage ensemble, réservons un échange de 30 minutes.
Votre prochain séminaire de direction doit-il rendre une décision ?
Que vous soyez dirigeant, membre d'un comité de direction ou DRH, un premier échange permet de formuler les décisions que votre séminaire doit rendre et de choisir le format qui les fera tenir au retour.
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