L'écoute active de Carl Rogers est une écoute empathique

Combien de fois, en réunion ou en tête-à-tête, avez-vous senti que votre interlocuteur préparait sa réponse au lieu d'écouter ce que vous disiez ? Cette écoute tournée vers la riposte reste courante dans les organisations. Pourtant la qualité de l'écoute reste l'un des leviers les plus sûrs pour créer de la confiance et désamorcer les tensions dans une équipe.

Depuis 2012, j'accompagne des managers et des CODIR en coaching et en facilitation d'équipe. L'écoute active compte parmi les compétences de base de ce métier, une conversation difficile ou une décision collective prenant rarement racine quand personne ne s'est senti entendu. Cet article reprend ce que Rogers a réellement écrit, les attitudes qui font obstacle et les gestes qui permettent de pratiquer dès demain.

Qu'est-ce que l'écoute active selon Carl Rogers ?

Selon Carl Rogers, l'écoute active est une écoute où celui qui écoute prend une responsabilité définie, celle de saisir les faits et les sentiments de son interlocuteur pour l'aider à résoudre lui-même son problème. L'expression naît en 1957 dans Active Listening, un fascicule de l'Industrial Relations Center de l'université de Chicago signé par les psychologues Carl Rogers et Richard Farson. Rogers, l'un des fondateurs de la psychologie humaniste, y transpose au monde du travail ce qu'il avait appris dans la relation d'aide.

Le texte s'adresse au contremaître et au cadre dirigeant. Ses exemples parlent d'un ordre de production et d'un réglage de machine, sa dernière partie répond aux objections de rentabilité. L'écoute active est donc née comme un outil de management avant de passer dans les manuels de communication. On la dit aussi écoute empathique, ou écoute rogérienne quand on veut nommer son auteur.

Le mot « active » tient à cette responsabilité. Celui qui écoute cherche le sens que les mots ont pour l'autre au lieu de les absorber passivement. Rogers et Farson distinguent l'écoute active de celle de l'avocat qui guette les contradictions d'un témoin. Ils refusent aussi d'en faire une technique détachable de l'attitude de celui qui l'emploie. Elle n'oblige pas non plus à changer sa décision, le responsable pouvant entendre le sentiment de l'autre et maintenir la tâche demandée.

Les principes de l'écoute active selon Rogers et Farson

Le fascicule ramène la pratique à trois consignes et à un test :

1. Écouter le sens total. Tout message porte un contenu et un sentiment. Le même compte rendu de travail, dit sur un ton neutre ou avec exaspération, transmet deux messages différents.
2. Répondre au sentiment. Quand l'émotion compte plus que le contenu, répondre au contenu tombe à côté. Trois questions guident l'écoute, à savoir ce que l'autre cherche à dire, ce que cela signifie pour lui et comment il voit la situation.
3. Relever tous les signes. Hésitations, ton de la voix, ce qui est appuyé ou marmonné, expression du visage, posture et gestes complètent les mots.
4. Vérifier sa compréhension. Redire dans ses propres mots ce que l'autre semble vouloir dire, puis lire dans sa réaction s'il se sent compris. Pour les deux auteurs, on n'a pas compris tant qu'on n'a pas su communiquer cette compréhension à la satisfaction de l'autre.

Ce dernier geste est la reformulation. Ses formes, ses amorces et les erreurs qui la rendent contre-productive sont détaillées dans l'article consacré à la reformulation en écoute active.

Les grandes dates de l'écoute active

L'écoute active s'est construite en un peu plus de trente ans, de la relation d'aide au management, puis la recherche expérimentale l'a mise à l'épreuve.

Que signifie l'empathie pour Carl Rogers ?

Pour Carl Rogers, l'empathie consiste à percevoir le monde intérieur de l'autre comme s'il était le sien, sans jamais perdre ce « comme si », puis à lui communiquer quelque chose de cette compréhension. Le « comme si » protège de la fusion. Rogers parle de comprendre avec une personne et non à son sujet. Ce garde-fou sépare l'empathie de la projection, sujet de l'article sur l'empathie qui comprend l'autre sans projeter.

Rogers rattache cette écoute à trois attitudes qu'il juge nécessaires à toute relation d'aide :

• La compréhension empathique : comprendre le monde tel que l'autre le vit, en suspendant sa propre interprétation.
• La congruence : être authentique, avec un accord entre ce que l'on ressent, ce dont on a conscience et ce que l'on exprime.
• Le regard positif inconditionnel : accueillir l'autre sans évaluation, dans un esprit de bienveillance authentique, quelle que soit la nature de ce qu'il partage.

La version d'école s'arrête à ces trois attitudes. Dans On Becoming a Person, traduit sous le titre Le développement de la personne, Rogers énumère pourtant cinq conditions. Les deux autres demandent que la personne se sente confrontée à un vrai problème et qu'elle perçoive, au moins en partie, l'empathie et l'acceptation qu'on lui porte. Une compréhension que l'autre ne perçoit pas ne remplit donc pas la condition, d'où le poids que Rogers et Farson donnent à la vérification.

Ces conditions viennent de la relation thérapeutique. Rogers les étend lui-même à toute relation d'aide, celle du consultant face à une équipe de direction comme celle du responsable face à son personnel. Le manager qui les emprunte n'a pas à se faire thérapeute. La souffrance et le soin relèvent d'autres professionnels, l'écoute du manager sert le travail et la relation.

Pourquoi l'écoute active améliore-t-elle la performance d'une équipe ?

L'écoute active améliore le travail d'une équipe parce qu'elle agit en amont des décisions, elle fait remonter les vrais problèmes avant qu'ils ne coûtent cher. Un collaborateur qui se sent réellement entendu expose le problème de fond plutôt que sa version présentable. Les décisions se prennent alors sur une information moins tronquée.

Rogers et Farson y ajoutent un effet de contagion. La colère appelle la colère, l'argument appelle l'argument, l'écoute appelle l'écoute. Celui qui porte une responsabilité dans une situation en fixe le ton. Qui écoute avec constance finit par être écouté à son tour.

Les deux auteurs restent prudents sur la preuve. Ils reconnaissent en 1957 que le lien entre le moral d'une équipe et sa production n'est pas établi avec certitude, leur principal appui venant d'une enquête de l'université du Michigan sur les superviseurs de groupes très productifs.

La recherche expérimentale apporte une preuve plus nette sur un point précis. Dans une étude publiée en 2014 dans l'International Journal of Listening, Harry Weger et trois coauteurs ont fait converser 115 participants avec des interlocuteurs entraînés qui répondaient par de l'écoute active, par des conseils ou par de simples acquiescements. Ceux qui avaient reçu de l'écoute active se sont sentis mieux compris que les deux autres groupes. Leur satisfaction à l'égard de la conversation a dépassé celle du groupe des acquiescements sans différer de celle des participants conseillés. Les écarts mesurés restent modestes.

L'écoute active nourrit aussi la capacité à reconnaître et accueillir les émotions, les siennes comme celles de l'autre. Cette lecture émotionnelle permet de traiter le besoin réel derrière la demande de surface.

Quelles sont les 6 attitudes d'écoute de Porter ?

Les 6 attitudes d'écoute de Porter désignent, dans l'enseignement francophone, cinq réponses spontanées qui freinent la parole de l'autre (évaluation, interprétation, soutien, enquête et solution) ainsi que l'attitude de compréhension qu'elles empêchent. Le psychologue Elias H. Porter, proche de Carl Rogers, les a décrites en 1950 dans An Introduction to Therapeutic Counseling.

Le compte varie selon les sources. Porter opposait six attitudes à la compréhension. Rogers en a regroupé deux en une seule, la solution du problème, d'où les cinq réponses que le psychosociologue Roger Mucchielli présente dans L'entretien de face-à-face dans la relation d'aide, avec les réactions que chacune provoque. La compréhension complète la liste comme l'attitude visée. Elle passe par la reformulation.

La leçon pratique tient à l'ordre. Les cinq premières attitudes gardent leur utilité, à condition d'arriver après la compréhension. Reformuler d'abord, puis questionner, soutenir ou proposer une solution ensuite, une fois que la personne se sent comprise.

Rogers et Farson ajoutent une nuance que les grilles de feedback reprennent rarement. Une évaluation positive bloque presque autant qu'une négative, dire à quelqu'un qu'il est bon lui rendant plus difficile d'avouer ce qui le tourmente.

Comment pratiquer l'écoute active en management et en coaching ?

Pratiquer l'écoute active revient à écouter, vérifier sa compréhension, puis seulement agir. La séquence vaut en entretien individuel, en réunion d'équipe comme en séance de coaching.

En entretien individuel

Le tête-à-tête est le terrain le plus simple. Rogers et Farson y prennent leur exemple le plus connu, deux réponses possibles à un contremaître furieux d'un ordre de production intenable. La première répond au contenu et rappelle que l'ordre vient d'en haut. La seconde répond au sentiment, nomme l'agacement puis la crainte d'annoncer cette charge à l'équipe. Dans cette version, le contremaître conclut de lui-même qu'il doit prévenir ses équipiers.

• Ouvrir par une question ouverte (« Comment ça se passe pour toi sur ce projet en ce moment ? »).
• Laisser l'autre aller au bout de son idée avant de reformuler.
• Accepter le silence, souvent une invitation à approfondir.
• Reporter la résolution de problème tant que le ressenti n'a pas été entendu.
• Terminer en marquant un signe de reconnaissance sincère sur ce qui a été dit ou fait.

En réunion de direction ou d'équipe

En collectif, l'écoute du responsable donne un modèle que l'équipe s'autorise à reproduire. Un comité où le dirigeant reformule avant de trancher devient un comité où les vrais sujets se disent.

• Reformuler chaque position avant de l'évaluer (« Je comprends que votre position est X, y a-t-il d'autres éléments ? »).
• Faire écrire chacun avant le tour de table, pour que la première prise de parole ne formate pas le reste.
• Nommer les tensions implicites (« J'ai l'impression qu'il y a un non-dit ici, est-ce que je me trompe ? »).

Avant un débat de décision, je fais recueillir les positions par écrit, très souvent sur des post-it. Les options, les accords et les désaccords deviennent visibles. Chacun a le temps de réfléchir, rien ne s'oublie et l'équipe garde une trace de ce qui s'est dit de bien.

En séance de coaching

En coaching, l'écoute active forme la posture de base bien plus qu'une technique parmi d'autres. Associée à l'Intervention Orientée Solution, approche dont je suis formateur certifié depuis 2025, elle aide le coaché à identifier ses propres ressources au lieu d'attendre une solution venue de l'extérieur. Elle sert aussi de base pour structurer un feedback qui sera réellement reçu.

En management, le silence n'est pas un vide à combler par une solution toute faite. C'est l'espace nécessaire pour qu'un collaborateur passe du problème de surface au besoin réel. Alexis Leroy, coaching professionnel et facilitation

Quels obstacles et quelles limites rencontre l'écoute active ?

Les obstacles les plus coriaces viennent de celui qui écoute. Rogers et Farson voient dans ses propres émotions une barrière d'autant plus haute que l'écoute devient nécessaire. Les connaître permet de rester lucide sur la méthode.

Les cinq obstacles les plus fréquents

1. Le monologue intérieur : préparer sa réponse pendant que l'autre parle. Antidote : s'interdire de répondre avant d'avoir vérifié sa compréhension.
2. Les filtres émotionnels : nos a priori colorent ce que l'on entend, effet qui relève de nos biais cognitifs. Antidote : nommer en silence son a priori avant l'échange pour en réduire l'emprise.
3. La défensivité : d'après Rogers et Farson, les points sur lesquels on se montre le plus véhément sont souvent ceux dont on cherche à se convaincre soi-même. Antidote : marquer une pause, puis dire sa préoccupation plutôt que la réprimer.
4. La pression du temps : elle pousse à conclure avant d'avoir compris. Antidote : réserver explicitement le début de l'échange à la seule écoute.
5. Le besoin d'avoir raison : fréquent chez les managers experts. Antidote : se rappeler que l'objectif est de comprendre avant de convaincre.

Écouter vraiment comporte aussi un risque que Rogers et Farson nomment sans détour. Comprendre le sens que son expérience a pour l'autre et voir le monde comme il le voit expose à être changé soi-même. Le texte de 1957 y voit une affaire de sécurité intérieure et de courage.

Les limites à connaître

L'écoute active ne s'applique pas en toutes circonstances. En situation de crise ou d'urgence opérationnelle, le manager doit adopter une posture directive, l'écoute exigeant un temps qu'on n'a pas toujours. Face à un interlocuteur agressif ou manipulateur, une écoute inconditionnelle peut renforcer le rapport de force au lieu de l'apaiser. Il faut alors savoir repasser en mode assertif ou en recadrage. L'écoute active crée enfin les conditions du dialogue sans remplacer les outils de gestion d'un conflit d'équipe lorsque le désaccord est installé.

Reste la technique employée sans l'attitude. Rogers et Farson préviennent qu'une écoute active sans respect réel de la capacité de l'autre à se diriger devient vide et stérile. L'interlocuteur le repère vite.

L'écoute active se travaille une conversation après l'autre

L'écoute active s'entretient comme un muscle, une conversation après l'autre. Rogers et Farson le disaient dès 1957 à propos de l'ouvrier devenu contremaître. Celui-ci cesse de traiter des pièces pour traiter avec des personnes et apprendre à écouter constitue pour lui un premier pas.

Que vous soyez manager, DRH ou membre d'un CODIR, un geste simple suffit pour commencer. Lors de votre prochain entretien ou de votre prochaine réunion, vérifiez que vous avez compris avant de répondre, puis observez ce qui change. Ce sera votre première mesure concrète de l'effet de l'écoute active sur votre équipe.